Профессиональная апестация

Понятие, определение аттестации. Современная профессиональная деятельность требует не столько элементарной исполнительности и дисциплинированности, сколько наиболее полного использования знаний и способностей личности.

В общем смысле аттестацию понимают как всю систему оценки персонала. В более узком смысле – как часть системы оценки персонала, предусматривающую какие-либо конкретные процедуры оценки. Весь комплекс мер, включающий ОГЛАВЛЕНИЕ, методы и субъектов оценки, называют системой аттестации.

Аттестация – специальный вид оценивания работника и реально выполненных им работ, направленный на выявление уровня квалификации в целях определения степени эффективности.

ОГЛАВЛЕНИЕ аттестации. Общая модель системы показателей оценивания персонала включает оценку:

• реальных или необходимых личных качеств работника (знания, умения, навыки, личностные особенности);

• труда (временные затраты, сложность);

• реальных или нормативных результатов труда (индивидуальные результаты работника, вклад в управленческие показатели, вклад в производственные показатели предприятия).

Дели аттестации. С помощью аттестации может решаться несколько самостоятельных задач, связанных с управлением персоналом в организации:

• изучение работника в целях продвижения по службе;

• выяснение возможностей продвижения на другие виды работ;

• определение уровня заработной платы и премий;

• установление оснований при понижении в должности;

• решение вопроса о прекращении трудового договора в связи с увольнением или выходом на пенсию;

• принятие решения о зачислении в штат.

Функции аттестации. Выделяют три взаимосвязанных функции аттестации:

• административную – служит принятию административных решений по управлению персоналом;

• информационную – информирование сотрудников об относительном уровне их работы, сильных и слабых сторонах деятельности, направлениях возможного совершенствования; удовлетворяет ли соответствующие социальные потребности личности и коллектива;

• мотивационную – оценка результатов деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, ведет к аналогичному поведению в будущем и служит условием стимулирования повышения квалификации.

Виды оценивания. Оценка работников по основным параметрам деятельности может быть: комплексной, локальной, пролонгированной, экспрессивной.

Комплексная оценка – наиболее сложный вид оценки, адресуемый деятельности в целом, складывающийся из исследования выполнения отдельных функций. Цель комплексной оценки состоит в получении общего впечатления о деятельности работника.

Локальное оценивание производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. Констатируется выполнение или невыполнение функции и устанавливаются причины.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности в форме анализа отдельных документов, мнений и представлений людей о прошлой и текущей деятельности. Определение проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, выяснение совпадающих и различающихся компонентов. Выявленные совпадения являются информативным материалом, позволяющим составить мнение о стабильных и динамических характеристиках деятельности.

Экспрессивное оценивание относится к анализу текущей деятельности. Трудности данного вида оценки – в необходимости преодолевать эффекты непосредственного наблюдения и включения в деятельность, проявляющиеся во влиянии эмоционально окрашенных отношений. Основной фактор повышения эффективности оценки и ее воздействия на профессиональное развитие личности – систематичность.

Методы аттестации. Наиболее распространенными методами оценки персонала являются следующие:

• Метод рангов. Предназначен для распределения работников по разрядам. При его использовании выделяют несколько факторов изучения работников, определяют степень соответствия оцениваемого лица каждому фактору, полученные очки суммируются в итоговую оценку. Указанный метод называют иногда методом распределения работников в зависимости от результатов их деятельности.

• Метод сопоставления индивидов. Вначале выделяют ряд факторов оценки работников (обычно пять) и каждый фактор оценивают по степени сложности. После этого отбирают образцовых – наиболее точно соответствующих тому или иному фактору – работников и используют их в качестве эталона при оценке остальных.

• Метод составления шкалы оценок. Связан с выделением, как правило, большего числа факторов (около 15), к которым прилагается специально разработанная шкала для оценивания. Выносится суждение об аттестуемом по каждому фактору и подсчитывается суммированная итоговая оценка работника.

• Метод Пробста. Назван по фамилии предложившего его американского специалиста. Предусматривает составление проверочных таблиц или детальных описаний работников, содержащих большое число оцениваемых элементов. Оценщик тщательно изучает всех работников, отмечая их соответствие оценочным элементам или ясное понимание ими этих элементов.

Кроме этих, существуют методы: оперативных отчетов, критического анализа результатов деятельности и др.

Разработка комплексных систем оценки персонала. Системы оценки персонала в организации тесно связаны с концепцией работы с кадрами и с общей концепцией управления. Поэтому при разработке конкретных систем оценки персонала учитываются особенности персонала, связанные с географией района и национальностью (город, село, северяне, южане и пр.); характер деятельности предприятия (производство, сфера обслуживания, научные исследования и др.); тип руководства (авторитарный, коллегиальный, кооперативный, патриархальный, семейный); тип экономической политики предприятия (консервативный, прогрессивный, коллаборационистский, охотно прибегающий к внешней помощи, даже если она ограничивает суверенитет предприятия); характер оборудования, взаимоотношения между администрацией и персоналом. Кроме перечисленного, программа оценивания должна быть ориентирована на тех служащих, компании, деятельность которых является наиболее важной для успеха. Например, если успех компании зависит от превосходства в технологии, то программа оценивания должна строиться с учетом заинтересованности привлечь и удержать высококвалифицированный технический персонал. Если ключ к успеху лежит в организации сбыта продукции, целесообразно строить программу, функционально ориентированную на этот главный фактор.

