Оптимизация против удовлетворительности
Возьмем проблему того, как запустить завод или магазин или как поддерживать гладкую работу по обработке документов в офисе. Представьте, что вы менеджер. Вы хотите, чтобы все работало насколько возможно хорошо. Ваша цель состоит в том, чтобы достичь оптимального уровня эффективности.
Тогда возникает вопрос: какой уровень можно считать оптимальным? Вы не можете просто сказать — выполняй столько работы, сколько возможно. Существуют другие соображения. Не должна ли работа иметь высокое качество? Здесь уже есть определенная дилемма. Как упоминалось выше, чем быстрее вы заставляете людей работать, тем ниже будет качество того, что они делают. И все же вы должны достичь какой-то точки, за которой вы не пожелаете жертвовать скоростью ради качества. Куда же вы поместите эту точку?
И это не единственная проблема, которую вы должны рассчитать. Конечно, есть вопрос стоимости. Каждый хотел бы удержать стоимость низкой и избежать убытков. Но насколько важной является стоимость в сравнении со всем остальным? Желаете вы немного повысить стоимость, для того чтобы делать вещи настолько быстро, насколько это возможно? С другой стороны, вы имеете приверженность к определенному уровню качества. Насколько вы позволите подняться стоимости, чтобы поддержать качество? Насколько стоящим будет пожертвовать качеством, для того чтобы удержать на низком уровне стоимость?
Если этого недостаточно, есть еще о чем побеспокоиться. Как насчет безопасности ваших работников? Стараетесь ли вы максимизировать ее, не заботясь о том, насколько это замедляет выпуск продукции, или насколько дорогим это окажется? Как насчет эффектов вашего воздействия на (481:) внешнее окружение (например, если вы запускаете завод, который вовсю коптит или должен избавляться от производственных отходов)? Как много веса придаете вы этому в сравнении со всеми другими факторами, которые мы рассматривали?
Помимо всех этих чисто технических условий, вы должны держать в уме, что те, кто будет выполнять ваши планы, — это человеческие существа. Вы можете установить определенный уровень работы, рассчитывая скорость, стоимость, качество, сырье и все остальное, но остается еще вопрос, можете ли вы реально заставить работников выполнять ее. Если вы давите на них слишком тяжело, они могут забастовать, уйти или просто потерпеть неудачу в выполнении ее. Вы должны позаботиться обо всем разнообразии побудительных систем, которые я обсуждал, и принять во внимание каждую из них как еще один источник дополнительной стоимости, равно как и поглотитель вашего времени и усилий. Контроль с помощью денежного жалованья — это очевидные затраты, и было бы эффективным удерживать его на настолько низком уровне, насколько возможно. Но сделать это не так легко, и монетарный контроль реально не очень эффективен в создании какого-либо способа согласия. С другой стороны принуждение имеет очевидные недостатки, а контроль с помощью ритуалов требует много времени и его нелегко успешно завершить. Тогда рабочая сила станет еще одним кругом проблем, переплетающихся с другими.
Быть менеджером — это означает получить изрядную порцию головной боли. Вам нужно беспокоиться обо всех этих вещах, и предполагается, что вы будете эффективны и выполните их все наилучшим образом. Как вам достичь максимальной эффективности? Ответ, к которому пришла организационная теория, прост: в ситуации большой сложности не существует такой вещи, как чисто оптимальное решение.
Что это означает? Это означает, что вы попали в сеть переплетающихся проблем. Если вы попытаетесь оптимизировать одну вещь, вам придется жертвовать чем-то другим. Кроме того, эти процессы включают в себя неопределенности, которые вы просто не сможете заранее контролировать. Как вы собираетесь, к примеру, спланировать загруженность организации (482:) работой? Вы могли бы прямо сейчас заставить завод выпускать продукции столько, сколько возможно, но на следующей неделе может случиться так, что сократятся ваши запасы сырья или не поступит вовремя горючее. Или может сократиться спрос, и вы не сможете продать того, что имеете. Не лучше ли было бы снизить темп, смириться и постараться поддержать ровный баланс входящих и выходящих потоков. Конечно, было бы хорошо сделать это, если бы только вы знали совершенно точно, какими станут в будущем требования и поставки. Если вы угадаете неверно — будь то в направлении недооценки или переоценки, — вы окажетесь неэффективны. Проблемы такого рода возникают в любой ситуации, где приходится иметь дело с большим числом непредвиденных случайностей. Если вам нужно смонтировать много частей, продавать много продуктов, координировать действия многих различных работников, непрерывно будет существовать проблема выбора, как подогнать эти вещи друг к другу. И не будет простого плана, который позаботился бы обо всех этих случайностях. Когда связываются воедино разные вещи, любое неожиданное пиковое положение в одной области потянет за собою всю цепочку.
