Координации посредством команд.

Т

ипология фирм.В предыдущих разделах контракт был определен как совокупность правил, определяющих, в том числе, набор прав экономиче­ских агентов. В то же время фирму можно рассматривать как сеть кон­трактов. Следовательно, внутри фирмы происходит распределение правомочий в соответствии с договоренностью, достигнутой между образующими ее инди­видами. Распределением правомочий между собственниками ресурсов, объеди­ненных для достижения определенных целей, определяется ее организационно-правовая форма, которая, в свою очередь, влияет на структуру и величину из­держек внутрифирменных трансакций и систему стимулов членов фирмы.

Различным типам фирм соответствует то или иное распределение пяти основ­ных правомочий, выявленных А. Алчаном и Г. Демсетцем64 (не путать с право­мочиями из перечней С. Пейовича и А. Оноре, структурирующими право собст-

64 Alchian, Armen A. and Demsetz, Harold (1972), Production, Information Costs, and Economic Or­ganization, 62 American Economic Review, 783.


венности). Место и роль индивида в команде определяется в соответствии с об­ладанием одним или несколькими из следующих правомочий:

• правом на остаточный доход (остающийся после осуществления выплат
остальным участникам);

• правом на осуществление контроля над остальными участниками;

• правом заключать договора со всеми остальными участниками
(соответствующим статусу центрального агента);

• правом изменения членства в команде;

• правом продажи всех правомочий сразу и каждого в отдельности.

Все многообразие существующих в реальности фирм можно описать, анализи­руя распределение правомочий между их членами. Для того, чтобы ответить на вопрос, какова целевая функция той или иной фирмы, необходимо выяснить, кто из составляющих ее индивидов обладает реальными возможностями приня­тия решений и их реализации. Следующим шагом должна стать спецификация его целевой функции, или функции полезности. От этого во многом будут зави­сеть цели функционирования фирмы, а также выбор способов их достижения. Рассмотрим семь типов экономических организаций.

Частнопредпринимательская фирма является примером классической фир­мы, собственник которой обладает одновременно всеми пятью правомочиями. Каким образом это влияет на стимулы собственника и его подчиненных, а также на величину трансакционных издержек?

Выше уже говорилось о преимуществах существования центрального агента. Его наличие позволяет избежать издержек по ведению переговоров и заключе­нию многочисленных контрактов, снижает затраты оценки вклада участников производства. Центральным агентом становится владелец специфического ре­сурса, который больше других заинтересован в продолжении отношений. Оп­портунистическое поведение других членов команды может поставить под уг­розу окупаемость инвестиций, осуществленных центральным агентом в специ­фические активы, поэтому он готов заплатить максимальную цену за право кон­троля. Обладание правом на изменение членства в команде позволяет создавать достоверную угрозу наказания и предотвращать, таким образом, оппортунизм служащих.

Функции собственности и управления в частнопредпринимательской фирме объединены, следовательно, весь риск ложится на одного индивида и величина его дохода будет определяться рыночной конъюнктурой, предпринимательским талантом и способностью контролировать работу остальных членов команды. Наделение индивида правом на остаточный доход предотвращает проявление оппортунизма с его стороны.

Основными положительными чертами частнопредпринимательской фирмы яв­ляются мощная мотивация собственника-управляющего, создаваемая оценкой и контролем его действий со стороны рыночного механизма и связанная с этим полная идентификация индивида с делом, которым он руководит.

Вместе с тем, концентрация права на остаточный доход у единственного собст­венника приводит к обострению проблем возникновения оппортунистического поведения со стороны других участников команды. Условием обеспечения дос-


товерности угрозы наказания служит эффективный контроль и мониторинг дея­тельности служащих. Невозможность осуществления контроля за большим ко­личеством исполнителей предопределяет небольшой размер частнопредприни­мательских фирм. Это является причиной других недостатков: недиверсифици-рованности используемых ресурсов и сфер деятельности, в результате чего уве­личивается риск и принимаются дополнительные меры предосторожности. У частнопредпринимательской фирмы могут возникнуть трудности с привлечени­ем внешних инвестиций, поскольку гарантией обязательств выступает только имущество заемщика. Проблема обостряется, если центральным агентом высту­пает собственник специфического человеческого капитала: с его уходом рыноч­ная стоимость предприятия резко падает. Сужение временного горизонта по личным обстоятельствам может стать причиной недоинвестирования средств, предпочтения сбережения или потребления. Наконец, важным недостатком яв­ляется необходимость выполнения одним человеком нескольких функций. Ог­раниченность познавательных способностей индивида может стать причиной его некомпетентности.