Конкретные системы оценки персонала выражаются в самых различных формах: анкеты, вопросники, тесты и т. д.

Процедура аттестации. Основные вопросы, касающиеся процедуры оценки: кто производит оценивание; частота оценивания; порядок проведения оценивания; оформление заключений по результатам оценивания; доведение информации до работника; способы использования данной информации.

В качестве субъекта, производящего оценку персонала, в организации могут выступить:

• непосредственный вышестоящий руководитель;

• служба управления персоналом;

• посторонняя организация – консультативная фирма, школа бизнеса и т. п.;

• специально создаваемые на предприятии службы оценки – центр, комитет, комиссия, которые обычно привлекают перечисленных субъектов.

Наибольший интерес представляет комбинирование названных субъектов оценки, позволяющее уменьшить ошибки, предотвратить сознательные или бессознательные неточности. В такого рода комиссии принято включать вышестоящего руководителя и руководителя, равного по рангу.

Важная особенность зарубежного опыта управления связана с тем, что в проведении оценок персонала, и особенно в разработке методов и процедуры оценок, большу́ю роль играют внешние организации, прежде всего консультативные фирмы. Преимущество консультативных фирм – в сосредоточении современных методов, знаний и большого опыта оценки персонала.

В состав оценочных центров должны входить психологи. Профессиональная подготовка позволяет им различать нюансы поведения, недоступные нетренированному глазу. Специалисты отмечают, что мнение объективного, независимого от комиссии психолога особенно важно при аттестации управляющих высшего звена, когда трудно найти членов комиссии, которые не знали бы кандидата лично. Психолог может выявить новые факторы, позволяющие руководству принять более правильные решения в области кадровой политики, обнаружить потенциальные возможности работника, найти ключ к повышению индивидуальной и коллективной производительности, помочь руководству в оценке информации о профессиональных качествах работников фирмы, найти такое сочетание объединения отдельных работников в группы, которое позволит оптимально использовать индивидуальные, и т. д.

В ходе аттестации используют несколько технологических приемов оценки персонала:

• изучение письменных источников;

• собеседование;

• изучение кандидата в искусственно созданных ситуациях;

• изучение кандидата в период стажировки и временного исполнения должности и др.

Изучение письменных источников. В качестве таковых выступают личные дела работников, отчеты об их работе, полученные от других лиц; данные анкет, вопросников; документы, составленные кандидатом по собственной инициативе и отражающие его личные качества и особенности, например заявления, и пр. Многие компании создают хорошие архивы, накапливающие разнообразную информацию о персонале. Существуют два основных требования к анализу письменных источников: обеспечить достаточную полноту источников и хорошо обработать полученные документы.

Собеседование. Личные беседы рекомендуется проводить после детального изучения всех письменных источников. Продумывается и составляется подробный план беседы, направленный на оценку как можно большего числа личностных качеств оцениваемого, включая черты характера, ценности, мотивы, манеры, здоровье. Согласовывается и назначается удобное для сотрудника время проведения собеседования. По окончании собеседования составляется отчет.

Конкретные ситуации. Оценка поведения и действий в искусственно созданной ситуации признается наиболее важным и ценным способом выявления качеств работника. Данный метод работы предполагает групповое участие как в проведении, так и в оценивании. Оценки выставляют тренер-психолог и коллеги по группе. Методику конкретных ситуаций для оценки поведения менеджеров используют, как правило, в ходе краткосрочных курсов или семинаров. Проведение семинара начинается с объяснения поставленных перед слушателями задач, а также подробного разъяснения специалистом-психологом рациональных элементов поведения и их сочетания в различных деловых ситуациях. В качестве конкретных ситуаций для работы группы чаще всего дается замаскированная информация о делах компании и проблемах, с которыми она столкнется в ближайшие годы. Ежедневно в конце занятий подводят итоги оценивания отдельных элементов поведения каждого участника, составляют и вывешивают графики итогов. Руководитель семинара анализирует оценки, полученные участниками, рассматривает наилучшее сочетание поведения па примере различных ситуаций. Разборы ведутся в форме общих дискуссий с целью сознательной корректировки поведения участников в каждом последующем задании. Выделяют наиболее эффективные сочетания элементов поведения в группе, приводящие к оптимальным результатам работы. Например, поддержка инициативы коллег, творческий подход к вопросам, признание трудностей как условие их преодоления, потребность в информации. Также разбирают сочетания отрицательных элементов поведения, снижающих эффективность менеджера: склонность к разногласиям, критицизм, агрессивность, упрямство и пр. Семинар призван воспитывать склонность к групповой работе, умелый подход к людям, способность привлекать сотрудников к участию в решении задач фирмы с использованием их инициативы.

