Процессы дифференциации и интеграции

На построение организационных структур оказывают непосредственное влияние и процессы интеграции и дифференциации. Данные процессы в конечном счете определяют, из скольких структурных элементов будет состоять организация и каковы будут связи между этими элементами. Дифференциация представляет собой процесс дробления организации на различные составляющие – подразделения, отделы, подотделы, наконец, отдельные должности. А процесс интеграции связан с соединением данных элементов в единое целое, образованием устойчивых организационных связей.

Дж. Дункан таким образом определяет эти процессы: "Дифференциация – это специализация по функциям в рамках организации, образующая вместе со своей противоположностью – интеграцией, единую структуру. Как правило, чем выше степень дифференциации, тем больше потребность в интеграции. Четкая формальная дифференциация организационных единиц, основанная на характере рабочих заданий или различиях в окружающей среде, способствует росту производительности организации в целом".

Процессы дифференциации и интеграции идут в любых организациях. Нельзя представить себе организацию, где бы отсутствовал один из этих процессов. Но существуют организации, которые стали как бы их символами. Символом интеграции всегда была и остается армия. А символом дифференциации являются различные научные организации, прежде всего научно-исследовательские институты и научные школы. На Западе, в частности в США, где число самостоятельных научных институтов и научных центров невелико, в качестве примера сильно дифференцированной и одновременно слабо интегрированной организации приводят кафедру университета, где собственно и проводятся основные научные исследования.

Бизнес-организация по интенсивности процессов дифференциации и интеграции находится где-то посредине между армией и НИИ. Она не должна быть настолько интегрирована, как армия, ибо в этом случае будет страдать возможность воплощения в ее деятельности творческого потенциала работников. Но она не может быть и такой неорганизованной, как научно-исследовательский институт, так как в этом случае будет невозможно добиться четкого и быстрого выполнения повторяющихся, рутинных операций, с которыми в той или иной степени связано само существование бизнеса.

Процессы дифференциации и интеграции подчинены двум базовым закономерностям. Первая из них гласит: чем сложнее окружение компании, тем выше дифференциация. Сложность окружения компании, в свою очередь, подразумевает два аспекта:

1) многообразие – это количество элементов окружения и их отличие друг от друга;

2) динамизм – количество изменений в окружении и их предсказуемость.

Многообразие однозначно повышает дифференциацию. Организация создает свою структуру, дробит свое внутреннее пространство, пытаясь, прежде всего, соответствовать тому, с чем она сталкивается во внешней среде. Конечно, здесь могут быть и исключения, например, когда отдел создастся не для решения конкретных задач, а для трудоустройства родственника или знакомого. Но в данном случае речь идет о рациональном выделении отделов или должностей. Тогда, ориентируясь на различные группы поставщиков, клиентов, а также других причастных к функционированию организации групп, она специально выделяет людей для работы с ними.

Если обратиться ко второму аспекту сложности окружения – динамизму, то его воздействие на дифференциацию не столь однозначно, как это было с многообразием. Особое значение в данном случае приобретает предсказуемость или, скорее, ожидаемость и спланированность перемен. В том случае, когда перемены предсказуемы и организация готовится к ним, дифференциация, несомненно, возрастает. Это связано с тем, что в структуре современной организации присутствуют как связи и отношения, характеризующие сегодняшнюю работу, так и элементы будущих структур, которые только нарождаются в настоящий момент и будут адекватны предсказуемому будущему. Как правило, в компаниях, которые предполагают определенные спланированные изменения в своей стратегии, для их осуществления создаются специальные группы или отделы. Пусть сегодня такой отдел существует только на бумаге или в нем работает только один человек, но формально он уже существует и усиливает дифференциацию в компании. Постоянное развитие организаций, при котором в настоящей структуре существуют не только элементы будущего, но и прошлого – либо отмирающие вместе с соответствующими рынками и проектами, либо остающиеся в виде рудиментов по тем или иным частным причинам, говорит о явном усилении дифференциации.

