Організаційне управління як один із ключових аспектів соціальної відповідальності

 

Одним із ключових аспектів соціальної відповідальності є організаційне управ­ління. Організаційне управління розглядається як система, за допомогою якої здійснюється керівництво організацією задля досягнення цілей організації.

Структури і процеси організаційного управління можуть мати різні форми, за­лежно від типу, розміру та інших характеристик організації. Проте, як зазначено у проекті Керівництва із соціальної відповідальності (ISO 26000), організації, які намагаються стати соціально відповідальними, повинні застосовувати організа­ційне управління на принципах і практиці прозорості, підзвітності, відповідності правовим нормам, етичної поведінки та врахування інтересів зацікавлених сторін.

Головними перевагами організаційного управління, заснованого на цих прин­ципах, є:

• краще розуміння потреб і очікувань суспільства;

• підвищення ефективності управління ризиками;

• поліпшення взаємостосунків із зацікавленими сторонами;

• поліпшення репутації організації в цілому. Розглянемо більш конкретно кожен із цих принципів.

Прозорість, або транспарентність, у питаннях організаційного управ­ління організації розглядається як своєчасне, об'єктивне інформування щодо рішень і дій організації. Таке інформування стосується як членів або працівників організації, так і всіх зацікавлених сторін. До зацікавлених сторін відносять осіб або групи осіб, організації, на які впливає або від яких залежить діяльність ор­ганізації: органи влади; бізнес-організації (у т. ч. постачальників); громадські організації або ініціативні групи, які презентують інтереси громади; об’єднання працівників організації; споживачів, клієнтів або їх об'єднання та представників інших організацій, які не належать до інших категорій зацікавлених сторін і які намагаються просувати соціальну відповідальність через освіту, тренінги, на­вчання та дослідження, розробляють стандарти, кодекси практичної діяльності тощо або які надають послуги стосовно реалізації та підтримки діяльності із соці­альної відповідальності. Останню категорію можна умовно назвати дослідними інституціями.

Підзвітністьрозглядається як обов'язок і готовність організації брати відпо­відальність за свої рішення і дії перед усіма групами зацікавлених сторін, на які впливають ці рішення або дії. Застосування принципу підзвітності також перед­бачає, що рішення і дії організації будуть ефективними, а обов'язок, який узяла на себе організація, буде обов'язково виконано.

Міжнародні експерти, які працювали над проектом Керівництва із соціальної відповідальності (ISO 26000), визначили такі сфери, за які організація повинна звітувати:

• показники роботи організації, які встановлюються відповідно до її цілей;

• ефективне використання ресурсів (людських, фінансових, природних), використовуючи для цього прийняті форми звітування;

• наслідки рішень і дій організації, навіть якщо вони були неумисні або непередбачувані;

• визначення повноважень і відповідальності за різноманітними функціями в організації відносно того, як рішення будуть прийматися, реалізовувати­ся і переглядатися;

• надання оцінки відповідності рішень і дій організації нормативно-право­вим нормам, у тому числі і внутрішньоорганізаційним нормам;

• вплив рішень і дій організації на зацікавленісторони;

• відповідність рішень і дій організації її повноваженням і цілям.

Одним з інструментів відкритості та підзвітності організацій є підготовка соціальної, або нефінансової, звітності.

Головною метою соціальної звітності є надання ґрунтовного аналізу соціально відповідальної діяльності організації для майбутнього планування діяльності.

Якщо для організацій Європи та Америки підготовка соціального звіту стала традиційною практикою, то переважна більшість українських організацій ніко­ли не робила соціального звіту як самостійного документа або частини загально­го звіту організації. Проте перші приклади підготовки таких звітів в Україні вже є: Місrosoft, Соса-Соlа, Intel, Тоуоtа тощо. Досить часто такі звіти розміщують на веб-сторінці організації.

Існують різні форми підготовки соціального звіту:

• стандартизовані (АА1000, GRI, SА 8000, інструкція з питань нефінансового звітування «Звіт з прогресу» мережі Глобального договору ООН в Україні тощо);

• звіт у вільній формі.

Проте в якій би формі не готувався звіт, головними принципами його підго­товки є:

• систематичність підготовки і оприлюднення;

• верифікація третьою стороною;

• базування на очікуваннях зацікавлених сторін.

