Проведение аудита проекта

Особенности организации процесса аудита определяются рядом факторов: масштабами и типом проекта, его значимостью для организации, требованиями заказчика, наличием или недостатком ресурсов, информационным обеспечением проекта, уровнем и типом рисков проекта, требованиями по качеству выполнения работ и многими другими факторами.

Как мы уже отмечали, проверка может вызывать волнения, стрессы персонала, эмоционально вовлекать его в процесс, что отнюдь не всегда способствует производительной работе. Поэтому необходимо организовать проверку таким образом, чтобы она воспринималась как обыденная процедура, а не неожиданность, угрожающая привычному течению дел.

В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной и проводиться в форме собрания персонала. Но даже в этих условиях должны реализовываться все необходимые требования к проверке, а по ее завершению в явной форме представляться результаты и рекомендации но исправлению выявленных недостатков.

В организациях, в которых одновременно осуществляется несколько проектов, проверка может проводиться специально для этих целей созданной аудиторской группой, действующей на профессиональной основе. Такая группа будет работать значительно более производительно, чем временная комиссия по проверке, созданная из специалистов функциональных подразделений, для которых работа по проверке будет дополнительной нагрузкой к основной работе.

Процедура проверки осуществляется по графику или произвольно, не запланировано. Для большей объективности проверки, ее можно осуществлять поэтапно, в соответствии с графиком, когда, например, все проекты проверяются на конкретной стадии существования проекта. Это может быть стадия выполнения проекта на 10, 50, 80% по времени, или по освоенным финансам, а также после его завершения.

Ситуации, когда требуется незапланированная проверка проекта, возникают редко, и их не должно быть много. Например, в проекте, связанном с разработкой большой компьютерной системы для бухгалтерской отчетности, один из основных участников проекта — консалтинговая фирма — заявил о своем выходе из проекта без явных на то причин. У заказчика проекта возникли опасения, что существуют серьезные проблемы с проектом, которые и вызвали отказ от него авторитетной консалтинговой фирмы. Проверка проекта выявила причину, которая состояла в глубоком межличностном конфликте между менеджером проекта и старшим экспертом консалтинговой фирмы, ответственным за проект. В ходе длительных переговоров и после замены эксперта другим специалистом от консалтинговой фирмы проект был продолжен и успешно завершен.

Незапланированную проверку могут вызвать и другие, как внутренние, так и внешние обстоятельства, например, превышение стоимости или времени, смена руководства проекта или сигналы о возможных злоупотреблениях материального или финансового характера. Однако общее правило гласит, что следует избегать незапланированных проверок, если того не требуют обстоятельства.

Основная цель проверки проекта заключается в том, чтобы получить независимый, как бы "извне" взгляд па проект. Сохранять независимость и объективность очень трудно, учитывая негативное отношение к проверкам со стороны членов команды и других внутренних стейкхолдеров проекта.

Проверка, приведшая к негативным результатам, может многим испортить карьеру и репутацию, привести к увольнению или переводу на менее важную работу, поэтому понятны настороженное отношение, нервозность, желание скрыть или приукрасить информацию, которые часто можно наблюдать в преддверии проверки и ее ходе, — поведение, которое достаточно типично для руководителей проекта даже в тех случаях, когда работа выполнена профессионально, грамотно и ответственно. Конечно, если результат проверки оказался благоприятным, то соответственно это положительно скажется на карьере и репутации руководителей проекта.

С учетом того, что проверка проекта очень чувствительна к внутренней политике (расстановка сил во властных структурах, конкуренция за доступ к власти между неформальными группами, борьба за влияние и проч.) и может использоваться во внутриорганизационных политических интересах, некоторые организации предпочитают приглашать внешние консалтинговые фирмы для проведения аудита. Как отмечает Ф. Бэгюли, успех здесь будет обеспечен, если внешний аудитор (руководитель команды аудита) будет обладать следующими характеристиками:

1) не участвовать и не иметь интереса в проекте;

2) уважать (подразумевается, быть непредвзятым и справедливым) высшее руководство и других заинтересованных в проекте лиц;

3) иметь готовность слушать;

4) сообщать результаты проверки независимо и авторитетно, не боясь обвинений в особой заинтересованности;

5) руководствоваться интересами компании в принятии решений;

6) иметь большой опыт работы в организации или отрасли. Другие члены команды аудита также должны иметь подобные характеристики.

Целесообразно создать такие условия, чтобы члены команды проекта принимали активное участие в работе аудиторов, что будет способствовать поддержанию доброжелательной атмосферы проверки и здорового морального климата. Опасения, что члены команды проекта придут на аудит с настроением "дать отпор", несколько преувеличены: в основной массе члены команды искренне заинтересованы в ликвидации недостатков, в повышении эффективности работы, в улучшении процесса управления будущими проектами, и поэтому постараются быть объективными.

