Поняття та завдання ділової оцінки персоналу
Оцінювання персоналу – це процедура, що здійснюється з метою виявлення ступеня відповідності професійних, ділових і особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності визначеним вимогам.
Оцінці підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей у процесі виконання доручених обов’язків, відповідність процесу виконання цієї роботи ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці – нормативним, запланованим показникам і поставленим цілям.
Досить складною є проблема оцінки керівників і фахівців. Об’єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов’язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці й визначення кінцевого результату управлінської діяльності. По-друге, зі взаємозалежністю, взаємозв’язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника та фахівця. По-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці. По-четверте, необхідністю одночасної оцінки і особистих якостей, і результатів роботи структурного підрозділу, і організації в цілому.
Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення трудового потенціалу працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти наступну посаду, в тому, щоб оцінити ефективність трудової діяльності працівника, а отже й цінність працівника для організації, розроблення на цій основі заходів щодо його розвитку.
Важливим завданням ділової оцінки є забезпечення зворотного зв’язку: працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової діяльності, ділові й особисті якості, до якісного виконання дорученої роботи з боку безпосереднього керівника та керівництва організації.
Принципи ділової оцінки працівників:
§ об’єктивність: передбачає використання в процесі оцінки достатньо обґрунтованих критеріїв і системи показників оцінки ділових і особистих якостей працівника, складності та результатів його праці;
§ оперативність і періодичність: забезпечує своєчасність і регулярність оцінки протягом тривалого часу, урахування динаміки результатів й складності праці;
§ конфіденційність: вимагає надання результатів оцінки тільки самому працівнику, його керівнику та службі управління персоналу з метою недопущення погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі;
§ всебічність: сприяє залученню до проведення оцінки працівника його керівника, колег, рівних за рангом і підлеглих;
§ єдність вимог і загальність: передбачає здійснення оцінки всіх працівників, які займають однакові посади, робочі місця, за однією системою показників, однаковими методами та процедурою оцінки;
§ економічність, чіткість і доступність: вимагає врахування фінансових і матеріальних ресурсів при проведенні оцінювання;
§ результативність: забезпечує прийняття за результатами оцінки своєчасних заходів щодо раціонального прийому та розстановки кадрів, розвитку персоналу та його матеріального стимулювання.
Організація оцінки персоналу організації має бути зорієнтована на максимальну автоматизацію процедури оцінки, використання комп’ютерної техніки. Прикладом такого підходу є розробка систем автоматизованої атестації.
Останнім часом служби управління персоналом все частіше звертаються до послуг спеціалізованих кадрових агентств, центрів зайнятості, що мають у своєму розпорядженні висококваліфікованих фахівців, володіють пакетом методичних програм оцінки персоналу щодо самих різних завдань її проведення.
Порядок розробки програми ділової оцінки персоналу охоплює такі етапи: визначення змісту оцінки, розробка методів оцінки, обґрунтування процедури оцінки.
Щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотивуючий характер, її треба провадити за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, що прямо пов’язані з працею та її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Таким чином, зміст оцінки має включати оцінку ділових і особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.
Методи ділової оцінки персоналу охоплюють:
§ методи виявлення показників змісту ділової оцінки;
§ методи вимірювання конкретного показника оцінки.
Виявлення критерію та системи показників ділової оцінки персоналу містить такі елементи:
— методи збирання інформації (вивчення документів, результатів тесту-
вання й інших письмових джерел; бесіди й опитування; спостереження за працівниками);
— методи збирання інформації;
— методи обробки інформації та її оформлення.
Дослідження документів, результатів тестування й інших письмових джерел охоплює вивчення об’єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, досягнення) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть бути первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Дані про психофізіологічні та соціально-психологічні особливості працівника одержують через анкетування, тестування чи використання апаратурних методик. Інформація про результати праці знаходить відображення в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу й організації загалом.
Бесіда – це отримання усної інформації від самого працівника, а опитування – інформація про працівника від інших осіб. Метод спостереження є також джерелом інформації, що одержується під час проведення ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника, виконання ним завдань. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов’язані з використанням системи балів і коефіцієнтів.
Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповідь на запитання:
— де проводиться оцінка?
— хто проводить оцінку?
— який порядок і періодичність оцінки?
— які використовуються технічні засоби?
— як оформлюються результати оцінки, як їх доводять до працівника і як використовують?.
