Результаты исследования формирования мотивационного механизма в управлении организацией АО АКБ «Экспресс-Волга».

Основные факторы формирования мотивационного механизма ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банка»:

1. Система денежного стимулирования и компенсаций продавцов

· Ключевые показатели эффективности продавца

· Мотивация продавца на достижение результата

· Система постановки целей и задач команде продавцов Система денежного стимулирования и компенсаций включает в себя оклад, комиссионные и бонус.

Дадим определения этим понятиям:

Оклад - фиксированная часть вознаграждения, которая выплачивается регулярно (1 раз в месяц) независимо от результатов.

Комиссионные - переменная часть вознаграждения, выплачиваемая пропорционально объему продаж или прибыли.

Бонус - фиксированная часть вознаграждения, которая выплачивается по итогам выполнения установленных планов.

Поощрительные мероприятия - соревнования, программы поощрения наиболее успешных и результативных продавцов. Среди сотрудников АО АКБ «Экспресс-Волга Банк» примерно раз в квартал вводится дополнительная мотивация - конкурс, на выполнение определенных показателей, первые три места получают денежное вознаграждение.

Разберем схему расчета вознаграждения продавцов. Существует три схемы:

· Фиксированная оплата (оклад)

· Комиссионные выплаты

· Комбинированные схемы (pay mix) - делит вознаграждение продавца на два компонента: фиксированную и переменную части.

Использование Pay mix позволяет привести схемы стимулирования и поощрения продавцов в соответствие с целями и задачами компании. Для построения, систематизации и расчета премий сотрудникам в АО АКБ «Экспресс-Волга банк» используется система KPI.

KPI (Key Performance Indicators)- Ключевые показатели эффективности продавца. Эта система, на сегодняшний день, по мнению Кубатьевой Ф. Б.[4] является одной из наиболее проработанных концепций управления на основе показателей эффективности.

Для того чтобы понять систему построения KPI, рассмотрим основные показатели:

Показатели объема продаж:

· Объем продаж в единицах товара или в денежных единицах;

· Объем продаж в новых каналах дистрибьюции, на новых территориях.

Показатели эффективности продаж:

· Ассортимент проданных товаров.

Показатели работы с клиентами

· Постоянство заказов клиентов;

· Количество клиентов (новых клиентов).

Показатели эффективности использования ресурсов

· Соблюдение клиентами сроков оплаты поставок;

· Количество результативных визитов.

Рассмотрев основные показатели, делаем выводы, что для грамотной постановки задач и целей для продавцов цели должны быть реалистичны, измеряемы, достижимы, ограничены временными рамками. Количество задач на период не должно превышать 3-4 показателей, что способствует более эффективному фокусированию продавца. Чтобы цели были понятны сотрудникам, необходимо правильно организовать процесс постановки задач и целей для продавцов. Для этого используются следующие пункты:

· Планирование: четкая постановка задач, целей для команды продавцов, составление плана действий.

· Инициирование: объяснение необходимости выполнение поставленной задачи, установка стандартов.

· Контроль: поддержка заданных стандартов, контроль над соблюдением времени выполнения.

· Поддержка: выражение одобрения, улаживание спорных вопросов, поддержание командного духа.

· Информирование: подведение промежуточных итогов выполнения - создание эффекта соревновательности между продавцами, командами продавцов.

· Оценка: анализ результатов, выделение лучших результатов - признание достижений.

Анализируя ключевые показатели эффективности можно сделать вывод, что на любом этапе деятельности компания нуждается в информации, которая позволяла бы своевременно замечать и исправлять ошибки: при создании планов, а затем при их осуществлении. За предоставление такого рода информации и отвечает контроль. Его осуществление является частью ежедневной работы руководителя вне зависимости от объекта управления. Подобно любому проекту, внедрение KPI требует от менеджера инициативной группы постоянно мониторинга деятельности подчиненных и достигнутых результатов с целью их дальнейшего анализа и своевременного внесения корректив. Часто на практике контроль принимает форму совещаний. Регулярность встреч всех участников проекта зависит от руководителя, однако практический опыт показывает, что добиться эффективности можно при совещаниях, проводимых не реже, чем раз в две недели.

