Процесс управления рисками инновационных проектов, Планирование управления рисками, Выявление и идентификация рисков, Оценка рисков, Нейтрализация (минимизация) риска, Мониторинг и контроль

Процесс управления рисками инновационных проектов

Специалисты в области риск-менеджмента безоговорочно считают, что риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к снижению степени риска. Но прогнозировать наступление неблагоприятного события и защищаться, снижая вероятность наступления нежелательных последствий, – это вряд ли можно обоснованно назвать полноценным управлением риском, так как риски в существенной мере создает внешняя, по отношению к прогнозирующему их лицу, система. Прогнозирование рисков и их снижение – сама по себе достаточно важная сфера научной и практической деятельности, даже если она не будет претендовать на полноценное управление риском в разрезе всех имеющихся основных функций управления.

Управление рисками – это искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта. Управление рисками заключается в идентификации и анализе рисков и выработке плановых мер по минимизации негативных последствий наступления рисковых событий.

Управление рисками инновационных проектов – процесс систематического определения, оценки и отслеживания рисков, а также реагирования на рисковые ситуации, связанные с реализацией проекта.

Управление риском нацелено на то, чтобы определить как можно больше возможных отрицательных событий, минимизировать их влияние, постараться справиться с реакцией на те события, которые все же произойдут, и обеспечить средства на покрытие непредвиденных расходов.

Основные этапы процесса управления рисками представлены на рис. 8.3^[1]:

Рис. 8.3. Общая схема процесса управления рисками

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками – процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения но организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Планирование управления риска

Выявление и идентификация рисков

Идентификация рисков проекта – это определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование характеристик рисков. Для идентификации рисков необходимо иметь некоторую исходную информацию и представление о том, откуда берутся риски проекта. В первую очередь, необходимо описание конечного продукта, поскольку риски существенно зависят от специфики проекта. Оценки стоимости и сроков позволят судить о том, не будут ли заданные рамки связаны со значительным риском. Анализ потребности в персонале позволит понять, имеются ли члены команды, которым в случае необходимости трудно подобрать замену. Анализ плана поставок проявит риски, связанные с закупками материалов (цены могут существенно измениться).

Для того чтобы придать процессу идентификации рисков системность, используются контрольные формы, которые организуются по источникам рисков, включают окружение проекта, выходы других процессов, продукты проекта, используемые технологии, опыт команды проекта. На этом этапе очень многое зависит от опыта руководителя проекта. Следует заметить, что идентификация рисков (как и другие процессы) не является разовой процедурой и должна повторяться регулярно, по мере изменения ситуации^[2] (рис. 8.5).

Рис. 8.5. Идентификация рисков

Результатом этапа "идентификация рисков" является определение перечня источников рисков и потенциальных событий риска. Перечень источников рисков должен быть возможно полным вне зависимости от вероятности и значения событий риска. Источники риска включают изменение требований, ошибки проектирования, неверные оценки тех или иных параметров, недостаточно подготовленный персонал и т.д.

В описания источников риска желательно включить различную дополнительную информацию: перечень и оценки возможных последствий и ожидаемые сроки наступления рискового события. В перечень потенциальных событий риска включаются дискретные события, такие, как изменение курса доллара, выбытие члена команды проекта и т.п.

Оценка рисков

Оценка рисков проводится для определения величины возможного воздействия па проект. В основном, касается определения того, какие из событий риска требуют реагирования. Для оценки рисков необходимо знать возможности участников, иметь перечни источников рисков и потенциальных событий рисков, стоимостные оценки. Итогом этапа является разделение рисков па две группы:

• события, требующие реагирования (этим событиям необходимо уделять особое внимание);

• события, не требующие реагирования (на эти события пока можно не обращать особого внимания).

Для анализа проектных рисков используются количественные и качественные методы. Лицо, принимающее решения, может анализировать неопределенность, связанную с каждым из элементов системы. Оно может рассматривать степень зависимости между риском и составляющими данного объекта, оценивать совокупное влияние рисков подсистем на процесс. Поэтому большую роль на этом этапе играет опыт и компетентность менеджера.

Наиболее часто для оценки рисков используют экономико-математические методы, которые позволяют провести качественный и количественный анализ экономических явлений, дать количественной оценку значения риска и рыночной неопределенности и выбрать наиболее эффективное (оптимальное) решение. Математические методы и модели дозволяют имитировать различные хозяйственные ситуации и оценивать последствия при выборе решений, обходясь без дорогостоящих экспериментов.

Более подробно методы оценки рисков инновационных проектов представлены в Параграфе 5.2.3 "Оценка рисков инновационных проектов"^[3].

4. Планирование реагирования на риск. Планирование реагирования на риски – это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска но категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Планирование реагирования на риск

Нейтрализация (минимизация) риска

В системе мероприятий по обеспечению реализации инновационных проектов важное место принадлежит нейтрализации проектных рисков. Разработка мероприятий по нейтрализации проектных рисков охватывает следующие основные этапы.

