Процессы дифференциации и интеграции

Развитие организации всегда сопровождается двумя процессами – дифференциации и интеграции. Эти процессы, в конечном счете, и определяют, из скольких структурных элементов будет состоять организация и каковы будут связи между этими элементами.

Дифференциация представляет собой процесс дробления организации на различные составляющие – подразделения, отделы, подотделы, наконец, отдельные должности. А процесс интеграции связан с попытками, в той или иной степени успешными, собрать данные составляющие в единое целое, образовать устойчивые организационные связи.

Дж. Дункан таким образом определяет эти процессы: "Дифференциация – это специализация по функциям в рамках организации, образующая вместе со своей противоположностью – интеграцией – единую структуру. Как правило, чем выше степень дифференциации – тем больше потребность в интеграции. Четкая формальная дифференциация организационных единиц, основанная на характере рабочих заданий или различиях в окружающей среде, способствует росту производительности организации в целом"^[1]. В отличие от дифференциации, которая как процесс может носить периодический характер, т.е. время от времени занимать сознание менеджеров (которые либо сами вносят изменения в организационную структуру, либо привлекают для этого консультантов), интеграция носит постоянный характер и составляет одну из сущностных сторон управления организацией. Вместе с тем именно для осуществления интеграции в компаниях часто создаются специальные отделы, ответственные за объединение усилий отдельных организационных единиц.

Процессы дифференциации и интеграции проходят в любых организациях. Нельзя представить себе организацию, где отсутствовал бы один из этих процессов. Но существуют организации, которые стали как бы символами каждого из них. Символом интеграции всегда была и остается армия. Конечно, в большей степени это касалось армий доиндустриальной эпохи, в которых между отдельными подразделениями было совсем немного отличий. Сегодня армии обладают отдельными родами войск, которые отличаются друг от друга подобно разным штатским профессиям. В этом плане армии стали достаточно дифференцированными, но их боеспособность, сама их организационная сущность осталась связанной именно с интеграцией. Неслучайно, что большинство военных неудач – и ранее, и в настоящее время – традиционно объясняют рассогласованностью действий отдельных подразделений, частей или родов войск.

Символом же дифференциации являются различные научные организации, прежде всего научно-исследовательские институты (НИИ) и научные школы. Причем слабая интеграция внутри таких организаций основана не только и не столько на "природной недисциплинированности ученых", она несет в себе и функциональное начало. Если научная школа или научный институт развиваются, жестко интегрируя работу отдельных групп исследователей, их судьба, как правило, оказывается недолговечной. Их расцвет и главные успехи будут связаны с одним человеком, который их создал, а затем и сынтегрировал работу всех остальных, что называется, "под себя". Когда такой ученый уходит из жизни, научная школа или институт, как правило, прекращают свое существование.

На Западе, в частности в США, где число отдельных научных институтов и научных центров невелико, в качестве примера сильно дифференцированной и одновременно слабо интегрированной организации приводят кафедру университета, где, собственно, и происходят основные научные исследования. В отличие от отечественной практики организации образовательного процесса, в рамках которой кафедра выполняет весьма конкретные административные функции (реализация учебного плана, распределение курсов между преподавателями, работа со студентами по проведению практик и т.п.), которые предполагают определенную степень интеграции, кафедра в американском университете скорее представляет собой сообщество ученых, занимающихся различными аспектами единой проблематики и "продающих" свои курсы студентам. Понятно, что такое научно-образовательное сообщество не может иметь достаточной степени интеграции.

Бизнес-организация по интенсивности процессов дифференциации и интеграции находится где-то посредине между армией и НИИ. Она не должна быть настолько интегрирована, как армия, ибо в этом случае будет припятствовать раскрытию творческого потенциала работников. С другой стороны, она не может быть такой "расхлябанной", как научно-исследовательский институт, так как в этом случае будет невозможно добиться четкого и быстрого выполнения повторяющихся, рутинных операций, с осуществлением которых всегда в той или иной степени связано само существование бизнеса.