Слід підкреслити, що процес верифікації здійснює організація або особи, які не брали участі в підготовці звіту. Як правило, звіт з верифікації публікують як частину соціального звіту.

До основних питань, на яких акцентується в соціальному звіті, належать еко­логічні питання, трудові практики, права людини (у т. ч. на робочому місці), до­тримання прав споживачів, вклад організації в соціально-економічний розвиток тощо.

Громадськість має певні очікування від інформації, представленої в соціаль­ному звіті, які були виявлені за результатами дослідження КРМG і SustainAbility «Врахуйте мене» у 2008 році серед 2 279 читачів у всьому світі:

1. Читачам хотілося б дізнатися про те, чого не вдалося компанії досягти по­рівняно із запланованими цілями і як ці цілі були трансформовані.

2. Читачам цікавий не внесок компанії (наприклад, скільки заходів прове­ли), а результат цих заходів.

3. На думку читачів, слід посилити діалог із зацікавленими сторонами та включити їхні думки у звіт.

4. Потрібні підтвердження наданої у звіті інформації (верифікація звіту).

5. Читачі хочуть пояснення зв'язку між соціальною стратегією і бізнес-стратегією організації.

За міжнародними експертними даними, переваги, які отримує компанія від підготовки і оприлюднення звіту, - це підвищення рівня довіри основних груп зацікавлених сторін, їхньої лояльності до організації, поліпшення репутації ор­ганізації загалом.

Дотримання правових норм(або юридична відповідальність), як відзначають науковці і експерти, - це основа, або мінімум соціальної відповідальності орга­нізації. Відповідно до цього одним із головним завдань організаційного управ­ління є встановлення культури дотримання всіх нормативно-правових норм, які регулюють ту чи іншу сферу життєдіяльності організації: сплати податків, наймання на роботу, дотримання прав людини на робочому місці (дотримання права на свободу об'єднань та колективні угоди, заборона дитячої і примусової праці, заборона дискримінації на робочому місці), дотримання прав споживачів, безпечності виробництва тощо. Проте не всі питання життєдіяльності регулю­ються правовими нормами.

З огляду на це великого значення набувають питання етики. Організація повинна розробити й запровадити заходи, які допоможуть стимулювати етичну поведінку як усередині організації, так і ззовні шляхом роз'яснення норм, прин­ципів і стандартів етичної поведінки всіх працівників організації, стимулювання їх дотримання та запровадження механізму контролю за їх дотриманням.

До таких заходів можна віднести розробку кодексів етики, створення коміте­тів з етики тощо. Кодекси етики, які розробляються і запроваджуються в орга­нізації, як правило, містять перелік цінностей, яких дотримується організація, та правила поведінки членів організації. Як правило, кодекси мають і перелік тих форм поведінки, які забороняються: отримання хабара, особистого зиску, вимагання винагороди, використання службової інформації в особистих цілях, підкуп (у т. ч. і представників державних органів) тощо. Кодекси етики не мають юридичної сили, але організації намагаються стимулювати всіх працівників до їх безумовного виконання. Інколи організації не розробляють кодексів етики, а проголошують у місії організації цінності, яких вони дотримуються, або приєд­нуються до кодексів етики професійних асоціацій, до яких вони належать.

Донедавна практика розроблення і оприлюднення місії та етичних кодексів не була притаманна українським компаніям. Так, за результатами опитування, прове­деного ООН 2005 року, серед опитаних компаній тільки половина (49,7%) мали затверджений компанією кодекс поведінки (місію, кодекс етичної поведінки та проголошені цінності), ще 32,9% опитаних компаній планували їх мати. Як зазначили автори дослідження, «загалом, це не є високим показником для бізнес-структур, що працюють в умовах ринкової економіки. З погляду поширення концепції СВБ в українському суспільстві це може свідчити про відсутність у по­ловини опитаних компаній чітко усвідомленого свого зв'язку із суспільством». Проте сьогодні можна помітити посилення уваги більшості організацій до пи­тань розроблення і прийняття кодексів етики.

Урахування інтересів зацікавлених сторін. Виходячи з положення про від­критість організації зовнішньому середовищу та значний вплив зовнішнього середовища на організацію, цілі організації не можуть бути обмежені тільки ін­тересами самої організації. Інші зацікавлені сторони теж можуть мати інтереси і потреби, які повинна враховувати організація у своїй діяльності. Процес орга­нізаційного управління організації, яка прагне бути соціально відповідальною, має включати ідентифікацію груп зацікавлених сторін, збалансування потреб та інтересів організації і зацікавлених сторін та залучення зацікавлених сторін до процесу прийняття рішень.