Конечно, это не означает, что запустить организацию невозможно. Очевидно, что люди делают это ежедневно и с большой долей успеха. Хотя это невозможно сделать с помощью плана, который максимизирует все аспекты продуктивности и которому затем следуют буквально. Фактически единственный способ, с помощью которого вы можете запустить сложную организацию, состоит в том, чтобы перестать полагаться на оптимизирующую стратегию. Выражаясь словами нобелевского лауреата Герберта Саймона, вы не максимизируете, а удовлетворяете.
Что это значит? Вместо того чтобы стараться добиться максимального уровня продуктивности, самой низшей стоимости из возможных, самого высокого, насколько это возможно, качества, наилучшего из возможных показателя безопасности, и так далее, вы устанавливаете иной критерий. Вы устанавливаете удовлетворительный уровень для каждого из объектов, ниже которого уровень представляется вам нежелательным. Коль скоро вещи соответствуют этому удовлетворительному уровню, вы допускаете их. Другими словами, вы не стараетесь получить максимально (483:) возможный результат, а вместо этого устанавливаете определенную цель, которой стараетесь достичь. Вы делаете то же самое в отношении уровней качества, трудовых отношений, безопасности и всего остального. Как вы узнаете, каким должен быть удовлетворительный уровень? Главным образом методом проб и ошибок, из опыта.
Коль скоро вы имеете эти удовлетворительные уровни, вы теперь свободны для того, чтобы уделить свое внимание чему бы то ни было, что представляется вам наиболее важным. Вы должны поддерживать контроль, чтобы убедиться в достижении удовлетворительного уровня во всех сферах. Когда что-то одно падает ниже этого уровня, вы работаете именно над тем, чтобы выправить здесь положение. Менеджер подобен среднему line-backer*, затыкающему бреши в оборонительной линии, где бы они ни возникали.
Эта стратегия удовлетворения и ликвидации аварий — самый рациональный способ, чтобы справляться с ситуацией сложности и неопределенности. Добиваться при таких обстоятельствах чисто вымышленного уровня абсолютной эффективности — не более, а менее рационально. Просто сложность организации больше, чем человеческие способности к обработке информации. Ограниченность человеческого познания не позволяет социальному миру работать подобно машине. Взамен этого мы должны приспосабливаться к этой ограниченности, следуя более оборонительной стратегии, которая позволяет многим вещам частично выходить из-под контроля в обмен на то, чтобы по большей части удерживать их в рамках приемлемого контроля.
Поскольку мы живем в эпоху высоко продвинутых технологий, мы могли бы подумать об одном очевидном возражении. Кто-то мог бы сказать, что, возможно, эта проблема существует для менеджеров в сфере чисто человеческих отношений. Но почему бы не предоставить ее разрешение компьютерам? Компьютеры обладают гораздо большими способностями к обработке информации, нежели люди, и должны быть способны просчитывать сложные отношения, даже если мы не можем этого.
Это интересное возражение, потому что оно заставляет нас исследовать природу рациональности вообще, а не толь-
* Полузащитнику — Прим. перев. (484:)
ко для человеческих существ. Ответ будет таков: компьютеры реально не меняют ничего фундаментального в принятии решений в ситуациях большой сложности. В чем компьютеры хороши, так это в очень рутинных и предсказуемых операциях. Они, например, оказывают огромную помощь в ускорении резервирования авиалиний, распечатке банковских документов — как раз потому, что это рутинные и несложные операции. Может иметься необходимость в комбинировании огромных объемов информации и координировании многих разнообразных мест, и электронная техника может сэкономить значительную долю человеческих сил в решении такого рода задач. Но в области сложного планирования взаимодействующих процессов компьютеры не могут действовать лучше людей.