На основании выявленных преимуществ и недостатков можно сделать выводы о сферах деятельности, в которых частнопредпринимательские фирмы будут наи­более эффективны. Их функционирование приведет к достижению хороших ре­зультатов там, где незначителен потенциал экономии на масштабе и разнообра­зии производства, сравнительно высока отдача от самоконтроля, связанного с поддержанием определенного стандарта качества продукта или услуги, высоки издержки внешнего контроля.

В партнерствесовокупность правомочий принадлежит не одному, а несколь­ким индивидам, причем реализация права на их передачу может быть ограниче­на. Право на остаточный доход принадлежит теперь всем владельцам специфи­ческих ресурсов и принимает форму участия в прибыли. Вместе с тем, соедине­ние права на остаточный доход и на контроль может в этих условиях не обеспе­чивать достаточной защиты от оппортунизма. Существует риск обострения проблемы безбилетника: члены команды, неидентифицирующие себя с общим делом, могут счесть возможным экономить собственные усилия, при этом на каждого из них будет приходиться незначительная доля потенциальных потерь. Ограничения на размер партнерства накладываются в связи с усложнением оценки вклада каждого партнера в совокупный продукт при росте размеров группы, сопровождающихся снижением степени ее однородности. В этой си­туации уменьшение риска проявления оппортунистического поведения про­изойдет в той мере, в какой окажется возможным осуществление взаимного контроля участников команды.

Вместе с тем, увеличение количества партнеров имеет и положительные сторо­ны. По мере роста партнерства ослабевают финансовые ограничения, что позво­ляет в большей мере использовать положительные эффекты масштаба произ­водства, диверсифицировать виды производимой продукции и оказываемых ус­луг. Это также приводит к снижению рисковости инвестиций и расширению временного горизонта функционирования фирмы.

В партнерстве право на остаточный доход, так же как и в частнопредпринима­тельской фирме совмещено с правом контроля и управления, но реализация правомочий отдельным индивидом возможна только по согласованию с други­ми партнерами. Это предопределяет повышение издержек принятия решений в


рамках данного типа организации. Возможным вариантом снижения остроты проблемы является неформальная специализация некоторых членов на реализа­ции отдельных правомочий. В то же время, стабильность существования орга­низации может быть поставлена под угрозу, в связи со стремлением одного из партнеров занять доминирующее положение, что приведет к ухудшению стра­тегического положения в фирме других ее членов.

Равноправие обычно наблюдается между собственниками специфического че­ловеческого капитала, поэтому партнерства часто встречаются в сфере научной, артистической, интеллектуальной деятельности. В этих областях трудно осуще­ствлять контроль за деятельностью членов команды. Равномерное распределе­ние прав на остаточный доход и на контроль, а также культивирование нефор­мальных отношений, является наиболее эффективным способом предотвраще­ния оппортунистического поведения.

В самоуправляющейся фирме (производственном кооперативе) всеми правами наделены собственники как специфических, так и общих ресурсов. Вместе с тем, они могут реализовывать свои правомочия, только являясь работниками предприятия, что существенно сужает временной горизонт принимающих ре­шение индивидов, чье право на передачу правомочий также ограничено.

В производственном кооперативе ни один из членов команды не может само­стоятельно реализовать право собственности на капитальное имущество. Работ­ники предприятия используют активы только в процессе производства, поэтому члены кооператива предпочтут распределение прибыли между собой осуществ­лению инвестиционных проектов. Кроме того, они будут препятствовать найму новых работников.

Возможность участия в прибыли всех членов самоуправляющейся фирмы, тео­ретически означает согласованность их мотиваций. Вместе с тем, в краткосроч­ной перспективе индивид может найти для себя более выгодным снизить уро­вень усилий. Вероятность оппортунистического поведения повышается, если нет эффективных форм внутригруппового контроля, отсутствуют санкции за отклонение от общепринятых норм поведения. В этих условиях индивид будет получать ту же зарплату, а причитающаяся ему доля прибыли снизится незна­чительно, ввиду сравнительно небольшого сокращения общей суммы. Однако, если каждый работник будет рассуждать подобным образом, то это приведет к исчерпанию сверхсуммативного эффекта и соответствующему сокращению до­ходов фирмы.