Относительно процессов дифференциации и интеграции существуют две базовые закономерности.

Первая из них гласит: чем сложнее окружение компании, тем выше дифференциация. Сложность окружения компании, в свою очередь, подразумевает два аспекта:

• многообразие – количество элементов окружения и их отличие друг от друга;

• динамизм – количество изменений в окружении и их предсказуемость.

Многообразие однозначно повышает дифференциацию. Организация создает свою структуру, дробит свое внутреннее пространство, пытаясь прежде всего соответствовать тому, с чем она сталкивается во внешней среде. Конечно, и здесь могут быть исключения – отдел создается не для решения конкретных задач, а для трудоустройства родственника или знакомого, например. Но в данном случае речь идет о рациональном выделении отделов или должностей. Тогда, ориентируясь на различные группы поставщиков, клиентов, а также других причастных к функционированию организации групп, она специально выделяет людей для работы с ними.

Наиболее понятно такое выделение по отношению к клиентам. Приведем простой пример. Фирма выпускает канцелярские принадлежности и сбывает их трем группам клиентов – индивидуальным покупателям через канцелярские магазины, корпоративным клиентам (другим компаниям частного сектора) непосредственно в офисы и государственным организациям (министерствам, школам, больницам) через систему соответствующих заказов. У каждой из данных групп клиентов будут свои явные предпочтения, свои маркетинговые особенности, которые не смогут не сказаться на степени дифференциации хотя бы внутри сбытового подразделения фирмы.

Индивидуальные клиенты в своем поведении в значительной степени могут руководствоваться эмоциями. "Мне понравилось, и я купил!" – такое обоснование может быть вполне достаточным для индивидуального покупателя. Поэтому фирма вынуждена искать различные пути именно к эмоциональному удовлетворению таких клиентов (создавать яркую, привлекательную упаковку, расходовать деньги на рекламу, договариваться с торговлей о выкладке товаров).

Корпоративные клиенты в значительно большей степени руководствуются рациональными мотивами. Это происходит вследствие того, что любого снабженца в определенный момент могут спросить, почему он закупил ту или иную продукцию для копании. Конечно, по отношению к скрепкам, кнопкам, степлерам такой вопрос маловероятен, но снабженец в ответ должен выдвинуть ряд рациональных обоснований. Он не сможет сослаться на то, что ему эта вещь просто понравилась. Рациональным мотивом является наиболее удачное соотношение цены и качества товара, а также его престижность. Собственно, только сообразуясь с данными императивами, фирма сможет эффективно работать со своими канцелярскими принадлежностями на корпоративном рынке. Она должна будет выполнять заказы по производству продукции, соответствующей фирменным цветам клиентов, заменять дешевую продукцию на более дорогую и качественную (например, скрепки на зажимы), позиционировать свои товары как эксклюзивные с соответствующей ценовой политикой.

Наконец, государственные организации в качестве клиентов организации будут демонстрировать квазирациональное поведение. Их основными особенностями являются, с одной стороны, достаточная расточительность (деньги не свои – можно тратить, особенно не оглядываясь на эффективность), а с другой стороны, бюрократическая ответственность (руководителя государственного учреждения всегда могут наказать за "неправильное" расходование средств). Поэтому поведение людей, закупающих товары для государственных организаций, оказывается рациональным в рамках тех ограничений, которые налагают на них вышестоящие органы. Ограничения эти могут быть самыми разнообразными – покупать только отечественную продукцию (даже если она хуже импортной), обязательно исчерпать лимит средств по той или иной статье расходов, по максимуму экономить бюджетные средства (закупая принципиально самую дешевую и при этом некачественную продукцию) и т.п. Не стоит здесь говорить о частых, если не повсеместных, теневых договоренностях между покупателями и продавцами в сфере государственных закупок. Предлагая свои канцелярские принадлежности в этой среде, фирма должна выдерживать сформированные государством правила игры: делать как можно более дешевую продукцию, объяснять социальными причинами значимость получения заказа местным органам власти, налаживать личные контакты с руководителями государственных организаций.

