Лекция 4. Процессный подход к управлению качеством (или что дает применение процессного подхода?)
После изучения данной главы студенты и выпускники вузов должны:
знать
– принципиальное различие между процессноориентированным и функциональным подходами к управлению организацией;
– основные преимущества процессноориентированного подхода перед функциональным;
– модель представления процессов в менеджменте;
– организационные и технические проблемы, решаемые при управлении процессом;
– отличие процесса от управления процессом;
– компоненты и свойства процесса;
уметь
– выделять процессы, необходимые для СМК, на основе требований ГОСТРИСО 9001-2008;
– объяснить роль субъекта и объекта управления в иерархической системе управления процессом;
– различать показатели продукта процесса, самого процесса и удовлетворенности потребителей процесса;
владеть
– навыками выделения на основе ГОСТ Р ИСО 9001–2008 разных категорий процессов СМК: управляющих, основных, обеспечивающих и улучшающих;
– навыками выделения многофункциональных процессов конкретной целевой направленности путем интегрирования внутри процесса основных и обеспечивающих видов деятельности из ГОСТ Р ИСО 9001–2008, которые в совокупности обеспечивают достижение заданной цели процесса.
От функционального к процессному управлению
Организации создаются в виде объединений групп людей, деятельность которых сознательно планируется и координируется для достижения общей цели. Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один или несколько ее членов станут делать все то, чем должна заниматься вся организация, либо все ее члены одновременно будут делать одно и то же. Поэтому в любой организации существует естественное разделение труда между ее членами.
В организациях используется два вида разделения труда. Первый – это разделение общей производственной работы на многочисленные небольшие задания, составляющие отдельные части от общей деятельности. Такое разделение всей работы на компоненты называется горизонтальным разделением труда. Разделение труда влечет за собой необходимость координирования совместной деятельности отдельных исполнителей. Так произошло отделение управленческого труда от неуправленческой деятельности. Дальнейшая рационализация управления привела к выделению специализированных функций управления в сферах маркетинга, продаж, проектирования, производства, управления персоналом, администрирования и т.п. По мере укрупнения и усложнения организаций разделение управленческого труда продолжалось по вертикали путем формирования иерархии уровней управления. Это было вынужденной мерой, особенно для крупных организаций с очень большим объемом управленческой деятельности. Стало физически невозможным управлять большими коллективами из "одной точки". Поэтому высшее руководство часть своих прав и властных полномочий передает подчиненным вниз по иерархической лестнице и назначает руководителей более низкого ранга.
Обычно руководителей делят на три уровня: руководители (управляющие) низового звена, называемые операционными управляющими, руководители среднего и высшего звена. Завершается вертикатьное разделение формированием должностных позиций (статуса) функциональных руководителей разных уровней и рангов.
Так всеобщее разделение производственного и управленческого труда на специализированные функции привело к формированию функциональной структуры управления в виде некоего механизма, обладающего набором нужных функций. Функциональная структура представляет собой внутреннее строение любой организации в виде совокупности ее структурных подразделений, связей и отношений между этими подразделениями, устанавливаемых через взаимодействие функциональных руководителей соответствующего уровня. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех подразделений. Функциональные структуры управления могут иметь много разновидностей. На рис. 4.1 представлены характерные черты такой структуры. Как видно из рисунка, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления. Управление деятельностью организации, осуществляемое внутри такой структуры, получило название "функционального управления". Организации, применяющие функциональное управление, получили название функционально ориентированных организаций.
Рис. 4.1. Принципиальная схема функциональной структуры управления предприятием
Главная идея функционального управления состоит в том, чтобы ответственность за выполнение отдельных функций по конкретным направлениям деятельности организации (производственным, технологическим, проектным, финансовым, информационным, обеспечивающим) распределить между специализированными функциональными руководителями и исполнителями.
При этом цель управления, осуществляемого должностными лицами (начальниками отделов, цехов и структурных подразделений более высокого уровня), сводится к тому, чтобы обеспечить соответствие узкоспециализированной функциональной деятельности исполнителей внутренним критериям качества, которые устанавливались стандартами самой организации.
Такой подход довольно прост, понятен сотрудникам организаций, легко усваивается и тиражируется по горизонтали и вертикали путем наращивания иерархий. Многие руководители организаций успешно использовали и продолжают использовать функциональное управление как наиболее естественный и эффективный метод управления.