Полезно добиться сохранения регулярности таких встреч и после внедрения системы показателей. Это необходимо для регулярного мониторинга целей и задач с целью проверки их актуальности, анализа соответствия им KPI. Кроме того, регулярный мониторинг контрольных точек (определенных планом) помогает снизить вероятность запоздалой реакции на какие-либо факторы (внешней или внутренней среды) и, как следствие, служит определенным гарантом достижения поставленной цели. Чтобы избежать активного сопротивления переменам со стороны сотрудников, шокового состояния, вызванного мыслью, что их работу сейчас будут измерять, надо максимально тесно взаимодействовать с ними не только в процессе разработки показателей, но и в определении путей достижения установленных значений KPI. Для тесного и продуктивного взаимодействия с сотрудниками разработаны принципы Командной работы.

Таким образом, мы разобрали структуру персонала АО АКБ «Экспресс-Волга банк». Банк делится на департаменты, управления, отделы, группы, секторы. Основную долю персонала составляют продавцы (экономисты, менеджеры). При построении системы мотивации используется система KPI. Эта система направлена на выполнение сотрудников поставленных задач, которые ориентированы на получение максимальной прибыли.

Итак, Ключевые показатели эффективности позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения.

На сегодняшний день нематериальная мотивация труда персонала является основополагающей составляющей при разработке эффективной системы управления. По мнению В.А. Ядова[17] нематерианальные системы мотивации позволяют для каждого человека подобрать те инструменты, которые воздействуют на него наиболее эффективно. Проанализируем нематериальную составляющую системы мотивации исследуемой организации.

На наш взгляд, одним из важных элементов нематериальной составляющей мотивации является командообразование.

Команда - группа людей, объединенных общей целью, использующая для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы. Построению команды в АО АКБ «Экспресс-Волга банке» уделяется огромная часть времени, и средств. Принципами команды являются:

· Партнерство (все члены команды партнеры и способны принимать самостоятельные решения и их озвучивать).

· Обучающая организация (сформирован отдел обучения, который занимается не только новыми сотрудниками, но и проводит различные тренинги, направленные на развитее всех сотрудников, широко развита корпоративная культура, проведение совместного свободного времени, различные мероприятия)

· Лояльный клиент (как дополнительная мотивация проводятся исследования отношения клиентов).

Все сотрудники Департамента розничного бизнеса поделены на команды. Командой является коллектив дополнительного офиса. Соответственно, управляющий офисом является капитаном. Среди команд проводится конкурс с призовыми местами. Называется он «Олимпийский рейтинг». Для построения команды, и ее эффективного функционирования используются следующие принципы:

· доверие между членами команды,

· система коммуникации между членами команды,

· совместное участие в принятии решения,

· разрешение конфликтов,

· обратная связь.

Один из основных принципов организации команды: создание команды - это процесс, а не событие. Управление процессом создания команды - это роль лидера. Развитию лидерства среди сотрудников уделяется важная роль. Проводятся семинары, тренинги, чтобы выявить, развить лидерские качества.

Чтобы укрепить и стимулировать команду продавцов в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банке» используются:

· организация соревнований и конкурсов между командами: «конкурс на лучшую команду продавцов»

· организация корпоративных праздников и развлечений

· организация спортивной команды.

Так как АО АКБ Экспресс-Волга многофилиальный банк (Волгоградская обл, Тамбовская, Астраханская, Самарская, Ульяновская, Саранская и т. д) у региональных команд при построении имеются свои особенности:

· географическая удаленность от главного офиса компании;

· более сложный процесс коммуникации;

· необходимость самостоятельно принимать решения;

· отсутствие возможности получить скорую поддержку, совет, помощь;

· более широкий круг ответственности и обязанностей.

Профиль сотрудника регионального отдела:

· инициативность и ответственность

· желание расширить границы своей компетентности и функциональной ответственности

· стремление к развитию, овладению новыми навыками.

Наставничество - играет ключевую роль в мотивации и развитии продавцов регионального отдела. В АО АКБ Экспресс-Волга присутствует своя программа карьерного роста, а также возможные системы оплаты труда в зависимости от выполнения тех или иных показателей.

Данная программа предназначена для упорядочивания механизма перемещения, тестирования операционных сотрудников отдела/сектора по обслуживанию физических лиц.

Цель заключается в возможности каждого операционного сотрудника отдела/сектора по обслуживанию физических лиц участвовать в программе карьерного роста.

1.Резервирование кадров.

Любой операционный сотрудник отдела/сектора по обслуживанию физических лиц со средним /высшим образованием может заполнить анкету для участия в программе карьерного роста. Участнику так же необходимо предоставить характеристику от непосредственного начальника и пройти тестирование.

Весь пакет документов на участника хранится в базе данных. Руководители структурных подразделений сообщают в отдел обучение о вакантной должности.