Однако следует обратить внимание на то, что в определенных случаях динамизм внешнего окружения не способствует повышению дифференциации. Э го происходит всегда, когда изменения носят непредсказуемый, турбулентный характер. Сильная дифференциация всегда приспосабливает компанию к сегодняшнему дню или предсказуемому будущему, но она снижает адаптивный потенциал организации. Четко распределяя обязанности между отделами, рабочими группами или отдельными людьми, менеджмент компании заранее сужает их кругозор, ограничивает ответственность, снижает их творческие возможности, в особенности связанные с комплексными решениями.

Крупная компания, имеющая множество отделов с четким распределением полномочий между ними, может оказаться неспособной выдержать финансовый кризис, неожиданное изменение технологии, вызовы глобализации экономики. И последние десятилетия являют много таких примеров. Вместе с тем существует множество небольших фирм с весьма недифференцированной структурой, которые удачно справляются с аналогичными проблемами. Это и небольшие фирмы, работающие в сфере высоких технологий в развитых странах, и традиционные восточные лавочки, часто существующие столетиями.

Таким образом, динамизм внешнего окружения может оказывать двоякое воздействие на степень дифференциации организационных структур. В случае с предсказуемыми или спланированными изменениями он увеличивает дробление организационного целого, в случае же с непредвиденными изменениями скорее ориентирует организации на возможное упрощение их структур.

Вторая закономерность, касающаяся процессов дифференциации и интеграции, звучит следующим образом: чем интерированней организация, тем она действует успешнее. Следует сразу сказать, что степень интеграции отнюдь не всегда приближает организацию к образу армии с четкой дисциплиной и невозможностью обжаловать приказы. Существует достаточно много методов интеграции, некоторые из которых носят не только "ненасильственный" и даже нематериальный, а скорее мировоззренческий характер. От степени компетентности руководства в применении различных методов и зависит в конечном счете интегрированность организации.

Рассмотреть четыре наиболее используемых метода интеграции удобнее всего на простом примере. Представим, что существует компания, выпускающая определенную продукцию – станки, автомобили, сковородки или любую другую – и имеющая производственные цеха и сбытовые подразделения. Производственникам всегда проще выпускать продукцию одного цвета, ведь это и дешевле, и технологически проще. Однако сбывать такую продукцию сложно – потребители становятся все более разборчивыми и требуют продукцию разных цветов. В результате между производственными и сбытовыми подразделениями неизбежно будут возникать постоянные конфликты по поводу цвета изделий, и таким образом будет нарушена интеграция в организационной системе.

Первым методом интеграции является метод разовых приказов. Он заключатся в том, что, получив от клиента заказ на, допустим, зеленую продукцию и убедившись в том, что производственники изготавливают только синюю и отказываются выполнить заказ, начальник сбытового подразделения приходит к директору и объясняет ситуацию. Директор вызывает к себе в кабинет начальника цеха и пытается сравнить аргументы сторон. С одной стороны, можно потерять клиента, с другой – в цех поступила только синяя краска, ею заполнены все баки, краскопульты, и красить сегодня в зеленый цвет можно только кустарным методом – кисточкой или валиком. На основе полученной информации директор отдает разовый приказ, восстанавливая нарушенную интеграцию между подразделениями компании. Он может принять сторону сбытовиков и отдать приказ о замене краски в цеху, а может солидаризироваться с позицией производственников и обязать сбытовиков реализовывать только синюю продукцию.

Основным достоинством данного метода интеграции является его адаптивность – решение всегда принимает человек, несущий всю полноту ответственности за положение в компании и способный оценить именно сегодняшнюю ситуацию. Основной недостаток метода разовых приказов в определенной степени представляет собой продолжение его достоинств. Постоянная вовлеченность руководства в процесс урегулирования конфликтов отвлекает его от других, более важных, прежде всего, стратегических задач. Если описанные выше конфликты случаются один раз в месяц, еще лучше – раз в квартал, этот метод становится самым эффективным и адекватным ситуации. Но если в кабинете директора чуть ли не каждый день спорят начальник цеха и начальник сбытового подразделения и все время по одному и тому же вопросу, это начинает надоедать всем.