Исторически первые построения функционально ориентированных промышленных предприятий относятся к моменту зарождения промышленного производства в Англии начала XVIII в. Первые опыты применения функционального управления на этих предприятиях позволили многократно увеличить производительность за счет разделения труда и глубокой специализации исполнителей. На это важнейшее преимущество функционального разделения труда еще в 1776 г. указал Адам Смит в своем труде "Исследование о природе и причинах богатства народов".
На протяжении длительного периода времени функциональное управление успешно решало задачи развития промышленного производства и воспринималось многими предпринимателями как наиболее естественный и безальтернативный метод управления. За свое долголетие функциональное управление в научной литературе получило статус и название "традиционного управления". Метод в определенных условиях его применения действительно продемонстрировал неоспоримые достоинства, которые можно свести к следующему:
– высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
– специализация подразделений по видам управленческой деятельности, исключающая дублирование управления отдельными службами;
– освобождение линейных менеджеров от решения несвойственных им вопросов (например, организация снабжения, обеспечение заказами и т.п.) и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
– создание основы для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля.
Однако достоинства того или иного метода обычно начинают теряться с изменением условий, в которых приходится им пользоваться.
Применение функционального управления неизменно демонстрировало свои достоинства и было вполне оправдано до тех пор, пока постоянно увеличивающийся спрос, ускоряющий рост компаний, гарантированно поддерживался рынками сбыта. Это были времена господства "рынка производителя", когда производитель диктовал свою волю потребителю. Другими словами, производитель мог делать то, что умел, не всегда заботясь о том, в какой степени его продукция может удовлетворить потребности реального пользователя.
Но к началу последней четверти XX в. благодаря успехам постиндустриального развития промышленного производства произошли кардинальные изменения в общественных отношениях между потребителями и производителями. Предложения мирового промышленного производства по некоторым видам товаров стали превышать потребительский спрос. Начавшаяся глобализация рынка предоставила потребителю возможность свободного доступа к товару, который может производиться в любой точке земного шара. Потребитель получил возможность сравнивать множество товаров разных производителей и выбирать нужный ему товар, исходя из собственных предпочтений. "Рынок производителя" стал трансформироваться в "рынок потребителя", в результате чего заметно возросла индивидуализация спроса.
Традиционное представление о качестве только как о соответствии ранее установленному производителем стандарту утратило свою состоятельность из-за возникших проблем: продукция полностью соответствует стандарту, по не находит спроса у потребителя. Потребитель стал диктовать свою волю производителю. Конкурентная борьба за потребителя между производителями ожесточилась и приобрела многообразные формы. Остроты в конкурентную борьбу добавило и появление информационных технологий, а также Интернета, что способствовало значительному ускорению темпов развития и роста компаний, особенно крупных. Важнейшим из конкурентных преимуществ стало повое видение качества, которое, помимо соответствия стандарту, связывалось с удовлетворенностью потребителя теми ценностями, которые способен предложить ему производитель. Качество перестало рассматриваться как техническая дисциплина, связанная с продукцией и услугами. Качество стало рассматриваться в связи со всей деятельностью бизнеса, получив название "всеобщего качества".
Предлагаемые ценности потребитель соотносил с собственными расходами на приобретение, использование и обслуживание приобретаемого товара. Кроме того, в связи с динамично изменяющимися требованиями потребителей от производителя требовалось постоянное улучшение деятельности в направлении повышения ценностей, воспринимаемых рынком (в смысле стоимостных, технических и временных свойств товаров).
Итак, к началу последней четверти XX в. произошли существенные изменения в мировом промышленном производстве, рыночных отношениях между потребителями и производителями, в концепции конкурентной борьбы между производителями. Предприятия осознали, что вслед за изменениями рыночных отношений и концепции конкурентной борьбы им самим тоже придется меняться, причем эти изменения отныне должны стать непрерывными. В результате возникла необходимость создания таких систем производства и управления, которые могли бы обеспечить, с одной стороны, удовлетворенность потребителей путем предоставления им максимальных потребительских ценностей, а с другой – способность самих предприятий всегда оставаться на уровне постоянно меняющихся запросов потребителей.
Можно ли успешно решить эту задачу в рамках функционально ориентированной структуры управления? Ответ – нет. Логика функциональных структур и функционального управления не позволяет этого сделать принципиально.
