Процес прийняття управлінських рішень.
1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи: ● виявлення та опис проблемної ситуації , ● встановлення мети вирішення проблемної ситуації , ● ідентифікація критеріїв прийняття рішення.
2. Накопичення інформації про проблему . Якість інформаційних матеріалів оцінюється за допомогою таких критеріїв: ● об’єктивність (повнота інформації, її точність, несуперечливість інформації, переконливість інформації), ● лаконічність, ● актуальність, ● своєчасність – здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк; ● комунікативність – властивість інформації бути зрозумілою для адресата.
3. Розробка альтернативних варіантів.Необхідно врахувати наступні вимоги до них: ● взаємовиключеність, ● забезпечення однакових умов опису альтернатив
4. Оцінка альтернативних варіантів - перевірка кожної знайденої альтернативи за критеріями: ● реалістичність, ● відповідність ресурсам організації; ● прийнятність наслідків реалізації альтернативи, ● не тільки основних, але і побічних; ● не тільки безпосередній період реалізації альтернативи, але і майбутні періоди.
5. Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми.
11. Методи обґрунтування управлінських рішень
Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити.
Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи.
Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:
· методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);
· методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);
· методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: об’єктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).
Загальна характеристика наведених груп методів:
Аналітичні методи - встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі та її результатами. (методи економічного аналізу діяльності фірми, наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).
Статистичні методи - збирання та обробка статистичних матеріалів. Включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики (кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші).
Широко використовуються на практиці метод платіжної матриці і "дерево рішень".
Методи математичного програмування - необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних обмежень. Застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.
12. Сутність планування як функції управління
У широкому розумінні сутність функції планування:
· сформулювати цілі, до яких прагне організація;
· визначити шляхи досягнення встановлених цілей;
· на підставі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями.
Планування – процес визначення цілей організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.
Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на питання:
1. де організація знаходиться у даний момент (теперішній стан)?
2. чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?
3. як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?
Планування є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.
До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.
Мета планування полягає у створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.Процес планування в організації - послідовність етапів:
1. Встановлення цілей діяльності організації.
2. Розробка стратегії діяльності організації.
3. Впровадження стратегії у конкретні дії організації.
13. Типологія планів в організації
Існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:
1. широти охоплюваної сфери - стратегічні й оперативні плани;
2. часового горизонту планування - довгострокові й короткострокові;
3. за ступенем конкретизації - завдання й орієнтири.
Стратегічні плани – визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цілей.
Оперативні плани – стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:
· що конкретно треба зробити,
· хто повинен це зробити,
· як це має бути зроблено.
Короткострокові плани – складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.
Довгострокові плани – розраховані на перспективу 3-5 років. Мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.
Завдання – мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі.
Орієнтири – носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначеності середовища, великої ймовірності непередбачуваних змін, які вимагають гнучкості управління.
14. Цілі управлінського планування
Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому.
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:
· конкретність та вимірюваність;
· орієнтація у часі;
· реалістичність, досяжність;
· несуперечливість, узгодженість;
· сформульованість письмово.
Встановлення цілей є першою фазою в процесі планування. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.
Одним з способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є “управління за цілями” (MBO - management byobjectives).
Сутність концепці МВО:
1. визначення мети діяльності кожному працівнику організації;
2. забезпечення взаємозв’язку всіх цілей;
3. забезпечення досягнення кожним виконавцем встановленої мети;
4. співробітництво керівника та підлеглого у визначенні цілей діяльності підлеглого.
В процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). Ступінь досягнення мети є основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.
Переваги МВО:
1. Оптимізація організаційної структури управління організацією.
2. Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників.
3. Ефективні методи контролю
Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.
Недоліки МВО:
1. Складність кількісного визначенння цілей діяльності певних робіт.
2. Імовірність витоку інформації за умов доводення цілей до кожного підлеглого.
3. МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації персоналу.
15. Класифікація цілей організації
Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями.
1. За рівнем абстракції:
Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства (уявлення про суспільне призначення організації).
Місія організації – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.
Задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.
2. За об’єктом спрямованості:
- фінансові цілі
- пов’язані з виробництвом
- пов’язані з ринком діяльності організації
- пов’язані з персоналом
- пов’язані з дослідженнями та розробками
За ступенем відкритості
- офіційно проголошені
- неофіційні (закриті, таємні)
За організаційним рівнем
- загальноорганізаційні
- дивізіональні
- групові
- індивідуальні
За часовим інтервалом
- довгострокові
- середньострокові
- короткострокові
16. Стратегічне планування
У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.
У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Щоб вижити у світі бізнесу необхідно постійно спостерігати за змінами середовища. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії.