Самоуправляющаяся фирма имеет сравнительные преимущества в условиях, когда ее рабочие разделяют общую систему ценностей, созданную, например, распространяемой идеологией. В противном случае, у фирмы с подобной струк­турой правомочий возникнут проблемы с накоплением капитала и коллектив­ным отлыниванием.

У членов неприбыльной фирмы (некоммерческой организации) отсутствует право на остаточный доход, поскольку получаемая прибыль не распределяется. Право на контроль может реализовываться как всеми членами организации, так и назначаемым управляющим. Остальными правомочиями владеют в равной степени все члены фирмы, однако право на их передачу не может быть реализо­вано: индивид может только принять решение о собственном уходе.


В отсутствие права на остаточный доход необходимы другие факторы, позво­ляющие предотвратить оппортунизм участников некоммерческой организации. Ими становятся взаимовыгодность сотрудничества и персонализация отноше­ний. В этих условиях постоянство состава участников является специфическим активом. В качестве примера рассмотрим потребительские кооперативы и кре­дитные союзы. Они возникают, как правило, путем объединения средств хоро­шо знающих друг друга людей, чьи отношения основываются на взаимном до­верии и неформальных нормах поведения. Фактически собственниками органи­зации являются потребители ее услуг, что выступает дополнительной причиной выдачи кредита на выгодных условиях, поэтому потеря членства в организации оказывается достаточно серьезной угрозой наказания. Возможность получения дешевого кредита может рассматриваться как способ присвоения части оста­точного дохода.

Вместе с тем, распределение правомочий в данной организации может стать причиной неэффективности контроля за деятельностью управляющего, а следо­вательно создать предпосылки к возникновению оппортунистического поведе­ния с его стороны, выражающегося в присвоении части остаточного дохода. Р.И. Капелюшников, ссылаясь на эмпирические исследования, отмечает, что данные организации отличаются высоким уровнем издержек и большей про­должительностью сроков службы управляющих, а также медленными темпами роста, обусловленного предпочтением низкодоходных и малорисковых вложе-

НИИ .

Отдельно следует упомянуть неприбыльные благотворительные организации. Стимулами к их существованию может являться широкий спектр мотиваций: от высоких идей и альтруистических устремлений, до уклонения от налогов и же­лания создать себе положительный имидж. В обоих случаях также высок риск проявления оппортунизма со стороны управляющих, следящих за распределе­нием собранных средств.

В государственной фирме право на остаточный доход и на контроль оказыва­ются размытыми. Государственная собственность подразумевает, что ключевы­ми правомочиями обладает население (налогоплательщики). Однако, поскольку принятие коллективных решений требует высоких издержек координации, то избиратели, как правило, делегирует свои полномочия представителям органов власти, которые в свою очередь назначают чиновников для надзора за деятель­ностью государственного предприятия. Чиновник координирует действия наем­ного управляющего.

В описываемой ситуации право на остаточный доход фактически не могут реа­лизовать ни собственники, ни избираемый представитель власти, ни чиновник, ни управляющий. Собираемые платежи за предоставление услуг поступают в бюджет и могут лишь частично идти на покрытие издержек функционирования предприятия, Сумма, превышающая необходимую для этих целей, не выплачи­вается управляющему и не раздается гражданам, а идет на финансирование дру­гих статей бюджета, в соответствии с принятыми схемами распределения. В этой ситуации затруднено как создание стимулов у управляющего к приложе­нию оптимального уровня усилий и принятию эффективных решений, так и у собственников - к контролю за деятельностью высшего менеджмента. Если

65 Капелюшников Р.И. (1990), Экономическая теория прав собственности, М.: ИМЭМО, с.74.


предприятие, оказывается убыточным и субсидируемым, то уверенность, что издержки будут покрыты в любом случае, а риск банкротства невелик ввиду значимости производимой продукции еще больше снижает стимулы рабочих и управляющих.

