Конкурентоспособность организации
Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять соперникам на рынке. Конкурентоспособность организации определяют ее сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Конкурентоспособность организации — понятие относительное. Оно может быть выявлено только на основе сравнения ряда объектов. Поэтому оценивается не конкурентоспособность организации, а степень конкурентоспособности, которая зависит от объекта сравнения. Меняется объект сравнения, меняется, соответственно, и степень конкурентоспособности. Например, предприятия, производящие определенные товары (отечественные холодильники, автомобили и др.) могут быть вполне конкурентоспособными на внутреннем рынке и не быть таковым на внешнем.
Что делает организацию конкурентоспособной? Во-первых, ресурсы (потенциал) и, во-вторых, умение продуктивно их использовать (стратегия). Продуктивность предполагает наибольшую отдачу на единицу ресурсов. Продуктивность может быть выражена через показатель рентабельности, т. е. отношением прибыли, полученной в определенный период, к использованным за этот же период ресурсам (издержки производства). Однако следует заметить, что не на всех этапах жизненного цикла товара удается достичь максимальной продуктивности. Например, на начальном этапе жизненного цикла более важным является критерий времени выхода на рынок.
Процесс стратегического управления дает представление об этапах, содержании работ и логической последовательностиихвыполнения. Он является разновидностью процесса разработки и принятия управленческих решений и содержит, в общем виде, следующие этапы: диагностирование и структуризацию проблем, формирование решения, контроль за выполнением и оценку решения.
Особенностью процессастратегического решения являются:
— сложность характеристики объектов анализа, которая может быть представлена на словесном, структурно-логическом и математическом языках;
— невозможность детального освещения объектов анализа, вследствие чего преобладают слабоструктуризованные и неструктуризованные задачи;
— высокая степень неопределенности получения искомых результатов при реализации решений (стратегий);
— наличие значительного количества частично управляемых и неуправляемых переменных;
— критерии решения задач заранее четко не установлены и уточняются руководством по мере их решения;
— большая трудоемкость и длительность процесса, требующая значительных затрат и использование высококвалифицированных специалистов.
Для действующих организаций, которые уже сформировали свой бизнес, определили схемы деятельности, но под влиянием резких изменений в окружающей среде возникла необходимость в их пересмотре и разработке новых стратегий, отправным моментом процесса является определение новых целей. Через определение целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса. Особое значение приобретает здесьстратегический анализ — это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на процесс стратегического управления. Задача стратегического анализа заключается в содержательной и формальной характеристике объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.
Стратегический анализ выполняет следующие функции: описательную, объяснительную, предсказательную. Подобный анализ включает: объект анализа; цели анализа; метод изучения объекта; конкретные приемы анализа; результаты анализа (системная модель объекта).
Основные требования, предъявляемые к стратегическомуанализу: целенаправленность (позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов): объективность (достигаемая с помощью использования соответствующих методов анализа, выбора показателей, характеризующих объект исследования); привлечение исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом; выборы базы (эталона) для сравнения; своевременность (время и продолжительность проведения использования должны способствовать принятию решений в нужный момент); системность (обеспечивает полноту, реальность выводов).
Анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных данных. Он будет неточным. Необходимо получение "живой" информации, исследований, бесед со специалистами, анкетирования, проведения наблюдений и т. д. Анализ преследует определенную цель, поэтому нельзя исходить из того, что имеется под рукой.
Основные источники необходимой информации следующие:
— опубликованные материалы организации: устав, годовые отчеты о производственной деятельности, годовые финансовые отчеты, статистические, финансовые и другие отчеты, направляемые государственным органам и организациям, экономические обзоры, различные рекламные материалы (проекты, каталоги);
— внутренняя информация (отчеты руководству; данные статистического и бухгалтерского учета; данные о предприятии —егорейтинг, принадлежность к конкретной отрасли, кто является владельцем, территориальное расположение, специализация, положение на рынке, дата основания и характер развития, объемы деятельности и т. д., различные записки, предложения руководству, материалы совещаний);
— наблюдения за деятельностью организации;
— беседы с руководством и специалистами;
— данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.
Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления и занимает центральное место. На этом этапе дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям, в ранжировке которых решающая роль принадлежит высшим руководителям организации. Реализация стратегии — этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость ранее принятых решений, всей стратегии. Бывают в России, и нередко, случаи, когда выбранную стратегию организация оказалась не в силах реализовать. Обычно основные причины этого обусловлены следующим: произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части; не были созданы условия по надлежащему использованию имеющегося потенциала для осуществления стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.
Стратегическое управление на данном этапе смещается в сторону практических мероприятий — распределение работ, ответственности, составление планов, графиков, определение способов выполнения работ и другое. Организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.
Контроль и оценка стратегий является завершающим этапом всего процесса, который призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравненииихс поставленными целями, в подготовке заключений по эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей, это служит сигналом для осуществления определенных корректировок, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей.
Приведем состав работ иих содержание при проведении анализа:
— определение объекта анализа (выявление характера и симптомов несоответствий в системе управления, организации и вне ее);
— определение цели анализа (формулировка того, что ожидается получить в результате проведения анализа объекта);
— составление плана проведения анализа (определение что, каким образом должен осуществляться анализ, какие включать этапы и работы, в какие сроки они должны выполняться, кто является исполнителем, какие ресурсы необходимы, установление заданий);
— разработка графика сбора и обработки информации (конкретизация состава и содержания необходимой информации, выбор методов сбора информации и оценки ее надежности);
— получение исходных данных, их систематизация (выбор объектов опросов, проведение опросов, обработка анкет, изучение статистической, плановой, бухгалтерской и прочей документации).
— анализ собранной информации (обработка количественных и качественных показателей, характеризующих объект исследования);
— разработка выводов и рекомендаций (оценка состояния объекта анализа, выявление негативных и позитивных сторон в его деятельности, определение мер и решений, которые нужно предпринять).
Стратегическое планирование
Стратегия фирмы представляет совокупность ее главных целей и основных способових достижения. Разрабатывать стратегию фирмы — значит определять общие направления ее деятельности. Обычно перспективное планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих российских организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределенности будущего. Но стратегическое и долгосрочное планирование — процессы неоднозначные. Стратегия — это не индикатор времени, а в первую очередь — направление развития. Она не только сосредоточена на конкретном периоде времени, но включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за правильную разработку стратегии несет, прежде всего, руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров.
Оперативное (тактическое) планирование имеет дело с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом особых забот среднего и низшего управленческого звена. Основной вопрос перспективного планирования — чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конкретизирует то, каким образом, какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Разница между перспективным и оперативным планированием — это разница между целями и средствами.
Имеются и другие различия:
— принятие решений на уровне оперативного планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся такого рода работой, более доступна точная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
— выполнение тактических решений более тщательно прослеживается, менее подвержено риску, так как подобные решения касаются в основном внутренних проблем;
— оперативные решения обычно выражены в более конкретных цифровых результатах;
— для оперативного планирования характерно тяготение к уровням отдельных подразделений.
Деятельность, связанную с планированием, целесообразно разделить на несколько основных фрагментов:
1. Процесс составления планов (непосредственный процесс планирования) — принятие решений о будущих целях организации и способахих достижения.
2. Работа по практической реализации плановых решений. Результатами указанной деятельности являются реальные показатели деятельности организации.
3. Контроль результатов, когда происходит сопоставление реальных результатов с намеченными показателями, а также формирование предпосылок для корректировки действий организации в необходимом направлении.
Процесс планирования — это не только определение последовательности операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Данный процесс нуждается в гибкости, эластичности и управленческом искусстве. Участвующие в процессе планирования специалисты не просто выполняют предписанные им функции, а призваны действовать творчески, проявлять способность к изменению характера действий, если этого требуют обстоятельства.
Процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов:
— фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды. Определяются главные компоненты организационной среды, выделяются те из них, которые имеют особое значение для предприятия, обеспечивается сбор и отслеживание информацииобэтих компонентах, составляются прогнозы будущего состояния среды, производится оценка реального рыночного положения компании;
— фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: направление рыночных действий, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследования особенностей внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение намечаемых показателей), определяют разрыв между ними. С помощью методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии;
— производится выбор одной из альтернативных стратегийи ее изучение;
— разрабатывается окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы;
— среднесрочное планирование. Подготавливаются среднесрочные планы и программы;
— на основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты;
— определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, в которых будет учитываться то, что организации удалось добиться при реализации своих планов, каков разрыв между плановыми показателями и фактическим их выполнением.