Главный недостаток функционального управления заключается в противоречии между процессами, протекающими в отдельных функциональных подразделениях, и результирующими процессами образования конечных потребительских ценностей. Образование потребительских ценностей в действительности происходит в результате совокупной трудовой деятельности многих функциональных подразделений. Эта ситуация наглядно представлено на рис. 4.2. На нем схематично показано, что управляющие воздействия в функциональных организациях обычно осуществляются по вертикали вдоль функциональных видов деятельности, в то время как создание реальной потребительской ценности представляет собой процессы многофункциональной трудовой деятельности, пронизывающей подразделения предприятия по горизонтали.
Ответственность за выходные результаты процессов многофункциональной деятельности оказывается при этом разделенной между вовлеченными функциональными подразделениями. Но так как действия их обычно сфокусированы на достижении результативности узкоспециализированной собственной функциональной деятельности, а не на достижении выходных результатов процессов, то оказывается, что в целом процессы создания потребительских ценностей в таких организациях никем не управляются и никто за них не отвечает. Обычно процессная деятельность в функционально ориентированных организациях не описана и не документирована. В такой ситуации при функциональном управлении неясно, кто же именно должен определять порядок взаимодействия исполнителей в таких многофункциональных группах и координировать их действия. Тем самым нарушаются принципы единоначалия и единой ответственности, которые должны гарантировать достижение требуемого качества относительно конечного результата процесса и затрат на него. Кроме главного, функциональное управление с процессной точки зрения обладает еще множеством недостатков. В бесконкурентной среде эти недостатки с лихвой компенсировались достоинствами метода, а в новых условиях создают большие трудности для организации управления процессами.
Рис. 4.2. Противоречие между деятельностью функциональных подразделений и многофункциональными процессами образования потребительских ценностей
Например, поскольку конечные результаты многофункциональных процессов не всегда видны всем вовлеченным функциональным единицам, то при решении проблем, возникающих на пересечении многофункциональным процессом границ функциональных единиц, предпочтение часто отдается краткосрочным функциональным целям, а не корпоративным целям процесса.
Барьером в решении возникающих проблем управления деятельностью людей также является излишняя боязнь ответственности и связанная с этим приверженность к бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы тот передал их начальнику другого функционального отдела, а тот уже спустил вниз по цепочке. И это вместо того, чтобы передавать информацию напрямую нужным получателям. В связи с чем возрастает число взаимных согласований между функциональными подразделениями, а сам многофункциональный процесс теряет свою гибкость и эффективность. С увеличением масштабов организации барьеры растут. Только устранение барьеров с пути процессов совместно с восстановлением единоначалия и персональной ответственности может вернуть процессам утраченную эффективность и гибкость.
Другой характерной чертой функциональных структур является отсутствие ориентира на потребителя (клиента). Главный потребитель – вышестоящий начальник. Это означает, что каждый сознательно или подсознательно старается удовлетворить начальника, а не коллегу из соседнего подразделения, а тем более потребителя (клиента). Функциональные структуры часто имеют узкий взгляд и не заинтересованы в том, что их не касается. Иногда возникает непроизвольная разрушительная конкуренция между работниками, принадлежащими к различным функциональным структурам. Примером этого является извечный конфликт между сотрудниками отделов маркетинга и сбыта, с одной стороны, и работниками производства, с другой. В производственной среде давно известна поговорка, что "главный конструктор и главный технолог воюют семьями". Иногда эта внутренняя конкуренция ведется с большей энергией, чем борьба с внешними конкурентами. Создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего. Так происходит потому, что отдельные подразделения замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования – работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.
Нет и заинтересованности участников многофункциональных процессов в конечном результате. Системы оценки их труда оторваны от результативности работы процессов и предприятия в целом. Следует признать, что принцип разделения труда позволил достичь многократного роста производительности труда на основе глубокой специализации и разделения производства на множество элементарных операций. Но этот же принцип привел к потере связи исполнителя с потребителем по всей производственной цепочке и, как следствие этого, к падению качества и мастерства. В результате разделения каждый работник в лучшем случае фокусируется на цели выполняемой им операции, но не всегда осознает ее вклад в конечный результат всей организации. Функциональное управление принципиально не способно сохранить целостность многофункциональных процессов работы.
Функциональные структуры являются причиной роста накладных расходов. Сначала процесс создания ценностей разбивают на множество операций, а затем как бы "склеивают" через управленческий аппарат. Порой предприятиям приходится больше платить за управление, чем за работу. Причем в каждом подразделении создаются свои методы управления и автоматизации. Это приводит к тому, что примерно 20% времени взаимодействия между подразделениями тратится на работу, а остальные 80% – на передачу результатов следующему исполнителю. Но настоящие проблемы с функциональным управлением возникают для компаний крупного масштаба. По мере роста и развития компаний в них неизбежно увеличиваются объемы управленческой деятельности, вследствие чего возрастает количество иерархических уровней управления и специалистов-управленцев. Начиная с какого-то уровня, эти компании становятся катастрофически медлительными. Принятие любого решения в них проходит крайне долго и нудно.