Проблема не в том, что компьютеры не могут справляться с большими объемами информации. Как раз наоборот. Компьютер в состоянии не только принять большое количество информации, но и выдавать огромное количество решений. Когда мы хотим простого ответа, компьютер все равно выдает нам очень сложный. Рассмотрим компьютер, запрограммированный на игру в шахматы. Предположительно компьютер должен бы делать это гораздо лучше человеческих существ. Помимо прочего, он может просчитать гораздо быстрее, что может произойти, если вы возьмете коня своим ферзем, слоном, пешкой и т.д., а затем ваш противник сходит своей ладьей и т.д.
Но в этом и состоит трудность. Вы можете без труда запрограммировать компьютер рассчитать все возможные ходы, которые последуют после каждого из ваших возможных ходов. Предположим, что вы располагаете 12 возможными ходами, и ваш противник имеет 12 возможных вариантов ответов на ваш ход. Это составляет 144 возможных комбинации на каждое изменение хода. Если вы сделаете в будущем всего лишь три хода, вы получите 126 возможных комбинаций (2985984), и это — только царапина на поверхности. Если вы хотите, чтобы компьютер рассчитал целую игру, это займет невероятно много времени, гораздо больше, чем вы проживете.
Поэтому когда вы программируете шахматный компьютер, вы встраиваете в программу одно из ограничений, которыми уже обладают человеческие существа. Для нас просто (485:) бесполезно делать компьютер, полностью использующий все свои вычислительные возможности, поэтому мы позволяем ему лишь рассчитывать последствия любого хода, скажем, на дюжину будущих обменов. Позволить ему дальнейшее — значит, завалить себя информацией в большем объеме, чем мы в состоянии справиться.
Такой тип ограничений делает компьютер в действительности более хорошим игроком. Но даже в таком виде компьютер фактически не очень хорош для игры в шахматы. У людей, играющих в шахматы на высоком мастерском уровне, обычно не возникает трудностей в том, чтобы победить компьютер. Почему? Потому что компьютер, оперирующий грубой силой своих вычислительных способностей, в действительности расточает большую часть своего времени впустую; человек следует более определенной стратегии, осознавая паттерны в целом и создавая на доске такую расстановку, которая постепенно сужает возможности противника. Поэтому для того, чтобы запрограммировать действительно хороший шахматный компьютер, программист должен знать наилучшие шахматные стратегии и должен спроектировать способ, как заложить их в компьютер. Один из изобретателей компьютера — Тьюринг никогда не смог создать компьютерной программы, которая побила бы хорошего шахматного игрока. Сам Тьюринг думал, что это означает, что компьютеры никогда не смогут всего того, что могут люди, хотя другие компьютерные инженеры решили, что это означает лишь то, что сам Тьюринг был не очень хорошим игроком в шахматы.
Шахматная игра — это весьма хорошая аналогия проблем, с которыми сталкивается компьютер в попытках спроектировать подходящую стратегию для организации. Аналогия слаба в том, что в шахматах все возможные ходы заданы и не может возникнуть ничего неожиданного, чего уже не было бы в системе. Но и в рамках этих ограничений мы можем увидеть, что даже мощь электронных расчетов не в состоянии привести к единственной стратегии, которая максимизирует достижение всех целей организации. Компьютер не придет к единственному решению, а даст диапазон решений — различных сценариев, базирующихся на различных возможных вводных условиях и различных вариантах выхода продукции среди различных целей организации. Meнеджеры-люди (486:) все же должны сами делать свой выбор из набора различных сценариев. И даже они могут сделать неверный ход, как показал в последние годы опыт крупных организаций: автомобильные компании могут плохо просчитывать свои рынки и терять миллиарды долларов; Пентагон все еще проводит неудачные операции и растрачивает время, материалы и деньги в мирное время. Введение в такие ситуации компьютеров имеет тенденцию даже затруднить менеджерские проблемы, потому что компьютерный офис — это еще один сегмент в организации, дополнительно усложняющий ее.