Как показано выше, даже если фирма производит такую простую продукцию, как канцелярские принадлежности, столкнувшись со столь не похожими друг на друга группами клиентов, она будет вынуждена хотя бы внутри сбытового подразделения выделить три подотдела для их обслуживания. Вполне возможно, что в такой фирме будет три независимых сбытовых подразделения. Наконец, может возникнуть такая ситуация, при которой фирма выделит три полноценных производственно-сбытовых подразделения (филиала), которые целиком будут заняты работой с данными группами клиентов.

Если обратиться ко второму аспекту сложности окружения – динамизму, то его воздействие на дифференциацию не столь однозначно, как это было с критерием многообразия. Особое значение здесь приобретает предсказуемость, или, скорее, ожидаемость и спланированность перемен. В том случае, когда перемены предсказуемы и организация готовится к ним, дифференциация, несомненно, возрастает. Это связано с тем, что в современной структуре организации присутствуют как связи и отношения, характеризующие сегодняшнюю работу, так и элементы будущих структур, которые только нарождаются и будут адекватны предсказуемому будущему. Как правило, в компаниях, которые предполагают определенные спланированные изменения в своей стратегии, для их осуществления создаются специальные группы или отделы. Пусть сегодня такой отдел существует только "на бумаге", или в нем только один человек, но формально он уже существует и усиливает дифференциацию компании. Постоянное развитие организаций, при котором в настоящей структуре существуют не только элементы будущего, но и прошлого, либо отмирающие вместе с соответствующими рынками и проектами, либо остающиеся в виде рудиментов по тем или иным частным причинам элементы, способствует явному и часто многократному усилению дифференциации.

Однако следует обратить внимание на то, что в определенных случаях динамизм внешнего окружения не способствует повышению дифференциации. Собственно, это происходит всегда, когда изменения носят непредсказуемый, турбулентный характер. Сильная дифференциация всегда приспосабливает компанию к сегодняшнему дню или предсказуемому будущему, но в целом она снижает адаптивный потенциал организации. Четко распределяя обязанности между отделами, рабочими группами или отдельными людьми, менеджмент компании заранее сужает их кругозор, ограничивает ответственность, снижает их творческие возможности, в особенности связанные с комплексными решениями.

Если у директора компании есть три заместителя, для которых четко прописаны обязанности, например заместитель по производству, маркетингу и кадрам, то любое новое дело (в частности, организация торговли в Интернете), которое им поручат, будет вызывать их явное неприятие. Они всегда будут ссылаться на свои должностные инструкции, где нет соответствующих обязанностей, на то, что и без этого поручения у них полно работы, будут кивать друг на друга. Но если у директора только один заместитель, будь он хоть строителем по образованию, он должен будет и осваивать Интернет, и выполнять множество других поручений, которые ни в каком контракте с ним никогда не обговаривались. Такого рода недифференцированные структуры значительно лучше работают на непредсказуемых, подвижных рынках (в частности, связанных с высокими технологиями, фондовым и валютным рынками и др.). Не случайно, что в современной России на рынке трудовых ресурсов популярностью пользуются вакансии так называемых "помощников руководителей", т.е. людей, способных выполнять достаточно широкий круг обязанностей и не дифференцировать полномочия с другими людьми.

В данном случае можно привести весьма понятную биологическую аналогию. Хорошо развитые, т.е. в каком-то смысле "дифференцированные" виды всегда адаптированы к одному виду природной среды и достаточно плохо переносят резкие изменения, тогда как простейшие животные часто способны выживать в самых экстремальных условиях. Динозавры брали все от климата, характерного для Земли миллионы лет назад. Но климат изменился. И где они, эти многотонные ящеры? А какая-нибудь ящерица или лягушка, или, уж тем более, амеба или бактерия существуют преспокойно до сих пор. Точно так же происходит и с организациями. Крупная компания, имеющая множество отделов с четким распределением полномочий между ними, может оказаться неспособной выдержать финансовый кризис, неожиданное изменение технологии, вызовы глобализации экономики. И последние десятилетия пестрят такими примерами. Вместе с тем существует множество небольших фирм с весьма недифференцированной структурой, которые удачно справляются с аналогичными проблемами. Это и небольшие фирмы, работающие в сфере высоких технологий в развитых странах, и традиционные восточные лавочки, часто существующие столетиями.