1. Исследование факторов, влияющих на уровень проектных рисков предприятия. Такое исследование преследует цель выявить уровень управляемости отдельными видами проектных рисков, а также определить пути возможной нейтрализации их негативных последствий.

В процессе исследования отдельные факторы рассматриваются но каждому этапу осуществления проекта. Кроме того, в процессе исследования определяется чувствительность реагирования уровня финансового риска на изменение отдельных факторов.

2. Установление предельно допустимого уровня рисков по отдельным операциям, связанных с реализацией проекта. Такой уровень устанавливается в разрезе отдельных видов операций с учетом соответствующего менталитета руководителей.

3. Определение направлений нейтрализации негативных последствий отдельных видов проектных рисков. В системе менеджмента используется в этих целях два принципиальных направления – выбор внутренних механизмов их нейтрализации или внешнее страхование. Основная роль в нейтрализации проектных рисков принадлежит системе мероприятий, включаемых в первое направление.

4. Выбор и использование внутренних механизмов нейтрализации негативных последствий отдельных видов проектных рисков. Эти механизмы избираются и осуществляются по каждому реализуемому проекту в рамках самого предприятия.

Система внутренних механизмов нейтрализации проектных рисков предусматривает использование следующих основных методов.

A. Избежание риска. Это направление нейтрализации проектных рисков является наиболее радикальным. Оно заключается в разработке таких мероприятий внутреннего характера, которые полностью исключают конкретный вид проектного риска. К числу основных из таких мер относятся:

• отказ от долгосрочных проектов;

• отказ от радикальных инноваций (применение только улучшающих инноваций);

• отказ от использования в высоких объемах заемного капитала.

Перечисленные и другие формы избежания проектных рисков, несмотря на свой радикализм в отвержении отдельных их видов, лишает предприятие дополнительных источников формирования прибыли, а соответственно отрицательно влияет на темпы его экономического развития и эффективность использования собственного капитала.

Б. Лимитирование концентрации риска. Механизм лимитирования концентрации проектных рисков используется обычно по тем их видам, которые выходят за пределы допустимого их уровня, т.е. по операциям, осуществляемым в зоне критического или катастрофического риска. Такое лимитирование реализуется путем установления на предприятии соответствующих внутренних нормативов в процессе разработки инновационной политики.

B. Распределение рисков. Механизм этого направления нейтрализации проектных рисков основан на частичном их передаче партнерам по отдельным инновационным операциям. При этом хозяйственным партнерам передается та часть проектных рисков предприятия, по которой они имеют больше возможностей нейтрализации их негативных последствий и располагают более эффективными способами внутренней страховой защиты.

В современной практике риск-менеджмента получили широкое распространение следующие основные направления распределения проектных рисков (их трансферта партнерам):

• распределение риска между участниками проекта;

• распределение риска между предприятием и поставщиками сырья и материалов;

• распределение риска между участниками лизинговой операции.

Степень распределения проектных рисков, а следовательно, и уровень нейтрализации их негативных финансовых последствий для предприятия является предметом его контрактных переговоров с партнерами, отражаемых согласованными с ними условиями соответствующих контрактов.

Г. Самострахование (внутреннее страхование). Механизм этого направления нейтрализации проектных рисков основан на резервировании предприятием части ресурсов, позволяющем преодолеть негативные последствия по тем операциям, по которым эти риски не связаны с действиями контрагентов. Основными формами этого направления нейтрализации проектных рисков являются:

• формирование резервного (страхового) фонда предприятия;

• формирование целевых резервных фондов;

• формирование резервных сумм финансовых ресурсов;

• нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

Используя этот механизм нейтрализации проектных рисков, необходимо иметь в виду, что страховые резервы во всех их формах, хотя и позволяют быстро возместить понесенные предприятием финансовые потери, однако "замораживают" использование достаточно ощутимого объема ресурсов предприятия. В результате этого снижается эффективность использования ресурсов и капитала предприятия, усиливается его зависимость от внешних источников формирования различного рода ресурсов.

Д. Прочие методы внутренней нейтрализации проектных рисков. К числу основных из таких методов, используемых предприятием, могут быть отнесены:

• получение от контрагентов определенных гарантий;

• сокращение перечня форс-мажорных обстоятельств в контрактах с контрагентами;

• обеспечение компенсации возможных финансовых потерь по проектным рискам за счет предусматриваемой системы штрафных санкций.

Выше были рассмотрены лишь основные внутренние механизмы нейтрализации проектных рисков. Они могут быть существенно дополнены с учетом специфики деятельности предприятия и конкретного вида инновационного проекта.

5. Выбор форм и видов страхования отдельных видов проектных рисков. К их числу относятся наиболее сложные и опасные по своим последствиям проектные риски, не поддающиеся нейтрализации за счет внутренних ее механизмов.

6. Оценка результативности нейтрализации проектных рисков. Система показателей результативности нейтрализации негативных последствий отдельных видов проектных рисков включает уровень нейтрализации возможных финансовых потерь; экономичность нейтрализации (соотнесение затрат на ее осуществление с размером возможных потерь) и др.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать (рис. 8.7).

Рис. 8.7. Мониторинг и контроль