Существование данной организации предполагает наличие нескольких связок поручитель - исполнитель. В этих условиях проведение мониторинга на каждой стадии является нежелательным процессом, ввиду его трудоемкости. Наилуч­шим путем предотвращения оппортунистического поведения было бы создание системы стимулов, пронизывающих все звенья иерархической цепочки и согла­совывающих мотивацию первичного поручителя (потребителей) и конечного исполнителя (управляющего государственным предприятием). Однако ситуация осложняется несогласованностью функций полезности участников данной ие­рархии. Население беспокоит, прежде всего, качество и экономическая доступ­ность товаров и услуг. Избираемого представителя власти - его политическая карьера. Назначаемый чиновник обеспокоен сохранением своего положения и возможностями роста в рамках бюрократического аппарата. Управляющий так­же может думать о перспективах роста, но ближайшей его целью является по­лучение более высокого вознаграждения за свои усилия.

Отсутствие права на доход в денежной форме делает предпочтительным полу­чение неденежного удовлетворения, в соответствии с функциями полезности поручителей и исполнителей. Никому из них оказывается не выгодным повы­шение цен на продукцию: населению, поскольку оно является потребителем, депутату, поскольку принятие подобных популистских решений склоняет в его пользу избирателей, чиновнику, поскольку это приводит к дефициту, а следова­тельно получению выгод от использования неценовых форм рационирования. Создание комфортных условий для работы и отдых управляющих и служащих, хотя и приводит к повышению непроизводственных издержек, может никак не отразиться на цене, уплачиваемой конечным потребителем.

Отметим, что как служащие предприятий, так и собственники не могут передать свои правомочия другим экономическим агентам. Это приводит к невозможно­сти специализации индивидов в соответствии с их отношением к риску и ослаб­ляет эффект разделения функций в зависимости от сравнительных преимуществ в их выполнении. Также затруднено использование внешних механизмов кон­троля за действиями менеджеров (получение биржевой оценки), отсутствует рынок поглощений: сфера деятельности может быть непривлекательной для ча­стного сектора и в то же время государство выступает гарантом перед кредито­рами.

Вместе с тем, государственные предприятия имеют сравнительные преимуще­ства в тех областях, где необходимо осуществление долгосрочных инвестиций, а результат оказывается неопределенным и права собственности на него сложно специфицировать, например, в сфере фундаментальных исследований. Кроме того, осуществление некоторых видов деятельности (оборона, охрана порядка) требует высокой достоверности угрозы наказания и признания легитимности власти и создание соответствующих идеологических установок.

Регулируемая фирма. Применение различных методов регулирования, как пра­вило, приводит к снижению прибыли фирмы и ее перераспределению в пользу других экономических агентов, что ограничивает право собственников на при­своение остаточного дохода. Распределение остальных правомочий зависит от


размера предприятия. Если речь идет о крупной корпорации, то право на кон­троль будет принадлежать управляющему. Собственники, обладающие правом на остаточной доход в ограниченной форме, будут более терпимо относиться к оппортунистическому поведению менеджеров, выражающемуся в принятии не­эффективных решений, ведущих к необоснованному увеличению производст­венных и непроизводственных издержек. Вместе с тем право на контроль также оказывается в большей или меньшей степени ограничено, в зависимости от вы­бора метода регулирования. Основными факторами при принятии решения яв­ляются: достоверность обязательств правительства и органов регулирования по применению выработанных процедур, скорость смены технологии производст­ва, необходимость регулирования объема и качества выпускаемой продукции, а также возможность захвата регулирующего органа. Однако даже в условиях достоверности обязательств органов власти, ограничение прав собственников и управляющих сказывается на возможности получения косвенных оценок дейст­вия менеджеров при котировке акций на фондовом рынке.

Регулирование, как правило, применяется для ограничения возможности зло­употребления доминирующим положением со стороны одного из участников сделки, а также в условиях существования положительных и отрицательных внешних эффектов.

В открытой корпорации специфическим ресурсом является физический капи­тал. Именно его владельцы, акционеры, претендуют на право получения оста­точного дохода. Вместе с тем, рост размеров предприятия приводит к невоз­можности реализации этого права небольшой группой хорошо знающих друг друга людей. Для управления крупной компанией требуются специфические знания и навыки, поэтому в этих условиях право собственников на управление сводится к праву контроля за высшими менеджерами, которым также передает­ся право на изменение членства в команде.