Таким образом, динамизм внешнего окружения может оказывать двоякое воздействие на степень дифференциации организационных структур: в случае с предсказуемыми или спланированными изменениями он увеличивает дробление организационного целого; в случае же с непредвиденными изменениями он скорее ориентирует организации на обладание по возможности самой простой структурой.

Вторая закономерность, касающаяся процессов дифференциации и интеграции, звучит следующим образом: чем интегрированней организация, тем она действует успешнее. Следует сразу сказать, что степень интеграции отнюдь не всегда приближает организацию к образу армии с четкой дисциплиной и невозможностью обжаловать приказы. Существует достаточно большое число методов интеграции, некоторые из которых носят не только ненасильственный, но даже нематериальный, а скорее мировоззренческий характер. От степени компетентности руководства в применении этих методов и зависит в конечном счете интегрированность организации.

Рассмотреть наиболее употребляемые методы интеграции удобнее всего на простом примере. Этот пример может показаться сегодня надуманным, но если вспомнить известные трудности крупных индустриальных компаний при внедрении некоторых элементов индивидуализации в рамках массового производства, то они еще раз подчеркивают, насколько методы управления организациями начала века плохо подходят к сегодняшнему дню.

Представим, что существует компания, выпускающая определенную продукцию – станки, автомобили, сковородки или любую другую – и имеющая внутри себя производственные цеха и сбытовые подразделения. Производственникам всегда проще выпускать продукцию одного цвета, ведь это и дешевле, и технологически проще. Однако сбывать такую продукцию сложно – потребители становятся все более разборчивыми и требуют продукцию разных цветов. В результате между производственными и сбытовыми подразделениями неизбежно будут возникать постоянные конфликты по поводу цвета изделий, и таким образом будет нарушена интеграция в организационной системе.

Первым методом интеграции является метод разовых приказов. Он заключается в том, что, получив от клиента заказ на, допустим, зеленую продукцию и убедившись в том, что производственники изготавливают только синюю и отказываются выполнить заказ, начальник сбытового подразделения приходит к директору и объясняет ситуацию. Директор вызывает к себе в кабинет начальника цеха и пытается сравнить аргументы сторон. С одной стороны, можно потерять клиента, с другой стороны, в цех поступила только синяя краска, ею заполнены все баки, краскопульты, и красить сегодня в зеленый цвет можно только кустарным методом – кисточкой или чем-то подобным. На основе полученной информации директор принимает разовый приказ, восстанавливая нарушенную интеграцию между подразделениями компании. Он может принять сторону сбытовиков и отдать приказ о замене краски в цеху, а может солидаризироваться с позицией производственников и обязать сбытовиков реализовывать только синюю продукцию.

Основным достоинством данного метода интеграции является его адаптивность – решение всегда принимает человек, несущий всю полноту ответственности за положение в компании и способный оценить именно сегодняшнюю ситуацию. Вполне может случиться так, что 15 апреля директор принял сторону производственников, а уже 20 апреля будет настаивать на выполнении требований сбытовиков. Просто он оценил реальное изменение ситуации и отреагировал на него. Действительно, если 15 апреля данный клиент казался не таким уж важным, чтобы специально под него перестраивать производственную стратегию, то 20 апреля его принципиальная ценность стала очевидной, и все неудобства производственников показались ничтожными по сравнению с выгодами, получаемыми от заключения контракта.

