Подготовка типових решений
Планирование профессионально - квалификационного продвижения рабочих должно проводиться на основе типовых решений , содержащих рациональные методы и формы подбора кандидатов на продвижение. Для этого некоторые организации принимают новых рабочих только на рабочие места малосодержательная труда или с неблагоприятными условиями с таким расчетом, чтобы дать возможность новичкам в будущем повысить уровень квалификации или освоить новую профессию после приобретения определенного стажа работы и прохождения профессионального обучения .
В процессе подготовки типовых решений необходимо учесть тип производства . Для одиночного и мелкосерийного производства , где рабочие профессии имеют широкий диапазон квалификационных разрядов и требуется высокий уровень профессиональной подготовки , рациональным является профессионально - квалификационное продвижение рабочих по направлению повышения их квалификационного разряда в пределах овладели профессии.
Поточно-массовое производство характеризуется наличием большого количества рабочих мест малоквалифицированного труда с невысоким уровнем профессиональной подготовки. При таких условиях профессионально - квалификационное продвижение малоквалифицированных рабочих следует проводить по направлению их овладения профессиями , требующих высокого уровня квалификации или смежных профессий.
Профессиональное обучение кандидатов на профессионально - квалификационное продвижение предусматривает следующие работы службы управления персонала , как формирование групп слушателей , разработки учебных планов и программ , организация самого процесса обучения кандидатов. Служба управления персоналом совместно с руководителем структурного подразделения разрабатывает меры производственной адаптации работника на новом рабочем месте.
Планирование трудовой карьеры специалистов и руководителей в организации заключается в определении целей развития работника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает , с одной стороны , профессиональное развитие специалиста , а с другой - последовательное занятие им должностей , опыт работы на которых необходим для выполнения трудовых обязанностей на новом более ответственном месте .
Одной из самых распространенных моделей управления развитием карьеры специалистов стала модель партнерства. Это партнерство предполагает сотрудничество трех сторон – специалиста, его руководителя и службы управления персоналом организации. Работник несет непосредственную ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Одновременно руководитель выступает в роли наставника или спонсора своего сотрудника. Служба управления персоналом играет роль профессионального консультанта и одновременно руководит процессом развития карьеры специалиста в организации .
Профессионально - квалификационное продвижение специалистов и руководителей в организации проводится на основе :
- Разработки четких требований к специалисту как условия его профессионально - квалификационного продвижения (стаж работы по специальности, на занимаемой должности , уровень профессиональной подготовки , наличие ученоной степени или звания , прохождении повышения квалификации или профессиональной переподготовки и т.п.);
- Обоснование направлений продвижения (по горизонтали, вертикали, комбинированное), в том числе и типовых вариантов ;
- Соблюдение принципов планомерности и последовательности в профессионально - квалификационном продвижении ;
- Информированности специалистов и их активного участия в решении вопросов планирования собственной трудовой карьеры ;
- Объективные оценки результатов трудовой деятельности специалистов , определения соответствия их профессиональных , деловых и личных качеств занимаемой должности , выделение перспективных специалистов с организаторскими способностями и включения их в резерв на должности руководителей .
Работа по установлению степени соответствия профессиональных , деловых и личных качеств специалистов занимаемой должности должно осуществляться службой управления персоналом организации в процессе профориентации , производственной адаптации молодых специалистов , периодических и текущих аттестаций работников .
2. Создание и подготовка резерва на замещение вакантных должностей руководителей
Подбор руководителя или продвижение специалиста на руководящую должность должны проводиться целенаправленно , а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в организации . Если в компании освобождается место президента , она должна пригласить на это место специалиста со стороны, которому необходимо от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации , от 1 года до 3 лет , чтобы стать признанным «своим» , и от 2 до 5 лет , чтобы впитать культуру компании . У работников , которые ранее работали в компании , такие проблемы , как правило , не возникают.
Под резервом руководителей понимается группа работников , которая отобрана для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки их способностей , уровня профессиональной подготовки , деловых и личных качеств .
Основные задачи формирования кадрового резерва такие :
- Выявление среди работников организации лиц , имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
- Подготовка лиц, которые зачислены в резерв руководителей для занятия руководящих должностей;
- Обеспечение своевременного замещения вакантных должностей руководителей среди компетентных и способных к управленческой работы сотрудников;
- Создание условий для преемственности и устойчивости управления организацией и ее подразделениями .
Этапы формирования резерва руководителей в организации отражено на рис. 12 . 
Рис. 12 Этапы процесса формирования резерва руководителей в организации
Для определения дополнительной потребности в руководителях в разрезе структурных подразделений служба управления персонала совместно с первым руководителем организации должен проанализировать состояние использования руководителей с учетом возраста , перспектив профессионально - квалификационного продвижения , личных интересов , состояния здоровья каждого руководителя и определить на этой основе возможных сроках высвобождения каждого из них.
Определение дополнительной потребности в руководителях следует осуществлять на основании балансовой расчета дополнительной потребности организации в специалистах и источников ее обеспечения. При этом должны учитываться ожидаемые изменения в схеме управления , введение новых должностей руководителей согласно стратегии развития организации .
Обоснование требований к кандидатам в резерв по каждой руководящей должности имеет большое значение в процессе подготовки резерва. Без четкого представления о том , какими качествами (степень профессиональной пригодности ) должны обладать будущие руководители , организация не сможет на должном уровне осуществить предварительный набор потенциальных кандидатов. Для изучения и оценки претендентов целесообразно использовать квалификационные карты, портреты идеальных руководителей, профессиограммы .
Они должны содержать требования к организаторских способностей, личных качеств , знаний , умений и навыков , необходимых работнику для эффективной работы на должности руководителя .
Работа с предварительного набора кандидатов в резерв руководителей может проводиться при:
- Обучение студентов на старших курсах высших учебных заведений ;
- Годичной стажировки и производственной адаптации молодых специалистов в организации в течение 3- х лет после окончания высшего учебного заведения ;
- Работы работника как руководителя нижнего уровня управления ( мастера, начальника участка ) для его выдвижения в резерв на должности линейных или функциональных руководителей среднего уровня управления;
- Работы работника как руководителя среднего уровня управления организацией для его выдвижения в резерв на должности руководителей высшего уровня управления.
Отбор и утверждение кандидатов в резерв руководителей проводится вышестоящим руководителем организации при участии службы управления персоналом в условиях конфиденциальности . В некоторых компаниях работникам сообщают об их зачислении в резерв руководителей , другие держат это в тайне. Преимуществом первого подхода по формированию резерва руководителей является усиление мотивации резервиста и возможность организовать его целенаправленную подготовку. Такой подход, в частности , предусмотрен Положением о формировании кадрового резерва для государственной службы.
Преимуществом второго подхода по формированию резерва является уменьшения вероятности потенциальных конфликтов между руководителем и его преемником и лишнего ажиотажа вокруг процесса формирования резерва . Вместе с тем существенным недостатком этого подхода является отсутствие возможности целенаправленной подготовки лиц , которые зачислены в резерв на руководящие должности . Поэтому в негосударственном секторе предпочтение следует отдавать первому подходу .
Кадровый резерв должен создаваться из расчета не менее двух претендентов на каждую руководящую должность государственного служащего. Фирмы и акционерные общества решают этот вопрос на свое усмотрение, исходя из своих финансовых возможностей.
Лекция 7. Усовершенствование плана развития персонала (2ч)
План
1. Усовершенствование качества набора персонала
2. Подготовка молодых специалистов с лидерскими качествами