Преимущества такой организационной формы состоят в ограниченной ответст­венности акционеров, что является немаловажным стимулом для мобилизации крупных сумм рискового капитала в условиях высокого уровня неопределенно­сти. У открытой корпорации шире временной горизонт, поскольку при выбытии одного из членов команды не происходит изъятия специфических ресурсов. Разделение права на остаточный доход, связанного с несением риска, и права на управление также может привести к увеличению экономической эффективности в рамках сложной организационной структуры. Подобная специализация позво­ляет преложить риск на нейтрально относящегося к нему индивида, каковым является поручитель (владелец акций) и делегировать право принятия решений исполнителю, обладающему специфическими знаниями или информацией.

Вместе с тем распыление права на остаточный доход среди акционеров и деле­гирование ими права управления высшим менеджерам создает определенные трудности в организации контроля за действиями последних. Функция полезно­сти менеджеров может включать много компонентов, но только при создании определенных стимулов они будут заинтересованы в увеличении прибыли кор­порации. В этих условиях прибыль, скорее всего, не достигнет максимального уровня, поскольку менеджеры будут стараться завышать уровень непроизводст­венных издержек, раздувать штаты, не принимать рискованные решения, эко­номить собственные усилия.


Среди преимуществ данной организационной формы следует отметить возмож­ность получения дополнительной информации об эффективности действий ме­неджеров в виде косвенных сигналов с фондового рынка. При снижении уровня дивидендов, со временем падает и доверие акционеров к решениям управляю­щих, начинается массовый сброс акций, что влияет на их курсовую стоимость. Это имеет ряд негативных последствий для менеджеров всех уровней: снятие с должности, снижение статуса в связи с поглощением компании, создание пло­хой репутации на рынке менеджерских услуг. Последнее может быть также эф­фективным средством обеспечения взаимного контроля управляющих, посколь­ку стороннему наблюдателю трудно выявить, кто именно виноват в ухудшении положения компании.

Появление открытой корпорации связано с развитием технологии массового производства, осуществляемого в условиях значительной экономии на масшта­бе. Применение подобной технологии требует не только значительных капи­тальных вложений, но и сложной внутренней организации.

Рассмотрим, каким образом изменения во внутренней организации крупной компании влияют на систему стимулов менеджеров высшего и среднего звена. О. Уильямсон выделяет три базовые структуры управления корпорацией: У-структуру, Х-структуру и М-структуру .

У-структура появилась впервые в США в связи с необходимостью осуществления коор­динации железнодорожных перевозок. В результате децентрализованного получения и выпол­нения подрядов на строительство железных дорог, технологически единое полотно, оказалось поделенным между автономными собственниками. В этой ситуации повышались издержки ко­ординации взаимодействия экономических агентов и заключения контрактов. Попыткой реше­ния проблем стало создание первой в своем роде формальной административной структуры, управляемой профессиональными менеджерами.

После ряда усовершенствований появилась децентрализованная линейно-штабная или унитарная модель организации (У-структура), в рамках которой происходит разделение сфер деятельности между линейными и функциональными менеджерами. Первые являлись руково­дителями отделений компании, сформированных по географическому признаку, и несли ответ­ственность за руководство работниками, выполнявшими базовые операции. Вторые устанавли­вали производственные стандарты и размещались в центральном офисе. Все менеджеры подчи­нялись непосредственно президенту компании. В территориальных отделениях также работали функциональные менеджеры, отвечавшие за транспортные потоки, обслуживание клиентов, ремонт и ведение бухгалтерии. Подотчетны они были не функциональным менеджерам из цен­трального офиса, а руководителям отделений.

Основным недостатком линейно-штабной модели является многозвенность иерархиче­ских ступеней, предполагающая принятие базовых решений высшим менеджментом. Подобная концентрация правомочий является необоснованной и неэффективной по ряду причин. Во-первых, информация, в процессе многократной передачи, как правило, искажается и теряет ак­туальность. Более того, повышается вероятность проявления оппортунизма служащих в виде сокрытия релевантных данных. Во-вторых, данный способ принятия решений не учитывает ог­раниченность внимания и познавательных способностей индивидов.

По мере роста размеров корпораций выделенные проблемы приобретали все большую остроту. Функциональные менеджеры уже не могли более распознавать глобальные стратегиче­ские цели фирмы и участвовать в их достижении, их больше заботило состояние руководимых ими подотделов. Объем информации также оказался чрезмерным для обработки линейными менеджерами.