В этом случае значительно более успешным будет второй метод интеграции – метод долговременных инструкций. Он заключается в том, что директор, оценивая предыдущие пререкания между сторонами, осознает, что все споры ведутся в основном вокруг 30% изделий. Цвет остальных 70% изделий не вызывает у сбытовиков никаких возражений, они умеют находить сбыт данной продукции. Тогда директор издает инструкцию о том, что каждую неделю цех красит 70% изделий по своему усмотрению, а оставшиеся 30% – строго по заказам отдела сбыта. Если наблюдения директора оказались правильными и ситуация с клиентной средой относительно стабильна, такая инструкция может просуществовать долго и избавить все заинтересованные стороны от ненужной траты времени.

Однако в отличие от первого метода интеграции, при котором решение принимает человек, в данном случае решение принимается на основе инструкции, абсолютно бесчувственной к изменениям внешней среды. Инструкция, написанная год-два назад и тогда совершенно оправданная, в настоящее время может стать существенным тормозом в развитии компании. Дело в том, что, в отличие от разовых приказов, инструкции всегда сложнее менять. И не только потому что их подготовка требует бо́льших затрат времени и сил, по и потому что всегда найдется сторона, не желающая ее изменить. Когда вся деятельность организации зарегулирована различными инструкциями и правилами, изменить их быстро оказывается просто невозможно. А это значит, что и сама организация оказывается принципиальна не готовой к непредсказуемым изменениям.

Третий метод интеграции заключается в изменении структуры. Если инструкция перестает работать или создать ее не представляется возможным, руководитель вправе поменять структуру, чтобы устранить причины дискоординации. Такая ситуация может сложиться тогда, когда несколько недель подряд сбытовики вообще не заказывают изделия определенного цвета, а затем решают покрасить в нужный для них цвет 50% изделий. Если такое случается не раз и не два, директор может создать комитет, состоящий из двух представителей сбытовиков и двух производственников. Данный комитет будет собираться каждую пятницу и решать, продукцию каких цветов следует выпускать на следующей неделе. В организационную структуру компании вводится тем самым новая единица со своим статусом и полномочиями. Фактически речь идет о делегировании полномочий директора некоему новому органу.

В других ситуациях, когда речь не идет о столь различных подразделениях, как производственные и сбытовые, может быть использован прием слияния (инструкции) подразделений с делегированием их полномочий новому руководителю. Например, если в организации постоянно конфликтуют представители отделов сбыта и маркетинга, планирования и финансов, директор может объединить данные отделы в какое-либо одно подразделение и передать его руководству полномочия по разрешению конфликтов и координации деятельности.

Реализация на практике стратегии, которая полностью бы воплотила в себе интересы только одной стороны, одного отдела, была бы губительной для организации в целом. Если из года в год предприятие выпускает продукцию только одного цвета, производственникам такое положение вещей удобно, но продукцию никто не покупает и предприятие разоряется. Напротив, если предприятие постоянно выпускает продукцию 30 цветов, сбытовики довольны, но себестоимость продукции непомерно возрастет и предприятие опять-таки лишается прибыли. Эти два сценария хорошо показывают, что проблема интеграции – это не только проблема высшего руководства, это проблема и самих подразделений. Что же нужно для того, чтобы работники различных отделов сами интегрировали свою деятельность? Необходимо их приобщение к организационным целям. Собственно в этом и состоит четвертый, высший метод интеграции.

Как можно увидеть, этот метод подразумевает изменение мировоззрения людей, их отношения друг к другу, к организации и работе в ней. Пути приобщения к организационным целям весьма многообразны – участие персонала в прибылях организации (см. параграф 13.3), формирование сильной организационной культуры (см. параграф 2.2), пожизненный наем и др.

Когда производственники начнут получать премии не за количество выпущенной продукции, а как процент от прибыли компании, они скорее поймут, что для повышения дохода необходимо постоянное сотрудничество со сбытовиками. Точно так же и сбытовики, получая бонусы от прибыли компании в целом, сумеют осознать, что наряду с оборотом и приносимыми ими самими деньгами, существует еще и сложный инженерный комплекс производства со своими расходами и то, что удобно для них, отнюдь не всегда выгодно организации.

Таковы наиболее общие закономерности и принципы процессов интеграции и дифференциации, на базе которых создаются организационные структуры как совокупности элементов, имеющие четкие постоянные связи друг с другом и отражающие в этих связях единство выдвижения и достижения целей организации.