Групповые дискуссии. Для оценки персонала используются и групповые дискуссии на заданную тему под наблюдением специалистов и психологов. Примером использования такого метода и его разновидностью является "беседа за круглым столом". Число участников – не более 4–8 человек. Тема дискуссий устанавливается в зависимости от того, для какой должности подбирается руководитель, и формулируется письменно на 1–2 страницах. В качестве вспомогательных средств, помогающих представителям фирмы выбрать кандидата, рекомендуется использовать:

• составление диаграммы, отображающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого из участников и их соответствие теме;

• анализ роли участника, оцениваемый, например, по пятибалльной системе: инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая, руководящая, решающая и т. п.;

• оценку руководящих качеств: активность, самостоятельность решений, руководящая роль в дискуссии, умение себя держать, степень влияния на коллег и пр.;

• вклад в дискуссию каждого из участников: давал или искал информацию, вносил оптимистичные или пессимистичные ноты, высказывал самостоятельное мнение, спрашивал мнение других, держал себя активно, агрессивно, пассивно, допуская ошибки, настаивал на них и пр.

Деловые игры. Это наиболее трудоемкий и важный метод оценивания, заимствованный из армейской практики, где маневры и военные игры издавна используются для оценки командиров. Оценочные центры накапливают различные варианты игр, и проверка становится все более разнообразной. Деловые игры применяют для всесторонней оценки работника, так как они позволяют создать широкий диапазон искусственных ситуаций. Игры классифицируют в зависимости от предназначения как общие и функциональные. Первые предназначены для оценки высшего руководства, вторые – для работников служб и менеджеров среднего и низшего звеньев. Особая ценность игр видится в том, что результаты многих лет работы и наблюдений могут быть получены за две недели игры. Однако чтобы игра исполнила роль метода оценки персонала, необходимо соблюдение нескольких условий:

• знать, какие люди нужны фирме;

• иметь стандартизированную систему для оценивания различных характеристик поведения;

• иметь опыт работы с группами и хорошо владеть теорией, чтобы интерпретировать поведение обследуемых;

• понимать специфический смысл игры, чтобы правильно вычленять стимулы, на которые реагирует человек, и причины его поведения.

Специалисты отмечают определенные недостатки данного метода оценки персонала. Первый связан с самим ОГЛАВЛЕНИЕм игры. Никто не может быть уверен, что игра, по которой в настоящий момент отбираются управляющие, будет достаточно верно отражать мир через пять и более лет. Кроме этого, человек, проявляющий в игре специфические качества хорошего управляющего, может не проявить этих же качеств в реальном мире руководства. Наконец, деловая игра, как правило, очень дорогостоящий метод и, чем она сложнее, чем ближе к реальной действительности, тем дороже ее проведение. Однако наблюдение за тем, как проявляют себя люди в игре, является ценным дополнением другой информации, прогнозирующей их потенциальные возможности. Игры позволяют отличать людей, имеющих отвращение к обычной работе, от тех, кого она привлекает, хорошо выявляет сотрудников, серьезно относящихся к своих задачам, упорно работающих, проявляющих большую или меньшую проницательность в использовании в своих целях критических обстоятельств.

Вре́менное назначение на предполагаемую должность. Проверяемое лицо в той или иной форме ставят на предполагаемую должность уже не в деловой игре, а на практике. Это может быть работа в качестве стажера или на период отпуска основного работника. Кандидату предлагается составить план или программу, отражающую его точку зрения на наиболее эффективные способы организации и выполнения его будущей работы. Программа размножается по числу членов аттестационной комиссии и вручается каждому для изучения и вынесения оценки. Затем программу утверждают и оценивают реальные действия кандидата в течение всего испытательного срока.

Экспертирование. Работников посылают обследовать другое предприятие и просят подготовить доклад о выявленных успехах, недостатках, основных задачах и путях их решения. Доклады позволяют оценить самих работников. Условия задания позволяют работнику смелее проявлять инициативу и творческий подход, нежели когда он отвечает на вопросы о проблемах своей организации, находясь под давлением позиций и мнений непосредственного руководителя.

Методы оценки иерсонала постоянно совершенствуются, отдельные технологические приемы объединяются в комплексные программы аттестации. Все это позволяет получать более качественные сведения о работниках и, соответственно, делать более обоснованные выводы.

Психологические аспекты эффективности оценивания. Наиболее распространенные ошибки оценщиков, снижающие эффективность оценки и свидетельствующие о недостаточной профессиональности:

• при оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту;

• ориентация на числовые соотношения плюсов и минусов оцениваемых действий и поступков, игнорирование их веса;

• оценивание на основе частично реконструированной ситуации-протекания деятельности; оценивание прошлой деятельности на основе современных стандартов и требований;

• оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию, а не результатов деятельности.

Возможные причины смещения акцентов оценки:

• размытость функций специалиста, отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности;

• ситуативный характер оценивания;

• субъективные особенности лиц, производящих оценку: компетентность, ценностные ориентации, установки на другого человека, эмоциональные состояния.