Лекция 7. Процессный и ситуационный подходы в теории организации

В современной теории управления и организации выделяют различные подходы к анализу организации и построению ее организационной структуры: функциональный, системный, ситуационный и процессный. Каждый из данных подходов имеет свои особенности, преимущества для решения конкретных управленческих и исследовательских задач.

Возникновение процессного подхода обусловлено историческим развитием теории организации, накоплением знаний и опыта управления организациями. На его распространение оказали влияние объективные тенденции и процессы экономического развития: усложнение системы хозяйствования и хозяйственных связей в форме углубления разделения труда и специализации, ускорение производственно-технологических процессов на основе механизации, автоматизации и информатизации и т.д.

Рассмотрим ОГЛАВЛЕНИЕ данного подхода и его основные отличия от традиционного функционального подхода.

Смысл функционального подхода (его также иногда называют функционально-структурным) заключается в том, что организация рассматривается как набор самостоятельных функций (подразделений), специализирующихся на выполнении отдельных работ. В основе этого подхода лежит положение о том, что структура системы определяется выполняемыми ею функциями. При данном подходе организация рассматривается как набор подразделений, ответственных за выполнение определенных функций (работ). Эти подразделения соединяются и упорядочиваются посредством вертикальных и горизонтальных связей управления.

Главным преимуществом данного подхода считается именно специализация подразделений, которая, конкретизируя задачи сотрудника, ограждает его от тех задач, которые не относятся к его профессиональной деятельности. За счет этого увеличивается производительность труда, а сам труд становится более надежным, поскольку каждый работник выполняет определенную задачу и отвечает за результат, а также становится возможным снижение затрат предприятия в результате нейтрализации основных функций.

Кроме того, отличительной чертой данного подхода является ориентация на анализ и оптимизацию работы подразделений и, таким образом, оптимизацию конкретных функций. При этом предполагается, что оптимизация работы каждого подразделения в отдельности приведет к улучшению работы всей организации в целом.

Однако специализация имеет и обратную сторону. В качестве главных недостатков функционального подхода обычно выделяют:

o сложность увязывания отдельных функций (работ) в технологию и отсутствие целостного описания такой технологии;

o отсутствие ответственного за конечный результат;

o высокие затраты и значительные временные потери па согласование, взаимодействие, контроль и т.п.;

o отсутствие ориентации на клиента.

Недостатки функционального подхода наглядно иллюстрируют предпосылки появления процессного подхода к управлению организацией. Процессный подход смещает акценты от управления отдельными функциями, которые выполняют структурные подразделения компании, па управление сквозными бизнес-процессами, которые пронизывают данные подразделения и связывают их воедино.

За годы своего существования процессный подход к управлению (или управление бизнес-процессами - Business Process Management) доказал свою эффективность как в зарубежных, так и в российских организациях. На его основе было разработано большое количество известных управленческих методик, успешно применяющихся на иностранных и некоторых российских предприятиях. К числу таких методик можно отнести концепцию шести сигм (Six Sigma, 60), управление проектами (Project Management), управление на основе сбалансированной системы показателей (Balancea Score Carel, BSC), систему менеджмента качества (Total Quality Management, TQM), концепцию непрерывного совершенствования (Continuous Improvement Process, CIP), управление изменениями (Change Management), а также концепцию "бережливого производства" (Lean Production), которая берет свое начало от производственной системы компании Toyota (Toyota Production System).

Рассмотрим основные идеи данного подхода и его отличия от функционального подхода.

Процессный подход предполагает рассмотрение бизнес-процессов, выполняемых организацией для достижения своих главных целей. При этом деятельность организации рассматривается как комплекс (сеть) взаимосвязанных процессов. В отличие от функционального подхода подразделения рассматриваются не как структурные единицы с обособленными целями, а как участники различных бизнес-процессов. Оценка, анализ и оптимизация проводятся не по отношению к отдельным подразделениям, а для процесса в целом с целью повышения его эффективности и создания продукции (результата процесса), более ценной для потребителя. При этом допускается снижение эффективности работы отдельной функции (подразделения) ради повышения эффективности процесса в целом. Таким образом, решается проблема псевдооптимизации, которая может возникнуть при функциональном подходе. Тезис о том, что оптимизация работы отдельного подразделения приведет к улучшению работы всей организации, не всегда оказывается верным. Согласно системному подходу система в целом не всегда улучшается, если какая-либо ее часть (или одна из ее функций) совершенствуется, становится более эффективной. Зачастую при видимом улучшении работы отдельных подразделений могут возникнуть большие проблемы и потери для организации в целом. Преимуществом процессного подхода в данном случае является непрерывность и целостность управления. Управление бизнес-процессами не противоречит системному подходу. Более того, процессный подход нацелен на непрерывность управления в рамках системы бизнес-процессов, при их взаимодействии. Таким образом, можно достичь желаемого результата более эффективным способом, если управлять деятельностью и соответствующими ресурсами как процессом.