Основной недостаток метода разовых приказов в определенной степени представляет собой продолжение его достоинств. Постоянная вовлеченность руководства в процесс урегулирования конфликтов отвлекает его от других, не менее важных, прежде всего, стратегических задач. В том случае, когда описанные выше конфликты случаются один раз в месяц, еще лучше раз в квартал, этот метод становится самым эффективным и адекватным ситуации. Но если в кабинете директора чуть ли не каждый день спорят начальник цеха и начальник сбытового подразделения и все время по одному и тому же вопросу, такое положение вещей станет надоедать всем. В этом случае значительно более успешным будет второй метод интеграции – метод долговременных инструкций. Он заключается в том, что директор, оценивая предыдущие пререкания между сторонами, осознает, что все споры ведутся в основном вокруг 30% изделий. Цвет остальных 70% изделий не вызывает у сбытовиков никаких возражений, они умеют находить сбыт данной продукции. Тогда директор издает инструкцию о том, что каждую неделю цех красит 70% изделий по своему усмотрению, а оставшиеся 30% – строго по заказам отдела сбыта. Если наблюдения директора оказались правильными и ситуация с клиентской средой относительно стабильна, такая инструкция может просуществовать долго и избавит все заинтересованные стороны от ненужной траты времени.

Однако в отличие от первого метода интеграции, при котором решение принимает не человек, здесь в основе решения лежит инструкция, абсолютно бесчувственная к изменениям внешней среды. Инструкция, написанная год-два назад, и тогда совершенно оправданная, в настоящее время может стать существенным тормозом в развитии компании. Дело в том, что, в отличие от разовых приказов, инструкции всегда сложнее менять, не только потому что подготовка требует большего времени и усердия, но и потому что всегда найдется сторона, не желающая ее изменить (в нашем случае против будут выступать либо сбытовики, либо производственники). Когда вся деятельность организации зарегулирована различными инструкциями и правилами, изменить их быстро оказывается просто невозможно. А это значит, что и сама организация оказывается принципиально неготовой к непредсказуемым изменениям.

Третий метод интеграции заключается в изменении структуры. Когда руководитель понимает, что инструкция перестает работать или создать инструкцию по тем или иным причинам невозможно, он вправе поменять структуру с тем, чтобы устранить причины дискоординации. В описанном выше примере такая ситуация может сложиться, когда несколько недель подряд сбытовики вообще не заказывают изделия определенного цвета, а затем решают сделать заказ на покраску в нужный для них цвет 50% изделий. Если такое случается, и тем более не раз и не два, директор может создать комитет, состоящий из двух представителей сбытовиков и двух производственников. Данный комитет будет собираться каждую пятницу и решать, продукцию каких цветов следует выпускать на следующей неделе. В организационную структуру компании вводится тем самым новая единица со своим статусом и полномочиями. Фактически речь идет о делегировании полномочий директора некоторому новому органу, который будет оперативно, исходя из самой свежей информации, принимать соответствующие решения. Заседания такого комитета будут сопряжены с серьезными противоречиями, но при удачных внешних факторах и осознании членами комитета общей задачи проблема интеграции работы сбытового подразделения и цеха может быть достаточно успешно решена.

В других ситуациях, когда речь не идет о столь различных подразделениях, как цех и сбытовой аппарат, может быть использован прием слияния отделов и соответственно делегирования полномочий в части интеграции новому руководителю. Например, если в организации постоянно конфликтуют представители отделов сбыта и маркетинга, планирования и финансов, директор может объединить данные отделы в какое-либо одно подразделение и передать его руководству полномочия по разрешению конфликтов и координации деятельности.

Структурные методы интеграции могут быть достаточно изощренными и нацеленными на предотвращение конфликтов в будущем. Так, чрезмерная специализация может ограничивать возможности не только индивида, но и целого подразделения. В таких условиях цели подразделения могут войти в противоречие с целями компании. Дж. О'Шоннесси приводит пример возможного применения структурного метода интеграции в данном случае. Рис. 5.1 иллюстрирует положение четкой специализации подразделений, которая может порождать конфликты. На нем изображены три отдела, каждый из которых поделен на три сектора. Каждый сектор выполняет одинаковую работу, что показано одинаковыми буквами в квадратах. Руководство в такой структуре может столкнуться с явной разнонаправленностью в деятельности отделов, что потребует особых усилий для обеспечения интеграции.