В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к уточнению плана) связью.
В процессе планирования, как показала российская практика, имеются трудности, определяемые усилием неопределенности деловой среды, возросшим количеством изменений в хозяйственной жизни, снижением предсказуемости подобных трансформаций. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса. Кроме того, в теории и практике предпринимательства резко усилилось значение человеческого фактора, получила развитие концепция корпоративной культуры, приобрел популярность подход, именуемый "внутрифирменной демократией".
В России на первом этапе перестройки хозяйственной деятельности большинство руководителей новых и преобразованных компаний пошли на снижение роли планирования. Но в последующем планирование стало нормой работы, что было вызвано усилившейся конкуренцией. Появились новые рынки, в том числе финансовые, которые изменили характер условий деловой жизни. Компании стали постоянно диверсифицировать свою продукцию и услуги. Эти тенденции являются сейчас ведущими для рынков России. Меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, усиливают эти тенденции. Предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.
Отправным моментом в разработке стратегии фирмы считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин усиления соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы. Важными источниками конкурентной силы являются адекватность капитала, качество активов, качество людских ресурсов; информации, финансовые и другие инновации, более совершенные технологии и техника, имидж компании. В стратегическом планировании теперьособоезначение приобретают исходные условия и оценка среды, в которой приходится действовать; приоритеты рынка, под воздействием которых происходит распределение средств; оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и опасностей; коррективы стратегии в целях реализации рыночных возможностей; выбор времени стратегических действий; точная оценка ожидаемых результатов.
Традиционный подход предполагал ранее разработку стратегии высшим руководством фирмы и основывался на концепции предсказуемости изменений ситуации на рынке. Однако разработанная таким способом стратегия, как показывает опыт, приводит к отрыву стратегических решений от действительности. В основу обновленного подхода положен ориентир на стратегическое мышление большинства исполнителей плана. Суть его состоит в том, что разрабатывается множество различных вариантов дальнейшего развития фирмы, а принимается для реализации самый результативный. Возрастает роль систематического анализа внешней и внутренней среды, когда определяются критически важные ее элементы, которые могут оказать серьезное влияние на способность фирмы в достижении своих целей. Анализ среды с точки зрения стратегического планирования позволяет улучшать учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее; с точки зрения политики фирмы этот подход позволяет ей создать о себе наиболее приятное впечатление у общества; и с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для оптимального выполнения рабочих функций.
Начало перспективного, стратегического планирования —постановка задач предприятия и выбор миссии. Миссия фирмы — ее основная, глобальная задача. Миссия отличает организацию от конкурентов в глазах потребителей и служащих предприятия.
Миссия — это основная цель, ради достижения которой компания создается. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности компании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится.
Четкое определение миссии трансформируется в конкретные измерения, юридические нормы, практические рекомендации. Больную роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется потенциалом и размером фирмы. Чем больше выбрано показателей, тем фундаментальнее она выглядит. Опасны как выбор слишком сложной, так и чересчур скромной миссии. Характер миссии определяется такими факторами, как история фирмы, ее культура, структура организации и качество руководства. Миссия определяет основное направление деятельности компании, природу этой деятельности, причину существования.
Второе место в стратегическом планировании отводитсяустановлению целей в соответствии с миссией фирмы. К целям предъявляются следующие требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей фирмы в целом и ее организационных единиц. Здесь учитываются факторы, сдерживающие развитие и возможности среды, требования пайщиков (акционеров), внутренние ресурсы и общая корпоративная культура. Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.
Разработка стратегии предполагает определение будущего фирмы. При этом надо руководствоваться философией бизнеса, представлять идеальную картину будущего фирмы — состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Возрастающее значение такого подхода определяется тем, что он является хорошим средством мотивации работников фирмы, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином контексте, а также создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность, последовательность задач, стоящих перед фирмой.
У миссии компании есть своя финишная черта — период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.