Стратегічне планування - це одне з функцій управління, що дає процес вибору цілей організації та шляхів її досягнення.
Стратегічне планування забезпечує основу всім управлінські рішення. Функції організації, мотивації і функцію контролю орієнтовані вироблення стратегічних планів. Не використовуючи переваги стратегічного планування, організації у цілому й окремі люди позбавлені чіткого способу оцінки мету і напрямки корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу керувати членами організації.
17.Механізм розробки плану - це сукупність заходів, які визначають конкретні цілі, зміст і розвиток міжнародної діяльності суб'єктів світового господарства.
Процес стратегічного проектування починається з визначення місії
На практиці стратегічне планування - це складний процес, який охоплює щонайменше п'ять етапів:
1. Прогнозування, визначення основних характеристик майбутнього на основі систематичного аналізу певного кола факторів з метою передбачення можливостей, шансів і загроз.
2. Визначення і вибір варіантів розвитку на основі порівняння та оцінки альтернатив з урахуванням потреби в ресурсах (особливо гостродефіцитних), реальності планів, ризику і, нарешті, прибутковості.
3. Формування цілей та визначення строків їх досягнення.
4. Розробка програми дій і складання графіка (лінійного чи сіткового) поетапного здійснення робіт. Складання програми вимагає визначення завдань, черговості та орієнтовних строків їх виконання.
5. Формування бюджету (бюджетування) - здійснення розрахунків, пов'язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах, та їх розподіл за видами робіт і плановими етапами.
18.
Загальнокорпоративна стратегія визначає бізнес, яким передбачає займатись організація.
Склад (Содержание) загальнокорпоративної стратегії:
· місія організації,
· види та ринки діяльності,
· бажане зростання та рентабельність.
Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсі
Існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод пакетного менеджменту. Сутність методу полягає в тому, що групи (пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями, наприклад:
- темпи зростання ринку,
- частка участі продукції фірми у ринку.
Зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.
Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)
Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.
Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”
19. В основу матриці БКГ (матриці зростання частки ринку) покладено модель життєвого циклу товару, відповідно до якої товар у своєму розвитку долає такі стадії: вихід на ринок (товар-«проблема»), зростання (товар-«зірка»), зрілість (товар-«дійна корова») і спад (товар-«собака»). При цьому змінюються грошові потоки і прибуток підприємства: негативний прибуток змінюється його зростанням, а потім поступовим зниженням.
«Зірки»
Високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чистий грошовий потік достатньо низький, тому що вимагає значних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.
«Дійні корови» («Грошові мішки»)
Висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дойних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий прибуток. Кошти від продажів можна спрямовувати на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».
«Собаки» («Кульгаві качки», «Мертвий вантаж»)
Темп зростання низький, частина ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «Собак» треба позбавлятися.
«Важкі діти» («Дикі кішки», «Темні конячки», «Знаки питання»)
Низька частка ринку, але високі темпи зростання. «Важких дітей» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібноінвестувати, інакше — позбуватися.
20.
Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::
1. стратегія контролю за витратами;
2. стратегія диференціації;
3. стратегія фокусування.
Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар’єром для появи нових конкурентів.
Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами:
· збільшення обсягів виробництва;
· зменшення накладних витрат;
· впровадження нового устаткування;
· використання більш дешевих ресурсів;
· застосування нових технологій тощо.
Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:
1. чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);
2. наявність прямих товарів замінників;
3. наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.
Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.
Стратегія диференціації – грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями.Унікальними властивостями можуть бути:
· висока якість продукції;
· розгалужена система філіалів для надання послуг;
· принципова новизна продукції;
· імідж фірми тощо.
Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.
В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.
Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:
1. Вибір одного або кількох сегментів ринку:
Варіанти ознак сегментації:
· певна група споживачів (Ролс-Ройс);
· специфічний географічний ринок (Африка);
· обмежена частина асортименту продукції (Опель).
2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.
3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів.
Зробити це можна:
· шляхом контролю за витратами,
· шляхом диференціації.
Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку (рис. 5. 7).
21. Сутність функції організації
В процесі вивчення цієї теми важливо, насамперед, усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Всі вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.
Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл робіт поміж окремими робітниками та їх групами та узгодження їх діяльності. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.
Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність, безладдя, плутанину та конфлікти поміж людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище придатне для їх спільної діяльності.
Основними складовими організаційного процесу (організаційної діяльності) є (докладніше вони розглядаються у третьому питанні лекції):
а) розподіл праці - розподіл загальної роботи в організації на окремі складові частини, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей;
б) групування робіт та видів діяльності у певні блоки (групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) - департаменталізація;
в) підпорядкування кожної такої групи керівникові, який отримує необхідні повноваження (делегування повноважень);
г) визначення кількості робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові (встановлення діапазону контролю);
д) забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (створення механізмів координації).