Помимо решения проблемы псевдооптимизации процессный подход позволяет устранить барьеры между функциональными подразделениями, исключая возможность появления конфликта интересов и несогласованности действий. Данный подход позволяет избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто встречается при специализации подразделений, поскольку назначается владелец процесса, ответственный за целостный процесс, проходящий сквозь множество подразделений.

Кроме того, применение данного подхода позволяет организации повысить результативность функционирования за счет ряда преимуществ (по сравнению с функциональным подходом). Назовем их.

1. Устранение проблем и барьеров между функциональными подразделениями. Среди них: конфликт интересов, несогласованность действий и целей, низкая оперативность действий участников процесса, отсутствие персональной ответственности за результат процесса и др.

2. Улучшение качества продукции (работ, услуг), так как оно определяется непосредственно качеством процессов; и, как следствие, - повышение экономической эффективности деятельности организации.

3. При создании эффективных механизмов координации бизнес-процессов и использовании достоверной управленческой информации значительно повышается качество управленческих решений, что, в свою очередь, ведет к повышению конкурентоспособности компании в условиях динамичного рынка.

4. Управление процессами позволяет менеджменту компании сосредоточиться на решении стратегических вопросов развития компании, предоставив владельцам бизнес-процессов возможность решать проблемы оперативного управления.

5. Синергетический эффект за счет возможности достижения синергии бизнес-процессов, т.е. того, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого.

6. Обеспечение "гибкости" организационных процессов и повышение производительности деятельности организации, конкурентоспособности компании в условиях динамичного рынка потребителя.

7. Повышение управляемости организацией па основе создания механизмов координации бизнес-процессов, достоверности управленческой информации, качества управленческих решений.

Некоторые исследователи противопоставляют функциональный и процессный подходы, отмечая, что функциональный подход является высокозатратным и устаревшим, а процессный подход - новое, прогрессивное направление развития теории и практики управления. Однако данные подходы не противоречивы и, напротив, применение одного подхода может и должно сочетаться с реализацией другого. Применение процессного подхода может сочетаться с сохранением функциональной организационной структуры. Переход к управлению бизнес-процессами в первую очередь связан с изменением мышления менеджеров и сотрудников и расстановкой новых акцентов в управленческой деятельности: главным приоритетом становится весь процесс, адресованный потребителю, а не удобство работы отдельных подразделений1.

Процессный подход позволяет увидеть схему организации работы в целом, взаимосвязь процедур и документов, распределение функций и обязанностей участников процессов и порядок их взаимодействия. При этом данный подход акцентирует внимание:

o на выявлении и выполнении требований потребителей;

o анализе процессов с позиции добавляемой ими ценности;

o планировании результатов и достижении целей процессов;

o постоянном совершенствовании процессов, опирающемся на измерении показателей их эффективности.

Необходимо раскрыть ОГЛАВЛЕНИЕ ключевого понятия - бизнес-процесс.

Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы1.

Профессор Норвежского университета науки и технологии Бьерн Андерсен в своей книге "Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования" приводит одно из самых простых определений процесса: "некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход".

Исследователи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи в книге "Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе" предлагают следующее определение бизнес-процесса: "комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных ресурсов создается ценный для клиента результат".

Й. Беккер, М. Кугелер и М. Роземанн определяют бизнес-процесс как "завершенную, с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для обработки экономически значимого объекта". Кроме того, ученые отмечают, что принцип регулирования последовательности операций составляет основу процессного подхода к управлению. И в то время как организационная структура разделяет систему на подсистемы и содержит информацию о задачах данных подсистем, организация процессов - это прежде всего инструмент контроля за выполнением задач и координации временных и пространственных аспектов их выполнения.