Таким образом, при планировании проверки проекта всегда есть время тщательно отобрать аудиторскую команду. Размер этой команды зависит от размера организации, размера проекта и важности проекта. Отчет по проверке с регистрацией выявленных недостатков и рекомендациями по их устранению может оказать большое влияние на улучшение управления будущими проектами. После того как организация определила время проведения проверок и кто их будет проводить, аудиторской группе может быть поручен сбор и анализ информации.

Традиционная модель проверки проекта представляет два вида оценок. Одна из них рассматривает и оценивает проект с точки зрения организации и заказчика. Вторая представляет взгляд проектной команды на оценку. Организационная оценка разрабатывается небольшой группой, состоящей из лиц, непосредственно не заинтересованных в проекте. Оценка проектной команды разрабатывается группой, состоящей из членов команды и независимых представителей для обеспечения объективности оценки.

Оценка хода проекта с позиций организации и заказчика предполагает сбор информации и поиск ответов на следующие вопросы.

1. Имеется ли адекватная поддержка проекта руководством? Если она недостаточна, то каковы причины этого?

2. Как связаны цели проекта и цели организации:

• существует ли четкая связь между стратегией организации и целями проекта?

• отражает ли система приоритетов организации важность проекта для ее будущего?

• влияют ли изменения факторов окружающей среды проекта (внутренней и внешней) на актуальность потребности в выполнении проекта?

3. Правильно ли были определены и оценены риски проекта, возникали ли риски, которые оказали большее влияние, чем предполагалось?

4. Соответствует ли культура организации данному типу проекта и в какой мере?

5. Были ли выделены необходимые работники и высококвалифицированные специалисты для выполнения проекта?

6. Если проект не был завершен, разумно ли было начинать новые проекты?

7. Какова оценка организации выполнения работ проекта внешними подрядчиками?

8. Насколько успешными были начало проекта и его передача заказчику?

9. Удовлетворен ли заказчик? Если не полностью, то в чем причины?

Оценка проекта с точки зрения команды также предполагает сбор информации и ответы на следующие типовые вопросы.

1. Соответствовали ли системы планирования и контроля данному типу проекта?

2. Следует ли использовать данные системы в проектах подобного типа и размера?

3. Соответствовал ли проект плану?

4. Выполнен ли проект с опережением графика или нет, с превышением бюджета пли наоборот и каковы причины?

5. Являлось ли эффективным взаимодействие всех стейкхолдеров проекта?

6. Было ли справедливым распределение людей па новые проекты после завершения данного проекта?

7. Имела ли команда соответствующий доступ к организационным ресурсам проекта — людям, бюджету, оборудованию, технологиям, информации?

8. Возникали ли конфликты между членами команды проекта при распределении ресурсов, если "да", то насколько острые?

9. Испытывают ли члены команды удовлетворение от стиля и практики руководства проектом?

Аудиторская группа не должна ограничиваться только этими вопросами. Следует включить и другие вопросы, связанные с организацией и типом проекта, например, вопросы научных исследований и разработок, маркетинга, информационных систем, строительства, технических возможностей. Вышеупомянутые общие вопросы, хотя и совпадают частично, являются хорошим стартовым пунктом и помогут выявлять проблемы проекта и содействовать успеху.

Для того чтобы проведение проверки было успешным, а результаты оказали положительное воздействие на завершение проекта или на управление будущими проектами, аудиторам целесообразно следовать рекомендациям, предложенным немецким исследователем Г. Дитхелмом.

1. Прежде всего, основным принципом, понятным всем участникам проекта, должно быть то, что проверка проекта — это не преследование инакомыслящих и не сведение счетов.

2. Следует уведомить руководителя проекта о предстоящей проверке.

3. Не должно быть никаких комментариев относительно лиц или групп, участвующих в проекте. Следует придерживаться только вопросов, связанных с проектом, без выяснения, кто и что сделал правильно, а кто — неправильно. Это не входит в круг задач аудиторов.

4. При проведении проверки необходимо чутко относиться к эмоциям и реакции людей. Необходимо сократить до минимума опасность негативного психологического воздействия на тех, кого проверяют.

5. Достоверность и точность данных должна быть проверена, а также необходимо указать, были ли эти данные объективны, основаны на фактах, или субъективны, основаны на мнениях или слухах.

6. Руководство организации должно сообщить о своей поддержке аудита проекта и позаботиться, чтобы аудиторская группа имела доступ ко всей информации, членам команды проекта, стейкхолдерам и (в большинстве случаев) к заказчику проекта.

7. Отношение к проверке проекта и последствиям проверки зависит от способа проверки руководства и группы. Целью является не преследование кого-либо, но выяснение, где были допущены ошибки и содействие их устранению.

8. При проведении проверки необходимо создать и поддерживать атмосферу дружелюбия, взаимопонимания и объективности, что способствует сотрудничеству и уменьшает беспокойство участников проекта.

9. Проверка должна быть проведена за возможно короткий период.

10. Руководитель аудита должен иметь доступ к топ-менеджменту организации, а не только к руководителю проекта.