Так что даже в мире компьютеров не исчезают проблемы принятия окончательного решения. Наилучшей стратегией остается удовлетворительность. Люди не способны думать как компьютеры, но это оборачивается тем, что даже компьютер фактически не в состоянии думать как компьютер. Везде имеются ограничения абсолютной рациональности.
Власть неопределенности
Кто же именно в такой ситуации может выступать как обладатель реальной власти? Все имеют ограничения того, как они будут выполнять то, что хотят свершить. Любая крупная организация представляет собою лабиринт непредвиденных обстоятельств, и все ее члены упираются в невидимые стены, воздвигаемые их собственными познавательными ограничениями. Можем ли мы сказать о тех, кто взобрался на вершину, как об относительно наиболее могущественных?
Действительно можем. Одно из главных обобщений, которые возникли из исследования различных организаций и профессий, состоит в том, что наиболее могущественными профессиями являются те, которые контролируют некоторые решающие области неопределенности.
Это было впервые открыто, когда социологи изучали роль штабного эксперта в бюрократии. Штабной эксперт не обладает официальной властью; он или она лишь дает советы менеджеру, в руках которого сосредоточена линейная власть. Тем не менее, было обнаружено, что различие «штаб в сравнении с линией» не было решительным (487:) противопоставлением. Штабной советник часто мог детерминировать, какое именно решение должен принять линейный менеджер, объясняя суть проблемы таким образом, что можно будет следовать конкретному решению.
Например, инженер или экономист могли представить свои данные так, что становилось ясно: наиболее разумным будет придерживаться определенной линии действий. Однако такой властью обладают не все эксперты. Различие состоит в том, насколько рутинной является проблема. Если она относится к тому типу проблем, которые возникают вновь и вновь, менеджер может вынести суждение в одиночку, и технический совет эксперта оказывает меньшее влияние. Но если проблема лежит в области большой неопределенности, эксперт, определяющий, в чем именно состоит ее суть, становится очень могущественным. Это происходит вследствие того, что абсолютно заурядный эксперт может без труда решить проблему всякий раз, когда она возникает благодаря тому, что он исключает неопределенность, превращая ее в рутинную задачу. С другой стороны, эксперты в тех областях, где их экспертиза все же не может свести проблему до управляемых пропорций, — это те, чей совет оказывает наибольшее воздействие на то, что будут делать другие люди.
Поэтому юрист, консультирующий фирму по рутинным вопросам, будет иметь относительно слабое влияние на политику в общем. Но тот же юрист мог бы стать могущественной фигурой в деликатной сделке — в случае, когда совершенно неопределенно, что будет думать судья или с чем выступит юрист противоположной стороны. Такого рода случай ставит менеджера компании в тревожное положение, и, следовательно, он с гораздо большей вероятностью будет сильно полагаться на мнение эксперта. А поскольку проблема в целом неопределенна и границы ее размыты, юрист располагает изрядной долей возможностей для того, чтобы внести в нее личное истолкование и различными способами оказать влияние на политику компании.
Этот паттерн близок и к истине в общем и целом. Именно те, кто имеет уникальный доступ в область неопределенности, воздействуют на людей, которые имеют на них большое влияние. Может оказаться так, что эти эксперты реально будут не в состоянии справиться с неопределенностью, (488:) но они в состоянии поставить других людей под свою власть в истолковании того, что происходит. Эта зависимость отбрасывает тень на более общие чувства уважения к ним и может перейти в скрытую власть.
По этой причине некоторые профессионалы гораздо могущественнее других. Когда у вас спустило колесо, автомеханик гораздо надежнее докторов. Но по той же самой причине, квалификация механика не поднимается до очень высокого уровня. Для вас слишком просто было бы ожидать, что машина должна быть отремонтирована к завтрашнему утру, а если нет — вы обратитесь к другому механику. А врачи имеют дело с болезнями, которые гораздо труднее диагностировать и лечить; если доктор, который вас лечит, потерпит неудачу — особенно в критической ситуации, — большинство людей предположат, что это дефект самой болезни, а не врача. Медицина носит более таинственный характер, нежели автомеханика, и это главная причина большего престижа и власти врача.