Ідентифікація груп зацікавлених сторін передбачає виявлення тих груп, щодо яких нормативно визначено обов'язки, груп, на які найбільший вплив (як по­зитивний, так і негативний) має діяльність організації, та груп, які можуть мати спільні з організацією цілі.

Слід розуміти, що різні групи зацікавлених сторін можуть мати різні, а інколи й конкурентні інтереси як між собою, так і з організацією, тому перед організаці­єю постає завдання збалансування цих інтересів і потреб.

Залучення зацікавлених сторін може мати різні форми: індивідуальні зустрічі, конференції, форуми, круглі столи, створення спеціальних консультативних ко­мітетів тощо. Будь-яка організаційна форма прийнятна, якщо вона передбачає двосторонню комунікацію.

На думку міжнародних експертів, організація має:

• визнавати цінність взаємодії із зацікавленими сторонами при розробленні і впровадженні стратегії соціальної відповідальності;

• залучати зацікавлені сторони до вирішення конфліктів, які пов'язані з власними інтересами, інтересами зацікавлених сторін та суспільства загалом;

• нести відповідальність перед зацікавленими сторонами;

• поважати інтереси і потреби зацікавлених сторін та їхні можливості вза­ємодіяти з організацією.

Слід підкреслити, що організаційне управління є не тільки одним із ключо­вих аспектів соціальної відповідальності. Через організаційне управління в діяльність організації інтегруються й інші ключові аспекти соціальної відпо­відальності, до яких, відповідно до проекту Керівництва із соціальної відпові­дальності (ISO 26000), належать права людини, трудові практики, навколишнє середовище (або екологічні питання), чесне ведення справ, питання споживачів, соціально-економічний розвиток суспільства. Ця інтеграція відбувається через запровадження соціальної відповідальності як ключового елементу стратегії організації або через розробку окремої стратегії соціальної відповідальності.

Стратегія соціальної відповідальностімає бути логічним продовженням місії, цінностей та принципів діяльності організації. Соціальна відповідаль­ність має бути інтегрована в системи, політику, процеси і практику прийняття рішень з погляду впливу цих рішень на суспільство і навколишнє середовище. Відповідно до Керівництва із соціальної відповідальності організація має пері­одично переглядати процес прийняття рішень і його структуру для підвищення можливостей:

• створення і підтримки такої атмосфери або середовища в організації, коли на практиці реалізуються принципи відкритості, підзвітності, етичної по­ведінки, дотримання правових норм та врахування інтересів зацікавлених сторін;

• ефективного використання фінансових, природних і людських ресурсів, щоб забезпечити на вищих щаблях керівництва організації чесне пред­ставництво тих груп, які недостатньо представлені на керівних посадах (включаючи жінок, расові та етнічні групи);

• збалансувати потреби організації та зацікавлених сторін, ураховуючи по­треби майбутніх поколінь;

• установити процес систематичної двосторонньої комунікації між органі­зацією та зацікавленими сторонами, який передбачає врахування інте­ресів зацікавлених сторін;

• сприяти розширенню участі членів або працівників організації у прийнят­ті організаційних рішень з питань соціальної відповідальності;

• делегувати повноваження пропорційно до відповідальності, яку покладе­но на кожного члена або працівника організації;

• здійснювати контроль виконання рішень організації з метою встановлен­ня відповідальності за результати (як позитивні, так і негативні) діяльнос­ті організації.

Упровадження соціальної відповідальності в стратегію організації передбачає також створення спеціальних структур в організації, відповідальних за розробку і впровадження соціальної відповідальності, або покладання цих повноважень на представників менеджерів вищого рівня; виділення спеціального бюджету на реалізацію програм / політики соціальної відповідальності та встановлення системи моніторингу її впровадження.