2.Кадровый мониторинг

На готовность сотрудника при повышении в должности влияет ряд факторов:

· образование,

· стаж работы в «АО АКБ "ЭКСПРЕСС ВОЛГА",

· характеристика от непосредственного руководителя,

· результаты тестирования.

Например, на должность ведущего экономиста по работе с физическими лицами может претендовать участник, соответствующий следующим критериям:

· экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет, в том числе в АО АКБ «ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее одного года.

· экономист с высшим образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет в то числе в «АО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее двух лет.

На должность начальника отдела/сектора по работе с физическими лицами может претендовать участник, соответствующий следующим критериям:

· экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее пяти лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее трех лет.

· экономист с высшим образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее пяти лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности экономиста по работе с физическими лицами не менее четырех лет,

· ведущий экономист с высшим специальным образованием, общим стажем работы в банковской системе не менее трёх лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности ведущего экономиста по работе с физическими лицами не менее одного года.

· ведущий экономист с высшим образованием общим стажем работы в банковской системе не менее трех лет в то числе в «ЗАО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА» в должности ведущего экономиста по работе с физическими лицами не менее двух лет.

Результаты тестирования считаются удовлетворительными при результате от 4,5 баллов (90%).

После всестороннего, полного и объективного изучения профессиональных, деловых и личностных качеств участника оформляется протокол о соответствии сотрудника должности, на которую он претендует.

Все перемещения экономистов, ведущих экономистов, начальников секторов/отделов подлежат обязательному согласованию с операционным управлением.

Таким образом, мы пришли к выводу что, работа командой предполагает как самостоятельность мышления включенных в нее сотрудников, так и вовлеченность сотрудников в общую работу для решения поставленных перед командой задач. Команда делает возможным реализацию проектов, которые не под силу одному человеку. Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает. В АО АКБ «Экспресс-Волга банке» развитию нематериальной составляющей мотивации уделяется немалое время. Проанализировав мы пришли к выводу, что основные преимущества командной работы АО АКБ «Экспресс-Волга» это:

· Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.

· Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.

· При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две - лучше».

· Сотрудник, который более года проработал в команде продавцов АО АКБ «Экспресс-Волга банке» участвует в программе карьерного роста.

· Во время работы сотрудник получает дополнительные знания, посещает различные тренинги по повышению квалификации.

2.3. Особенности формирования мотивационного механизма в управлении организацией АО АКБ «Экспресс-Волга»

Анализируя мотивационный механизм АО АКБ «Экспресс-Волга банка» мы выяснили, что основными направлениями являются построение системы КPI и создание команды. Для того чтобы понять, как улучшить работу, необходимо выявить основные проблемы.

Для правильного определения KPI нужно, прежде всего, хорошо проработать цели. Распространенная ошибка в АО АКБ «Экспресс-Волга банк» - формулировка общих, расплывчатых целей.

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Персональные KPI связаны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам. Сделать данный вывод, позволила «текучка кадров» в АО АКБ «Экспресс-Волга банке». Часто меняется состав экономистов и менеджеров, но не руководящий состав. Это доказывает, что были поставлены недостижимые планы, ориентированные на цели подразделения в целом, а не на индивидуальные возможности сотрудников. Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

К недостаткам работы в системе KPI относиться то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или бухгалтер смогут на него повлиять.

Еще одной проблемой системы KPI является то, что она не работает автоматически, каждый случай отклонения требует отдельного анализа, что требует много времени. Поэтому в основном руководители мотивируются на заданный уровень функционирования системы, на оперативное управление финансами, и годовой бонус, который зависит от результатов деятельности компании. Анализируя данную проблему, мы можем предположить, что неправильно разработанные KPI могут спровоцировать злоупотребления и махинации, и как следствие, намеренное искажение отчетности. Если перед управляющим банком стоят определенные цели по максимизации прибыли, не сбалансированные другими ключевыми показателями, он может ее добиваться различными бухгалтерскими манипуляциями.

Анализ проблем при построении системы KPI в АО АКБ «Экспресс-Волга», показал, что они типичны для большинства крупных финансовых организаций, ориентированных на получение прибыли.

Таким образом, мы выявили основные ошибки при построении системы KPI, теперь проанализируем недостатки командной работы АО АКБ «Экспресс-Волга банка».

Человек - существо социальное, поэтому всегда стремится к удовлетворению потребности в причастности. Согласно теории Маслоу. В первой главе мы выяснили, что командная работа удовлетворяет эту человеческую потребность.