Частью искусства обладания властью является умение выглядеть настолько загадочным и впечатляющим, насколько это возможно. Врачи удерживают четкий барьер между закулисной частью своей деятельности и публикой, которую они обслуживают; таинственность медицинского знания — это отчасти результат использования специализированной терминологии и нежелания врачей посвятить публику в свои секреты. Для политиков в их стремлении к поддержанию своей власти и престижа секретность носит еще более решающий характер. Правительственный чиновник высокого уровня получает огромные выгоды от своей способности сказать публике, что он или она имеет дело с международным кризисом, детали которого не могут быть обнародованы по соображениям безопасности. Политики стремятся окутать то, что они делают, атмосферой важности. Поддержание секретности — это способ усиления драматичности сферы их деятельности, равно как и недоступности для посторонних. На самой верхушке политики изначально имеют дело с неопределенностью: способы, какими будут реагировать иностранные правительства, способы, какими будут осуществляться экономические сделки, возможные альянсы, которые могут быть заключены с другими политиками на выборах. Политики, помимо всего (489:) прочего, — это дилеры неопределенностей, именно это составляет существо их власти.
Наконец, необходимо отметить, что власть неопределенности можно обнаружить и на более низких уровнях организации, равно как и на высшем уровне чиновников и советников. На некоторых фабриках, например, значительной долей власти обладают обслуживающие и ремонтные рабочие. В то время как все выполняют свою работу в соответствии с прямыми рутинными функциями, их призывают к действию, когда что-то ломается. Когда это происходит, только они знают, что нужно сделать, чтобы фабрика опять заработала. Они могут делать это быстро или медленно, могут торговаться с менеджерами по поводу своего сотрудничества, потому что только сами они могут реально судить о том, насколько серьезна проблема. Искусно торгуясь, они могут обменять эту власть на влияние на другие аспекты организационной жизни.
Многие другие профессии внутри организаций на средних и даже более низких уровнях имеют некоторые аспекты такого рода власти. Секретарь, вскрывающий почту своего босса, может обладать огромным влиянием на некоторые дела, попадающие в сферу его или ее внимания. Все это скрытая власть, зависящая от способности определить ситуацию людям, находящимся у власти. Поскольку босс не может видеть первым, какого рода информация входит, люди, которые оседлали каналы коммуникации, имеют немало скрытого влияния.
Тогда получается, что власть внутри организации подвержена всем видам случайностей. Может оказаться так, что совсем немного людей контролируют свои собственные информационные области, и могут неожиданно возникать различные области определенности. Всякий раз, когда решаются сложные проблемы, и организация стремится к одновременному достижению нескольких целей, менеджер, как мы видели, оказывается не в состоянии принять какую-либо одну оптимальную стратегию и должен согласиться с удовлетворительной. Удовлетворительность — это и есть стратегия, к которой люди принуждаются вследствие ограничений, создаваемых множественными неопределенностями. Босс ограничен в своих возможностях действовать собственными методами в нескольких областях, и позволяет (490:) им идти своим «нормальным» ходом. Эти «нормальные», «удовлетворительные» уровни в действительности устанавливаются осуществлением скрытой власти других людей в организации.
В конечном счете, власть оборачивается — во всяком случае, отчасти — иллюзией. Некоторые люди могут отдавать приказы, но приказы могут с успехом выполняться только тогда, когда они ограничены рамками определенных возможностей. И, поскольку босс зависит от информации о том, как идут дела, поступающей от других, его или ее приказы всегда отражают скрытое влияние тех, кто обеспечивает его этой информацией, и, следовательно, в первую очередь определяет ситуацию.
Счастливое это положение дел или печальное — зависит от точки зрения, с которой мы на него взглянем. С точки зрения менеджера, это причина, по которой организации никогда не работают вполне ровно. Для кого-то другого, кто проводит политику или желает, чтобы что-то делалось определенным образом, — это рекомендация пессимистического реализма. Однако для людей, которые работают в организации и которые подвержены воздействию власти других людей, утрата власти — это благословение. Парадоксы власти — это главный источник индивидуальной свободы. (491:)