8.3. Використання результатів ділової оцінки персоналу
у плануванні й організації його розвитку
На основі результатів ділової оцінки працівників здійснюють:
§ удосконалення підбору та розстановки персоналу завдяки найму найбільш професійно придатних претендентів на вакантні посади та робочі місця;
§ підвищення ефективності використання працівників шляхом визначення ступеня завантаженості робітників, удосконалення організації праці фахівців і керівників;
§ визначення вкладу працівників у досягнуті результати роботи та забезпечення на цій основі більш тісного взаємозв’язку оплати праці з результатами праці, посилення матеріальних і моральних стимулів персоналу;
§ покращення організаційної структури управління організацією, оптимізація чисельності працівників унаслідок уточнення норм виробітку, нормативів чисельності персоналу, перегляду посадових інструкцій, кваліфікаційних карт, карт компетенцій;
§ удосконалення стилю та методів керівництва трудовим колективом з боку керівників організації, підвищення відповідальності працівників за доручену ділянку роботи, покращення соціально-психологічного клімату в трудових колективах;
§ встановлення основних напрямів удосконалення планування й організації розвитку персоналу організації.
На результатах ділової оцінки працівників ґрунтується вирішення таких проблем управління розвитком персоналу як здійснення виробничої адаптації молодих робітників і фахівців; визначення ступеня відповідності працівників займаній посаді чи робочому місцю шляхом проведення атестації персоналу, перетарифікації робочих; розробка програм підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів; планування трудової кар’єри персоналу, професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців, формування резерву керівників.
Оцінка результатів виробничої адаптації молодих робітників на підприємстві може здійснюватися на основі об’єктивних і суб’єктивних показників (табл. 8.1).
Таблиця 8.1
Показники оцінки результатів виробничої адаптації
молодих робітників на підприємстві
| Види показників | Показники оцінки виробничої адаптації |
| Об’єктивні | Рівень виконання норм виробітку. Якість виробленої продукції чи наданих послуг. Рівень технологічної дисципліни, відсутність порушень у ритмі роботи конвеєрної або поточної лінії. Наявність скарг клієнтів чи покупців. Професійно-кваліфікаційне просування робітника. Рівень плинності кадрів, професійної усталеності. Участь у підвищенні свого рівня кваліфікації, раціоналізаторській діяльності й ін. |
| Суб’єктивні | Рівень задоволеності обраною професією та працею. Пристосування до умов праці та традицій трудового колективу. Характер відносин із колегами по роботі та керівником. |
Для характеристики адаптації, особливо на роботах з великою фізичною напругою (наприклад, для оцінки ступеня тренованості, як одного з результатів адаптації) використовують показники виробітку й енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість відновлення.
Ділова оцінка персоналу відіграє важливу роль у здійсненні атестації фахівців і керівників структурних підрозділів організації. При цьому виділяють підсумкову ділову оцінку працівника, який підлягає атестації в кінці міжатестаційного періоду та поточну ділову оцінку працівника в середині міжатестаційного періоду.
Остання проводиться після відносно невеликих проміжків часу (1–2 рази на рік).
Ділова оцінка працівника дозволяє визначити ступінь використання його освітнього потенціалу, наявність прогалин в теоретичних знаннях і уміннях й на цій основі визначити конкретні потреби працівника в підвищенні рівня кваліфікації. За освітою всі працівники розподіляються на 5 груп, кожній із яких відповідає певна бальна оцінка. При цьому стаж роботи оцінюється таким чином: до 15 років за кожний рік – 0,01 бала; за 15 і більше років – 0,15 бала. Оцінка активності робітників у системі підвищення кваліфікації може бути такою:
§ короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення й масові форми навчання – 0,05 бала;
§ навчання в школі робітничої молоді – 0,05 бала;
§ отримання другої професії, спеціальності, підтверджене свідоцтвом чи дипломом – 0,10 бала;
§ курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва про закінчення курсів чи навчання у вищому навчальному закладі І–ІІ рівнів акредитації – 0,15 бала;
§ навчання у вищому навчальному закладі ІІІ–ІV рівнів акредитації – 0,20 бала.
Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначають за формулою:
Кп = (О + С + А) : 0,85
де Кп – коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня робітника;
О – оцінка освіти, бали;
С – оцінка стажу роботи за професією (спеціальністю), бали;
А – активність участі в системі безперервного підвищення кваліфікації, бали;
0,85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.
8.4. Форми та види адаптації працівників організації до умов середовища
Адаптація – це процес пристосування працівника до умов зовнішнього та внутрішнього середовища. Класифікація форм і видів адаптації людини до умов зовнішнього та внутрішнього середовища наведена на рис. 8.2.
Рис. 8.2. Класифікація адаптації людини до умов зовнішнього
та внутрішнього середовища
Соціальна адаптація зачіпає коло питань пристосування людини до суспільних відносин. Водночас виробнича адаптація включає біологічні, медичні, технічні та соціальні аспекти пристосування працівників до вимог обраної професії.
Професійна адаптація – це комплексна система заходів, що покликана перевірити правильність вибору конкретної професії, сприяти процесу пристосування особи до психологічних, фізіологічних і організаційно-технічних особливостей професійної діяльності на виробництві.
Соціально-психологічна адаптація відбувається шляхом включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У процесі цієї адаптації працівник одержує інформацію про характер ділових і особистих взаємовідносин у трудовому колективі й окремих формальних і неформальних групах.