Організаційний процес – це достатньо складний вид діяльності. Його складність полягає у необхідності вибору рішення з безлічі можливих альтернатив, кожна з яких не поступається решті з точки зору раціональності прийняття організаційного рішення. Це наочно підтверджує рис.4.1., на якому представлено континууми можливих рішень в межах організаційної діяльності. (Континуум – це безперервна сукупність, наприклад, в математиці – це сукупність всіх точок прямої, яка еквівалентна сукупності всіх дійсних чисел).
Рис.4.1. Континууми можливих рішень в процесі організаційної діяльності
Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції на всіх континуумах складових організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.
Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: 1) ступенем складності; 2) ступенем формалізації; 3) ступенем централізації (рис.4.2.).
Рис.4.2. Основні складові категорії "організаційна структура"
Під складністю розуміється те, як багато виразних ознак має організація. Чим глибше розподіл праці, чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління, тим більше структурних підрозділів, тим складніше координувати діяльність людей в організації.
Ступінь, у якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх робітників і є ступенем формалізації. Чим більше правил та регуляторів в організації, які вказують, що можуть робити співробітники, а що - ні, тим більш формалізованою є структура організації.
Централізація визначає місце, де переважно зосереджено право прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація означає, що право прийняття певних рішень передається з вищих рівнів управління на нижчі.
22. Типи організаційних структур
Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.
Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:
- лінійна організаційна структура;
- лінійно-штабна організаційна структура;
- функціональна організаційна структура;
- лінійно-функціональна організаційна структура;
- дивізіональна організаційна структура;
- матрична організаційна структура;
- та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.
Для вибору типу організаційної структури управління використовуютьтакі основні методи:
1. Метод аналогій – полягає в застосуванні організаційних форм, що виправдали себе в організаціях зі схожими організаційними характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до організації, що проектується.
2. Експертно-аналітичний метод – полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну організаційну структуру управління.
3. Метод структуризації цілей – передбачає розробку системи цілей організації, включаючи їх кількісне та якісне формулювання і наступний аналіз базових організаційних структур з точки зору їх відповідності системі цілей.
4. Метод організаційного моделювання – базується на розробці різних варіантів можливих організаційних структур для конкретних об’єктів управління з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при співставленні різних варіантів організаційних структур слугують можливості щонайповнішого досягнення цілей організації при відносно нижчих витратах на її функціонування.
23.Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. Схематично ця структура представлена на рис.4.11.
Рис.4.11. Принципова схема лінійної організаційної структури
Переваги лінійної оргструктури:
- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);
- відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна);
- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень;
- економічність (за умови невеликих розмірів організації).
Недоліки лінійної оргструктури:
- необхідність високої кваліфікації керівників;
- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;
- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.
Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на рис.4.12.
Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (див. рис. 4.13.).
Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.
Переваги функціональної оргструктури:
- спеціалізація діяльності функціональних керівників;
- скорочення часу проходження інформації;
- розвантаження вищого керівництва.
Недоліки функціональної оргструктури:
- можливість отримання суперечливих вказівок;
- порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);
- складність контролю;
- недостатня гнучкість.
Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (див. рис.4.14.).
Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.
Переваги лінійно-функціональної структури:
- поєднує переваги лінійних та функціональних структур;
- забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;
- спеціалізація функціональних керівників.
Недоліки лінійно-функціональної структури:- складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;
- в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;
- така структура чинить опір здійсненню змін в організації.Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.
24. Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (див. рис.4.15.).
Рис.4.15. Принципова схема дивізіональної організаційної структури
Перехід до дивізіональної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.
Переваги дивізіональної оргструктури:
- невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;
- можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;
- підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);
- внутрішньофірмова конкуренція.
Недоліки дивізіональної оргструктури:
- дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
- збільшення витрат на утримання апарату управління.
Дивізіональна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий.
Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.
В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (див. рис.4.16).
Переваги матричної структури:
- високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
- наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.
Недоліки матричної структури:
- обмежена сфера застосування;
- виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів.
Рис.4.16. Принципова схема матричної організаційної
25. Управління організаційними змінами
В процесі функціонування організації під впливом чисельних факторів зовнішнього середовища виникає невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними змінами.
Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).
При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.
Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.
Зовнішні – пов’язані з загальним і специфічним середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в компонентах цього середовища:
- в економічній ситуації,
- в державному регулюванні,
- в технологічній складовій,
- в міжнародних аспектах,
- в соціально-культурних компонентах тощо.
Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища:
- конкуренти,
- споживачі,
- постачальники.
Внутрішні чинники також можуть бути причинами організаційних змін. При цьому:
- частина з них може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі,
- решта може бути результатом розвитку самої організації.
Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами:
1) адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням;
2) пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які "шукають" зміни;
3) замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.
В спеціальній літературі з менеджменту опрацьовані кілька моделей процесу організаційних змін. Найпростішою з них є модель К.Левіна, у якій виділені лише три таких етапи:
«РОЗМОРОЖУВАННЯ» ê
«ЗДІЙСНЕННЯ ЗМІН» ê
«ЗАМОРОЖУВАННЯ»
Рис.4.17. Модель процесу організаційних змін К.Левіна
"Розморожування" – це процес визнання необхідності організаційних змін.
Здійснення змін – це самі зміни або процес їх здійснення.
“Заморожування” – це процедури підсилення, підтримки змін до такого ступеня, коли вони стають сталою частиною системи.
Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:
Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).
Крок 2. Визначення цілей організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад:
- зберігання або покращення ринкового положення фірми;
- вихід на нові ринки;
- підвищення продуктивності фірми;
- впровадження нових технологій тощо.
Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або деякими з наступних чинників:
- низький рівень оплати праці;
- погані умови роботи;
- некомпетентне керівництво тощо.
Менеджер має чітко розуміти причини змін, щоб вірно визначити, якими повинні бути самі зміни.
Крок 4. Планування змін і вибір техніки змін, що включає:
- визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням змін;
- визначення впливу змін на інші елементи організації;
- визначення ступеня участі робітників в проведенні змін;
- вибір техніки (засобів) здійснення змін.
Крок 5. Здійснення змін – проведення організаційних змін.
Крок 6. Оцінка змін. На завершальному етапі менеджер повинен оцінити до чого реально призвели організаційні зміни, які їх кінцеві результати.
Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.
Основними причинами опору організаційним змінам є такі:
1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;
2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;
3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше;
4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.
Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:
- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;
- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;
- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;
- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;
- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);
- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;
- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.
В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили за та проти їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести так званий "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін (див. табл. 4.9.). Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.
Таблиця 4.9.
Фактори, які сприяють і заважають проведенню організаційних змін
| Сприяють | Заважають |
| 1. Усвідомлення необхідності змін 2. Організаційна криза 3. Застарілість продукту (технології) 4. Зміни законів і інших регуляторів 5. Зміни системи цінностей і норм поведінки у робітників 6. Зниження продуктивності організації | 1. Бюрократична жорсткість організації 2. Невдачі у проведенні попередніх перетворень 3. Опір і побоювання змін 4. Суперечливість цілей |
Проведення організаційних змін. Процес проведення організаційних змін охоплює комплекс робіт, який включає:
1. Аналіз підготовленості (сприйняття) персоналу до майбутніх змін. Цей аналіз пересліує такі цілі:
- виявлення наявності достатніх фінансових, матеріальних і трудових ресурсів фірми для здійснення змін;
- виявлення основних організаційних і психологічних перешкод організаційним змінам;
- виявлення ступіня зацікавленості вищого керівництва фірми в проведенні організаційних змін.
2. Вибір тактики проведення організаційних змін, яка може бути:
- директивною (примусовою, яка дає лише тимчасову рівновагу);
- тактикою переконань;
- тактикою залучення.
3. Створення умов для здійснення змін. Процес створення умов для проведення змін включає в себе:
- повний опис змін і ознайомлення з ними кожного робітника, якого цей процес стосується;
- залучення до участі в прийнятті рішень щодо змін тих робітників, яких вони стосуються;
- спростування чуток і побоювань шляхом більш широкого розповсюдження інформації про зміни;
- надання змінам якомога більш прийнятного характеру;
- демонстрацію зацікавленості вищого керівництва у змінах.
Якщо опір змінам значний, то пропонується їх впроваджувати в обмежених масштабах, тобто використовувати експериментальний (пілотний) проект, в якому чітко вказано, що організаційні зміни впроваджуються як експеримент.
4. Вибір підрозділу, що буде здійснювати зміни. Таким підрозділом може бути:
- внутрішньофірмовий підрозділ;
- зовнішня організація (консультант).
5. Вибір методу здійснення організаційних змін. Такий вибір має два аспекти:
- визначення швидкості, з якою мають бути проведені зміни;
- визначення місця, з якого повинні починатися зміни.
За швидкістю розрізняють:
а) метод “землетрусу”, пов’язаний зі здійсненням докорінних змін у порівняно короткий період,
б) метод поступових змін, пов’язаний з поступовими змінами за тривалими фазами.
За критерієм місця, з якого починаються зміни, розрізняють:
а) метод зверху донизу;
б) метод знизу доверху;
в) бінарний метод;
г) метод клина;
д) метод багатьох точок.