Иерархической функциональной структуре свойственен еще один порок, причина которого является следствием действия фундаментального закона искажения информации при ее передаче. Управляющая информация передается с вышестоящего на нижестоящий уровень обычно вербально, т.е. с помощью естественного языка, который обладает информационной избыточностью. Избыточность информации является источником искажения сути передаваемых сообщений. Чем через большее количество иерархических уровней управления проходит передаваемая информация, тем с большим количеством искажений получает конечный исполнитель исходное сообщение.
Причины появления такого большого количества организационных проблем кроются в самой природе межфункционального общения. Но несмотря на это, функциональный подход продолжает сохранять свою значимость для предприятий с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительно низким уровнем конкуренции, неизменной технологией и с простым производственным процессом. Как правило, это – предприятия сырьевой отрасли, резинотехнической промышленности, малые предприятия (мебельные, швейные, предприятия в сфере услуг).
Для предприятий, работающих в среде с жесткой конкуренцией, обеспечение успешной деятельности может быть достигнуто путем применения современного понимания управления системой одно- и многофункциональных процессов. Такое управление свободно от хронических недостатков функционального управления и получило название "процессного подхода".
Идея представления организации в виде системы процессов как альтернативы функциональному разделению в научной литературе начала обсуждаться с 30-х гг. прошлого столетия. Но реально побудительные мотивы к переходу на новые принципы управления возникли только к началу 1980-х гг. Результативность применения процессного подхода для достижения конкурентного качества и вместе с ним конкурентных преимуществ впервые была продемонстрирована в 1980-е гг. рядом крупных американских компаний, которые внедрили у себя системы менеджмента на основе идеологии "всеобщего качества", получившей название Total Quality Manegement (TQM). На основе этой же идеологии в 1987 г. была разработана и модель американской национальной премии по качеству им. Малкольма Болдриджа. Начиная с этого периода, тема управления процессами заняла центральное место в производственном обучении, и начали множиться результаты, полученные экспериментально в реально действующих компаниях, в особенности вышедших на международные рынки. Несколько позже, в вышедшей в 2000 г. новой версии стандартов ИСО 9000, процессная модель построения системы менеджмента качества на основе идеологии TQM была принята за основу и для целей сертификации. По существу, идеи концепции TQM, первые успехи компаний-пионеров, продемонстрировавших на своем опыте достоинства процессного подхода, и массовая сертификация производств на основе стандартов серии ИСО 9000:2000 активизировали интерес бизнеса к процессному управлению.
Сегодня практикой лучших компаний доказана надежность, эффективность, экономичность процессного подхода к управлению.
В основе ориентированного на процессы управления лежит принцип регулирования взаимосвязей между функциональными операциями, которые являются основными составляющими процессов, и выделения сети одно- и многофункциональных процессов, необходимых организации для достижения ее основных целей. Схематически процессная модель организации представлена на рис. 4.3.
В процессной модели деятельность организации в целом представляется в виде процесса нулевого уровня делимости. Далее путем декомпозиции процесс нулевого уровня можно представить
Рис. 4.3. Процессная модель организации:
П1, ..., П1N – процессы первого уровня; П2, ..., П2d – процессы второго уровня; Ц0 – цель процесса нулевого уровня (цель организации); Ц1 – цели процессов первого уровня; Ц2 – цели процессов второго уровня в виде совокупности N процессов первого уровня.
В свою очередь каждый из процессов первого уровня можно аналогичным образом представить совокупностью процессов второго уровня и т.д.
Именно процессный подход к управлению позволяет фрагментированную на отдельные операции (или процессы) деятельность подразделений связать в горизонтальные потоки работ и, преодолевая функциональные барьеры, направить усилия всех исполнителей на достижение основных целей организации.
Процессный подход предполагает перенос акцентов внутрифирменного управления с пооперационной специализации на многофункциональные процессы, ориентированные на клиентов внешних или внутренних. Внедрение процессного подхода для организации означает создание:
– новой структуры организации в виде перечня процессов и их взаимосвязей;
– новой системы распределения ответственности и полномочий;
– новой роли руководителей;
– новых типов управленческих решений.