У процесі організаційної адаптації працівник знайомиться з особливостями організаційно-економічного механізму управління фірмою, місцем свого підрозділу та посади в загальній системі цілей та в організаційній структурі.
На пристосування працівника до виробничого середовища суттєвий вплив здійснюють сфера дозвілля та матеріально-побутова сфера. Так, молодий працівник може вибрати свою професію відповідно до своїх психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей, оволодіти цією професією в навчальному закладі, а потім працевлаштуватися за нею в організації. Але процес виробничої адаптації працівника може бути перерваним внаслідок його незадоволеності сферою дозвілля, низьким рівним заробітної плати чи відсутністю реальних можливостей щодо задоволення свої потреб у нормальних житлових умовах.
За напрямами пристосування працівника виробнича адаптація поділяється на: первинну адаптацію молодих працівників та вторинну адаптацію працівників із певним виробничим стажем роботи на інших організаціях або інших структурних підрозділах даної організації. Вторинна виробнича адаптація може мати місце при професійно-кваліфікаційному просуванні працівника, призначенні особи, яка перебувала в резерві керівників, керівником структурного підрозділу.
Виокремлюють активну адаптацію, коли індивід намагається вплинути на середовище з тим, щоб змінити його (зокрема норми, цінності, форми взаємодії та діяльності), і пасивну, коли працівник не прагне до такого впливу та змін.
Для управління розвитком персоналу важливим є визначення тривалості виробничої адаптації. Наприклад, для молодих фахівців цей термін визначений у межах 3 років. За підсумками 3 років роботи під час атестації фахівець може бути визнаний відповідним чи невідповідним займаній посаді.
Виробнича адаптація особистості поділяється на такі етапи: адаптація, пов’язана з процесом професійної підготовки; опанування працівником професійною майстерністю на робочому місці та входження його в трудовий колектив; прийнятна стадія адаптації; високий рівень адаптації працівника.
8.5. Управління виробничою адаптацією молодих робітників і фахівців
Управління виробничою адаптацією – це цілеспрямований вплив на фактори,
що визначають успішність її проходження, оптимізацію термінів оволодіння працівником професійної майстерності та входження його в трудовий колектив.
Здійснення функцій виробничої адаптації працівників може бути покладено на самостійний структурний підрозділ служби управління персоналу на великому підприємстві чи на окремих працівників відділу кадрів на середніх підприємствах, чи на керівника малого підприємства.
Найбільш перспективним і доступним для більшості підприємств щодо організації роботи з виробничої адаптації працівників є таким підхід, за якого безпосередня організаторська та виховна робота з новачками в основному ведеться на рівні первинного та цехового колективів. Водночас служба управління персоналу здійснює методичне керівництво зазначеною діяльністю, узагальнює передовий досвід розвитку молодих робітників і фахівців.
Підготовка в навчальних закладах носить здебільшого теоретичний характер, набуті уміння та навички недостатні ще для успішної діяльності. Тому випускники навчальних закладів стають кваліфікованими працівниками безпосередньо на робочому місці після закінчення виробничої адаптації.
Профадаптація передбачає з’ясування планів молодих робітників і фахівців на майбутнє, встановлення за ними спостереження з метою усунення причин, що заважають їм оволодіти професією. Для цього в організаціях вводять карту контролю за адаптацією. У цю карту заносяться соціально-демографічні дані працівника, відмічаються фактори, що викликають задоволення чи незадоволення працею протягом першого року роботи, плани на майбутнє. Карти заповнюються через 3, 6 і 12 місяців і здаються до структурного підрозділу виробничої адаптації для аналізу, результати його доповідаються керівникам структурних підрозділів та керівнику організації.
Важливу роль в залученні випускників навчальних закладів до традицій трудових колективів, їх професійно-кваліфікаційному просуванні повинне відігравати трудове наставництво. Керівники організацій повинні приймати заходи щодо підвищення економічної заінтересованості трудових колективів у виробничій адаптації молодих робітників і фахівців. При роботі за наставниками додержуються принципів добровільності, матеріальної та моральної зацікавленості.
Наставництво проводиться в двох формах. Індивідуальна форма передбачає закріплення за одним робітником одного чи двох підопічних. При колективній формі встановлюється шефство бригади над своїми новачками. Відмінність цієї форми від попередньої полягає в тому, що тут виробнича адаптація відбувається під контролем колективу, у спілкуванні з товаришами по бригаді на прикладі передових робітників. Колективна форма наставництва має особливе значення в умовах поширення бригадної форми організації праці.
Наставник повинен мати доброзичливий характер. Працівникам, яким важко працювати з людьми, не варто доручати наставництво. Більшість молоді бажають мати наставника у віці 30–39 і 40–44 роки. Тому не варто доручати наставництво особам старше 45 років. Зменшення вікового бар’єру сприяє більш довірчому спілкуванню. Розвиток наставництва відображається в колективних договорах, планах соціального розвитку організації.