Американский исследователь Дж. Харриштон пишет: "Процесс - это последовательность взаимосвязанных работ, имеющих своей целью потребление входов процесса и их преобразование в выходы, требующиеся внутренним или внешним потребителям, сопровождаемое созданием добавленной стоимости". Также Харрингтон отмечает, что применяемые процессы определяют характер функционирования предприятия, более того, "организацией на самом деле управляют не менеджеры, а применяемые процессы".

Можно выделить основные составляющие бизнес-процесса (рис. 7.1): вход (исходные объекты, в том числе ресурсы, необходимые для выполнения процесса), технологию (определенное количество операций, составляющих процесс), выход (т.е. получаемый результат). Кроме того, для идентификации процесса обязательно выделяется владелец (менеджер) процесса, его границы и интерфейс, а также показатели процесса (количественные и качественные показатели, характеризующие бизнес-процесс и его результат).

Вход бизнес-процесса обычно отождествляют с понятием его входных ресурсов. При этом некоторые исследователи рассматривают понятие ресурсов в целом, относя к ним информацию, финансы, сырье и материалы, персонал, оборудование, инфраструктуру, программное обеспечение и т.д.

Другая группа исследователей разделяет понятия входных ресурсов и механизма процесса, относя к входным ресурсам только те, которые полностью расходуются в ходе выполнения процесса. Механизм процесса в данном случае представляет собой неизменяемые материальные, информационные и человеческие ресурсы, которые постоянно используются для выполнения процесса.

Как уже не раз подчеркивалось, одним из важнейших отличий процессного подхода от функционального является выделение ответственного за результат процесса. В отличие от традиционного разделения ответственности, ориентированного на функции или подразделения, процессный подход предполагает выделение владельцев процессов, ответственных за процесс в целом (поскольку, как уже было рассмотрено ранее, процессы могут пронизывать деятельность сразу нескольких подразделений).

Рис. 7.1. Схема бизнес-процесса

Е. В. Шельмин определяет владельца бизнес-процесса как "должностное лицо или коллегиальный орган управления, обладающий всеми ресурсами, которые необходимы для выполнения процесса, владеющий полной информацией о процессе, выполняющий функции управления процессом и несущий ответственность за его результат".

Бьерн Андерсен более детально рассматривает полномочия и ответственность владельцев бизнес-процессов и отмечает, что менеджер бизнес процесса:

o обладает всеми полномочиями для того, чтобы по своему усмотрению инициировать изменения в процессе;

o несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;

o несет ответственность за инициацию улучшения процесса;

o создает инициативные группы для совершенствования процесса.

Американские исследователи Д. Джестон и Й. Нелис сформулировали следующие основные обязанности, связанные с владением процессами:

o определение целей (задач) процесса и измеримых показателей, которые увязаны с этими целями, и которые необходимо постоянно отслеживать и управлять ими;

o доведение целей, показателей и нормативов до исполнителей процесса, при необходимости обеспечивая вознаграждения и стимулирование;

o мотивирование персонала для превышения им целевых нормативов и работы по устранению нарушений в процессах;

o поощрение персонала на выявление недостатков и возможных улучшений процессов.

Владелец процесса является ответственным за достижение поставленных целей процесса, за получение желаемого результата на выходе процесса. Результат (выход) процесса - материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса, который могут использоваться внешними по отношению к процессу клиентами. Таким образом, в качестве выхода процесса могут рассматриваться готовая продукция или какие-либо полуфабрикаты, произведенные услуги, полученная или обработанная информация и т.д. Для некоторых бизнес-процессов результатом может быть персонал (например, в процессе подбора персонала).

Однако, результат любого бизнес-процесса в первую очередь должен быть ориентирован на удовлетворение потребности клиента. Клиенты, использующие выходные результаты бизнес-процесса, могут быть как внешние по отношению к организации, так и внутренние. Внутренние клиенты - это работники данной организации, использующие результат рассматриваемого процесса в качестве входного ресурса для выполнения каких-либо других операций. В качестве внешних клиентов могут выступать покупатели продукции или услуг организации (т.е. конечные потребители), партнеры компании (поставщики, дистрибьюторы), общество в целом и его институты (органы власти, общественные организации). В качестве внешних по отношению к процессу клиентов могут выступать собственники и персонал компании в целом.