Решением стало выделение сравнительно независимых подразделений по функцио­нальному признаку. Этому критерию отвечает модель холдинга (Х-структура) и мультидиви-зиональная модель (М-структура). Их использование позволяет повысить эффективность внут­рифирменного управления, поскольку способствует экономии на познавательных усилиях управляющих, одновременно снижая искажение информационных потоков, ввиду сокращения внутрифирменных коммуникаций.

66 Уильямсон О.И. (1996), Экономические институты капитализма. Фирмы, рынки, «отношен-ческая» контрактация, СПб.: Лениздат, с.445-471.


Холдинговая структура появилась раньше мультидивизиональной и, хотя и имела пре­имущества перед унитарной, с точки зрения возможностей обработки информации, не лишена была существенных недостатков. Подразделения Х-структуры обладают избыточной автономи­ей, что не позволяет высшим менеджерам осуществлять эффективный контроль за деятельно­стью руководителей функциональных подотделов. В рамках Х-структуры сложно создать меха­низмы состыковки стимулов, контроля, аудита, разрешения споров, что мешает процессу эф­фективной адаптации к экзогенным изменениям, ввиду склонности управляющих подразделе­ний к оппортунистическому поведению.

Оппортунизм может проявляться в нескольких формах. Во-первых, в отношениях с до­черними фирмами при перераспределении полученных доходов с целью оптимизации процесса инвестирования. Чем больше автономия подразделений, тем сложнее оценить экономические результаты деятельности структурной единицы, как с помощью аудиторских проверок, так и с помощью угроз наказания за предоставление ложных сведений. Вместе с тем, возможность внутрифирменного перекрестного субсидирования подрывает стимулы руководителей подраз­делений к сокращению издержек, в том числе непроизводственных. Во-вторых, при принятии ключевых решений органом, состоящим из руководителей структурных единиц, возникает опасность замены глобальных целей развития компании подцелями функциональных подразде­лений и развитием взаимовыгодного способа принятия решений, когда за предложение голосу­ют только в ожидании подобного отношения к собственным предложениям.

Для решения этих проблем П. Дюпоном и А. Слоуном в 1920-х годах была разработана мультидивизиональная структура управления, в рамках которой предполагалось существование полуавтономных подразделений. Эти подразделения должны были функционировать на прин­ципах самоокупаемости. Основным показателем эффективности являлся показатель величины прибыли, которую удавалось получить, с помощью ресурсов, выделяемых головным офисом. Право использования денежных средств в этих условиях становилось объектом инвестиционной конкуренции между подразделениями. Было сделано еще одно важное нововведение: цели функционирования компании в краткосрочном и долгосрочном периодах определялись разными людьми. Принятие оперативных решений должно быть сосредоточено на низших уровнях ие­рархии, а стратегических — на высших. Управление процессом производства в рамках подразде­ления осуществлялось его руководителем, а принятие стратегических решений — стало задачей генеральной дирекции, состоявшей из нескольких генеральных менеджеров с собственным шта­том советников и экспертов. Это позволило снизить вероятность принятия взаимовыгодных ре­шений, поскольку менеджеры теперь не выражали интересы одного из подразделений. Кроме того, в рамках М-структуры высший менеджмент имел возможность контролировать и коорди­нировать деятельность подразделений, проводить внутренний аудит, распределять ресурсы и осуществлять стратегическое планирование, что создавало у них адекватную систему стимулов к достижению глобальных целей функционирования всей компании.

Таким образом, организационные характеристики М-структуры позволяют учитывать как ограниченную рациональность индивидов, так и их склонность к оппортунизму. Специали­зация различных уровней иерархии на принятии тактических либо стратегических решений, предотвращает рассеивание внимания, искажение информационных потоков и позволяет ис­пользовать выгоды от специализации в получении и применении специфических знаний и на­выков.

О. Уильямсон отмечает, выбор У-структуры, Х-структуры или М-структуры осуществ­ляется на тех же основаниях, что и выбор технологии производства и степени специфичности активов (данная модель приводится в последнем разделе). Использование Х-структуры и М-структуры повышает эффективность функционирования корпорации, благодаря улучшению обработки информации. Вместе с тем, применение этих моделей может привести к развитию оппортунизма менеджеров. Гарантии, снижающие риск оппортунистического поведения созда­ются в рамках М-структуры.


/footer.php"; ?>