Рис. 5.1. Начальный тип организационной системы

Альтернативное строение организации представлено на рис. 5.2, где каждый отдел состоит из трех секторов различного типа. С помощью такой структуры можно добиться лучшей интеграции трех различных видов деятельности и заранее предотвратить конфликты. Конечно, на практике такая реорганизация не всегда возможна и желательна в силу специфики отдельных видов деятельности^[2].

Рис. 5.2. Применение структурного метода интеграции

Следует обратить внимание, что все описанные выше методы интеграции являются достаточно традиционными. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, по ни один не подразумевает решение проблем интеграции на сущностном уровне. На самом деле конфликты между сбытовиками и производственниками представляют собой не что иное, как проявление более глубокого противоречия – несовпадения целей различных подразделений с глобальной организационной целью. Именно из этого противоречия произрастает часто пренебрежительное отношение работников одних отделов к представителям других. Сбытовики видят в производственниках только чистую "рабочую силу", которая должна полностью выполнять их указания. Производственники, наоборот, видят себя центром всего предприятия и полагают, что сбытовики должны прикладывать больше усилий, а не заниматься корректировкой производственной стратегии. К таким мнениям друг о друге различные подразделения компании приводят разобщенность, наличие своих профессиональных интересов, различия в компенсационных программах и т.п.

На практике реализация стратегии, которая полностью бы воплотила в себе интересы только одной стороны, одного отдела, была бы губительной для организации в целом. Если из года в год предприятие выпускает продукцию только одного цвета, производственникам такое положение вещей удобно, но продукцию никто не берет, и предприятие разоряется. Напротив, если предприятие постоянно выпускает продукцию 30 цветов, сбытовики довольны, но себестоимость продукции непомерно возрастет и предприятие опять-таки лишается прибыли.

Эти два сценария хорошо показывают, что проблема интеграции – это проблема не только высшего руководства, но и самих подразделений. Что же нужно для того, чтобы работники различных отделов сами интегрировали свою деятельность. Необходимо их приобщение к организационным целям. Собственно в этом и состоит четвертый, высший метод интеграции. Он подразумевает изменение мировоззрения людей, их отношения друг к другу, к организации и работе в ней.

Пути приобщения к организационным целям весьма многообразны. Наиболее операциональным является уже рассмотренное нами участие персонала в прибылях организации. Когда производственники начнут получать премии не за количество выпущенной продукции, а как процент от прибыли компании, они скорее поймут, что для повышения дохода необходимо постоянное сотрудничество со сбытовиками. Точно так же и сбытовики, получая бонусы от прибыли компании в целом, сумеют осознать, что наряду с оборотом и приносимыми ими самими деньгами существует еще и сложный инженерный комплекс производства со своими расходами, и то, что удобно для них, отнюдь не всегда выгодно всей организации.

Другим возможным вариантом приобщения к организационным целям является пожизненный наем. Естественно, что его внедрение требует значительно более сложных организационных преобразований, чем реализация тех или иных программ участия в прибылях. Кроме того, пожизненный наем как основа построения организации в сегодняшнем быстро меняющемся мире выглядит отнюдь не бесспорно. Оплотом данного принципа организационного строительства до сих пор остаются японские компании, но многие их последователи (в частности, южнокорейские фирмы) уже отказались от того, чтобы брать на себя обязательство ни при каких условиях не увольнять работников.

Возможны также действия на уровне организационной культуры, которые способны внушить работнику идею приверженности фирме, подобно тому, как государства пытаются воспитать чувство патриотизма у своих граждан. Но это очень непростая, творческая задача.