При идентификации процессов важную роль также играет определение их границ. Границы процесса образуют события, с которых соответственно начинается и которыми заканчивается данный процесс. При этом некоторые бизнес-процессы взаимосвязаны с другими бизнес-процессами, следовательно, должен быть организован механизм их взаимодействия.

Управленческую деятельность при процессном подходе рассматривают как особые бизнес-процессы, которые пронизывают все остальные процессы и объединяют их в единую систему. Можно выделить ряд общих принципов процессного подхода к управлению, к числу которых относятся следующие:

1) каждый процесс должен иметь конкретных потребителей, предъявляющих определенные требования к его выходам. Необходимо, чтобы требования были четко сформулированы и согласованы с владельцем и исполнителями процесса. Данный принцип вытекает из самой сущности бизнес-процесса: неотъемлемой характеристикой бизнес-процесса является нацеленность на определенный результат;

2) для каждого процесса надлежит установить поставщики входов, к которым предъявляются определенные требования. Поскольку поставщики могут быть как внешние по отношению к компании, так и внутренние (какие-либо подразделения), требуется тщательно разработать требования к входным ресурсам процесса и согласовать эти требования с поставщиками;

3) все процессы должны быть задокументированы. В некоторых организациях документы, предназначенные для регламентирования выполнения определенных функций, создаются бессистемно, формально и не используются в реальной практической деятельности. При этом могут возникнуть ситуации, когда какой-либо вид работ вообще не упоминается или описывается по-разному в нескольких документах. Кроме того, бизнес-процессы могут охватывать несколько структурных подразделений компании, и в данной ситуации важно четко установить обязанности сотрудников и сроки выполнения работ. Именно поэтому при инжиниринге процессов важно разрабатывать полную и непротиворечивую документацию, сопровождающую бизнес-процесс. Как правило, это процессный регламент, содержащий подробное описание бизнес-процесса, его входов и выходов, а также указанием владельца и участников процесса. Кроме того, при процессном подходе несколько изменяется составление должностных инструкций, поскольку они должны отражать, в каких бизнес-процессах (в том числе сквозных) участвуют сотрудники;

4) следует четко установить показатели эффективности процесса. Данные параметры нужно выбрать так, чтобы можно было оценить соответствие результатов процесса его целям (чтобы достижение целей процесса стало измеримым). Кроме того, показатели должны способствовать выявлению негативных отклонений во время выполнения процесса;

5) управление процессом должно быть нацелено на предупреждение отклонений от намеченных показателей. Более того, при инжиниринге процесса необходимо ориентироваться на то, чтобы в дальнейшем, в ходе процесса, было сложно или невозможно совершать ошибки;

6) оперативное управление процессом следует направить на своевременное выявление отклонений от запланированных значений параметров, чтобы они могли быть устранены до того, как смогут негативно сказаться на результатах процесса;

7) все обнаруженные недостатки бизнес-процесса надлежит тщательно проанализировать;

8) должна быть налажена четкая процедура устранения недостатков. В документах, которыми руководствуется владелец процесса, нужно точно указать порядок действий по устранению ошибок в случаях, когда владелец процесса не может осуществить корректирующее воздействие в рамках своих полномочий. Особенно это важно в крупных организациях: для владельца процесса не должно возникать административных препятствий для своевременного принятия управленческих решений по проблеме;

9) следует наладить обратные связи с потребителями результатов процесса (внешними или внутренними). Данные связи могут помочь не только выявить допущенные при управлении процессом ошибки, но и сформулировать предложения по совершенствованию процесса;

10) управление надлежит нацелить на снижение вариаций1 и автоматизацию процесса. Данный принцип предполагает обеспечение эффективного контроля над процессом - чтобы не только своевременно выявлять и анализировать отклонения от заданных параметров процесса, но и принимать управленческие решения для того, чтобы эти отклонения случались как можно реже и носили характер исключения. Автоматизация процесса предполагает упрощение операций, выполняемых людьми, за счет применения различных технических средств, компьютеризации, использовании информационных технологий и т.д. При этом следует обязательно принимать во внимание два главных принципа, сформулированных Биллом Гейтсом, председателем Совета директоров компании Microsoft "Первое правило любой технологии состоит в том, что автоматизация высокоэффективного процесса увеличивает его эффективность. Второе правило: автоматизация малоэффективной операции усугубит неэффективность".