Дослідження останніх років засвідчили, що вітчизняні організації все більше уваги приділяють питанням інтеграції соціальної відповідальності в політику/стратегію організації. Так, 2005 року одним із головних результатів дослідження ООН став висновок про те, що соціальна відповідальність не ста­ла «частиною стратегічного менеджменту більшості українських підприємств. Лише третина компаній (36,9%) має стратегічні плани соціально відповідальних бізнес-заходів (СВБ), що на 11,2% вище, ніж у 2002 році (25,7%). Формування окремих функціональних підрозділів стратегічного планування заходів із со­ціальної відповідальності поки що залишається справою майбутнього. Компа­нії не мають добре відпрацьованого менеджменту СВБ, у них не налагоджена функція контролю впровадження соціальних програм. Моніторинг результатів упровадження соціально-економічних програм є таким самим непоширеним явищем, як і моніторинг цільового використання коштів. Менше ніж третина компаній не мають спеціального соціального бюджету. Це свідчить про те, що СВБ-діяльність ще не стала обов'язковим елементом стратегії розвитку компанії».

За результатами дослідження «Соціальна відповідальність: погляд різних груп стейкхолдерів», проведеного Центром «Розвиток корпоративної соціальної відповідальності» у серпні - вересні 2008 року, 85% опитаних організацій упро­ваджували політику/стратегію соціальної відповідальності (серед опитаних українських компаній цей показник становить 78%). Безумовно, порівнювати кількісні результати дослідження не можна, враховуючи різну методологію та вибірку дослідження, проте можна зробити висновок про збільшення тем­пів інтеграції соціальної відповідальності в політику/стратегію українських підприємств.

Щодо організаційного управління як одного з ключових елементів соціальної відповідальності, то відповідно до результатів дослідження Центру «Розвиток корпоративної соціальної відповідальності», загалом 45% опитаних організацій, які реалізують політику / стратегію соціальної відповідальності, впроваджують його на практиці, з них:

• 36% бізнес-організацій - через систему управління, надання широких повноважень працівникам, дотримання законодавства і організацію спе­ціальних заходів;

• 61% органів державної влади - через створення робочих комісій, організа­ційну структуру, проведення конференцій, круглих столів і семінарів, до­тримання законодавчих норм та встановлення контролю за виконанням програм;

• 36% профспілкових організацій - через систему управління, організацію роботи профспілок на підприємствах та участь у наглядових радах;

• 12,5% організацій споживачів - через дотримання законодавства та про­ведення конференцій;

• 38% громадських організацій - через адміністрування проектів громад­ських організацій та ініціативних груп, структуру організації, розподіл повноважень, створення рад організацій і проведення конкурсів;

Дослідних інституцій - через систему управління, навчальні програми, створення органів студентського самоврядування, тренінги, конференції та встановлення персоніфікованої відповідальності кожного працівника організації.

Інтеграція стратегії корпоративної соціальної відповідальності (КСВ) у щоденну діяльністькомпанії є надзвичайно складним, але важливим питан­ням. Вона включає ефективну комунікацію всередині компанії, розробку управ­ління показниками і введення системи заохочень, тренінгів та розробку системи звітування за ними.

Стратегію КСВ і, відповідно, програму не може виробити одна людина, яка найчастіше в українських компаніях перебуває в РR-службі. Один із прикладів, який не потрібно повторювати: відома українська девелоперська компанія шу­кала спеціаліста для реалізації програм соціальної відповідальності, але чомусь це був «спеціаліст із РR у сфері корпоративної соціальної відповідальності».

Для розробки стратегії і програми КСВ потрібно створити структуру управ­ління КСВ на топ-рівні компанії.Це надзвичайно важливо в стратегічному плані, оскільки забезпечить підтримку і обов'язок вести бізнес відповідально, створить культуру ведення бізнесу в компанії. За результатами дослідження ком­панії Егnst&Young серед 31 міжнародної компанії, що працюють у 20 галузях і входять до рейтингу FТSЕ 1000 (цей рейтинг не включає українських компаній), у 71% компаній один із членів ради директорів відповідає за питання КСВ. Але сьогодні і в наших компаніях ситуація змінюється - створюються робочі групи або комітети з КСВ, до яких входять керівники різних департаментів, про рішен­ня інформують топ-менеджера.

Підбиваючи підсумки, слід знову підкреслити, що організаційне управління є тим ключовим аспектом соціальної відповідальності, який дозволяє ефективно інтегрувати інші елементи соціальної відповідальності у стратегію, політику і практику організації, поширити їх у всій організації та сприяти сталому розвит­ку і добробуту суспільства.