В АО АКБ «Экспресс-Волга банк» ежеквартально подводятся итоги работы команд, которые называются «Олимпийский рейтинг». Вся банковская группа делится на команды, они же дополнительные офисы. Не все команды являются лидерами рейтинга. Анализируя построение командной работы в АО «АКБ Экспресс-Волга банке» мы выявили, что существует ряд ошибок, которые снижают эффективность ее деятельности:

· Несоответствие руководителя, команды и типа решаемой задачи.

· Неудачный подбор работников в команду.

· Плохой социально-психологический климат.

· Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения.

· Низкая результативность командной работы.

Причины неэффективного действия команды, прежде всего, кроются в особенностях руководства. При создании команды нужно учитывать то, что далеко не все сотрудники могут работать вместе. Стоит учитывать и особенности характера сотрудников.

Команда не сможет эффективно работать и тогда, когда не ощущает достаточной поддержки от организации. Если компания не может предоставить команде все необходимые ресурсы и информации, то нечего рассчитывать на эффективную работу. Некоторые руководители ошибочно полагают, что для эффективной работы в команде сотрудник должен быть податливым, легко соглашаться с общим мнением. На самом деле, с такими работниками команда не сможет раскрыть свой потенциал. Каждый из членов команды должен уметь отстаивать свое мнение, при этом принимая общие решения на основе компромисса.

Эти ошибки являются наиболее распространенными, но их можно избежать. Мотивация работы практически любого человека складывается из трех составляющих: оплата, интерес и социальная значимость. И если первые два элемента у всех на слуху, то про последний, зачастую забывают. Но это неправильно - члены команды должны быть убеждены, что выполняют важный проект, реализация которого принесет компании существенную пользу. Это должно неоднократно оговариваться и показываться на встречах менеджмента и коллектива.

Особую роль среди работников в АО АКБ «Экспресс-Волга банке» играет руководитель команды, то есть управляющий офисом. Грамотный руководитель, помимо управления, планирования и контроля, организовывает и мотивирует трудовой коллектив для совместной деятельности, а также развивает в нем самоуправление. Из-за особенностей человеческого фактора это зачастую бывает сложнее, чем выполнение других его обязанностей.

Для выбора руководителя в АО АКБ «Экспресс-Волга банке» используют главный критерий- его четкое представление о работе команды. Основной механизм влияния - негативная и позитивная обратная связь. Кроме того, он представляет команду во взаимодействии с окружающими и устраняет внешние препятствия. Хорошим руководителем можно считать того, чья работа как члена команды не является очевидной для других участников.

Как уже было сказано выше, на начальных этапах формирования команды психологический климат внутри нее отличается повышенной конфликтностью. По нашему мнению, высшему руководству необходимо это учитывать и лояльно относиться к коллективу в подобный кризисный период. Уменьшить количество столкновений можно при помощи тренингов, мозговых штурмов и работы над интересными проектами, в ходе которых команда почувствует себя единым целым.

В банке существуют четкие правила и принципы работы. Причем эти конвенции сформулированы и приняты самой командой изнутри. Нарушение этих правил наказывается.

В АО АКБ «Экспресс-Волга банке» команда, чрезмерно погрузившись в работу над проектом, утрачивает связь с реальностью, что может негативно сказаться на эффективности ее деятельности. Для того, чтобы этого не происходило руководитель организует приток внешней информации к команде и от нее. Это помогает ее участникам оставаться в тонусе.

Если в АО АКБ «Экспресс-Волга банке» работа команды начинает отличаться медлительностью, то это отрицательно сказывается на ходе работы. Это особенно заметно при большой численности команды.

Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.

Работа командой приводит к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.

Анонимность результатов труда отдельных членов команды отрицательно сказывается на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, прячется за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.

Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она является слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий следует отказаться на время работы в команде.

Итак, проанализировав мотивационный механизм АО АКБ «Экспресс-Волга банк», мы пришли к выводу, что существует ряд недостатков, как при построении системы KPI, так и при построении команды. При анализе системы KPI было выявлено, что основными проблемами является:

· отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение;

· цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями;

· измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

При анализе командной работы в ЗАО АКБ «Экспресс-Волга банк», что основными недостатками является:

· Плохой социально-психологический климат

· Отсутствие четкой цели или критериев ее достижения

· Низкая результативность командной работы

В следующем пункте главы, мы дадим рекомендации по формированию мотивационного механизма и устранению недостатков в уже существующей модели в АО АКБ «Экспресс-Волга банке».

Выводы и рекомендации

При анализе мотивационного механизма АО АКБ «Экспресс-Волга банка» было выявлены следующие недостатки: отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение; цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; измерение значения показателя требует значительных ресурсов.

Мы предлагаем при построении системы KPI для службы персонала ЗАО АКБ Экспресс-Волга банка руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

При построении системы KPI мы предлагаем следующие показатели:

· текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

· трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

· аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

· число прошедших обучение в отчетный период;

· состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

· производительность труда;

· укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Для устранения наиболее распространенных проблем в системе построения KPI, мы рекомендуем использовать стратегическую карту.

Стратегическая карта - это наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Эти важнейшие процессы создают потребительское предложение и предоставляют его целевым клиентам, что также способствует достижению цели производительности финансовой составляющей. Кроме того, стратегическая карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации - человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей.

Благодаря этой карте, каждый сотрудник может просчитать и составить себе план на месяц, год.

Таким образом, стратегическая карта может помочь составить модель, которая качественно показывает изменение, динамику, в которой четко сформулированы цели, ориентированные на конкретные показатели, ее измерение достаточно просто, каждый сотрудник может ее просчитать самостоятельно, меня желаемый результат. Исходя из этого, в коллективе появляются четкие цели, что ориентирует команду на результат, тем самым увеличивая лояльность сотрудников.

Заключение.

При анализе мотивационного механизма АО АКБ «Экспресс-Волга банк» мы выявили основные минусы. Это отсутствие модели, позволяющей количественно оценить изменение; цель сформулирована настолько обобщенно, что ее достижение сложно описать одним - тремя показателями; измерение значения показателя требует значительных ресурсов, плохой социально-психологический климат, отсутствие четкой цели или критериев ее достижения, низкая результативность командной работы.

Мы предложили для устранения недостатков при формировании мотивационного механизма и АО АКБ «Экспресс-Волга банке» ввести стратегические карты, которые включают в себя материальные и нематериальные стороны мотивации. По нашему мнению, стратегическая карта - это именно та оптимальная модель, которая учитывает в себе финансовые показатели, и показатели лояльности. Используя данную карту, каждый сотрудник может просчитать и запланировать тот объем работы, который принесет ему желаемую прибыль. Тем самым, модель расчета премии становится более прозрачной, что улучшает эмоциональное спокойствие в коллективе.

Список используемой литературы и источников

1. Алексеенко Денис Сергеевич Мотивационная сфера в сельскохозяйственных организациях Красноярского края // Вестник АГАУ . 2010. №7 С.98-101.

2. Васильев Ю. В. Теория управления. М.: Финансы и статистика, 2014. 234 с.

3. Коноплёва Г.И. Понятие мотивации трудовой деятельности. // Альманах современной науки и образования Тамбов: Грамота, 2014. № 7 (85). C. 76-79.

4. Кубатьева Ф.Б. Что такое KRI? // Финансы. 2014. № 6. С. 45 – 48.

5. Лукичёва Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие. 6-е изд. М.: Омега-Л, 2011. 264 с.

6. Максимцов М. М., Комаров М. А. Менеджмент: учебник. М.: Юнити-Дана, 2012. 343 с.

7. Мотивация персонала в современной организации: Учеб ное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.

8. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н. С. Пряжников. — М.: Издательский центр «Академия», 2012. — 368 с

9. Мусийчук С.В. Краткий курс лекций дисциплины «Мотивация трудовой деятельности». М., 2013. - 30 с.

10. Объедкова Л. В., Ахременко О. Ю. Особенности формирования мотивационных установок работников в общей системе мотивации труда персонала компании (на примере Волгоградской области) // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Экономика. Информатика. 2013. №22-1 (165) С.110-115.

11. Парусимова Надежда Ивановна, Шестакова Елена Валерьевна Содержательные аспекты мотивационного механизма самоорганизации промышленного предприятия // Вестник ОГУ. 2014. №11 (172) С.261-268.

12. Провалинский Д.И. Мотивация как элемент механизма реализации правовых стимулов // Теория и практика общественного развития. 2014. №17 С.114-118.

13. Сайт: http://www.banki.ru/banks/ratings/ Дата обращения: 15.04.2016.

14. Сайт: http://www.rusrating.ru/ Дата обращения: 15.04.2016.

15. Устав АО АКБ ЭКСПРЕСС-ВОЛГА от 17.07.2012 (в ред. от 23.10.15). // Сайт: http://www.volgaex.ru. Дата обращения: 15.04.2016.

16. Хохлова Т. П. Организационное поведение: учебное пособие. М.: Магистр, 2015. 509 с.

17. Ядов В.А. Мотивация трудовой деятелньости. М., 2012. 154 с.

⇐ Назад