Лекция 3. Проекты в системе функционального и стратегического менеджмента

Проекты, как правило, осуществляются в организации, которая функционирует в соответствии с планами, направленными на достижение организационных целей. На фоне повседневной, рутинной деятельности организации, проекты представляются временным, хотя, зачастую, и очень важным мероприятием, требующем привлечения организационных ресурсов, в том числе и управленческих, человеческих. Задача состоит в том, чтобы осуществление проектов не препятствовало достижению организационных целей, не создавало дополнительных проблем, а наоборот, способствовало их решению. Таким образом, идет речь о координации выполнения проектных работ с повседневными работами функциональных подразделений, отделов, рабочих групп организации. Эта задача особенно усложняется, когда необходимо скоординировать выполнение проектов со стратегическими планами организации, сделать управление проектами частью стратегического менеджмента. Успешное решение этой задачи обеспечивает повышение эффективности организационного управления в целом.

Взаимосвязь между управлением проектами и функциональным менеджментом

Управление проектами требует использования большого объема знаний дисциплин общего или оперативного менеджмента. Это знания и методы теории планирования и проектирования организаций, теории принятия решений, маркетинга, управления персоналом, концепций лидерства и формирования команд, организации производства, логистики, теории организационной культуры и власти и многое другое, в зависимости от типа и предметной области проекта.

В 1970-е гг. большинство крупных компаний западных стран в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации, причем постепенно в процесс компьютеризации включались все новые составляющие проектного менеджмента, по мере освоения компьютерных методов и информационных технологий различными дисциплинами общего менеджмента (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Процесс компьютеризации проектного менеджмента (по И. И. Мазуру и В. Д. Шапиро)

Область применения и методы

Годы

1970

1971

1980

1981

1990

1995

2000

Техника сетевого планирования

Организация работ над проектом

Системное планирование проекта

Логистика

Разработка специальных пакетов прикладных программ

Методы реструктуризации проекта

Системное управление функциями

Система управления подсистемами

Системное представление о фазе закрытия проекта и эксплуатационной фазе

Управление специальными, в т.ч. особо сложными проектами

Формирование объектно-ориентированных структур управления

Управление рисками

Разработка целостной теории управления психологическими аспектами управления проектами

Методология формирования команд проектов

Системное представление о дисциплине "Управление проектами"

Философия управления проектами

Функциональный (общий) менеджмент занимается самыми разными аспектами управления организации. В него среди прочего входят:

• финансы и бухгалтерский учет, сбыт и маркетинг, исследования и разработки, производство и распределение;

• стратегическое, тактическое и оперативное планирование;

• организационные структуры, организационное поведение, управление персоналом, вознаграждение, прибыли и пути карьеры;

• управление трудовыми отношениями посредством мотивации, передачи ответственности, наблюдения, создания команд, управления конфликтами и прочие технологии;

• самоуправление посредством управления личным временем, управления стрессом и другие технологии.

Навыки общего менеджмента дают достаточную базу для формирования навыков управления проектами. Часто они весьма существенны для менеджера проекта. Для любого проекта могут понадобиться навыки сферы общего менеджмента. В самом общем виде задача общего менеджмента состоит в объединении ресурсов и усилий для достижения целей организации.

Несмотря на то, что специфические обязанности менеджеров отличаются, все менеджеры — являются ли они президентами корпорации, директорами агентства, линейными менеджерами, директорами школы, кинопродюсерами или менеджерами проектов — выполняют одни и те же функции.

На рис. 3.1 представлено сравнительное влияние дисциплин общего менеджмента на управление проектами. По радиусам диаграммы отмечен уровень влияния соответствующих дисциплин и направлений деятельности, относящихся к общему менеджменту, па проектный менеджмент (в стобалльной системе). Как видно из диаграммы, наиболее масштабно в проектном менеджменте представлены различные аспекты управления производством (разумеется, если речь идет о производственном проекте). В минимальной же степени используются такие дисциплины общего менеджмента, как стратегическое планирование, работа с персоналом или информационное обеспечение.

Можно выделить пять функций (рис. 3.2), которые в полной мере относятся и к менеджерам проектов.

Во-первых, менеджер решает, что должно быть сделано; это функция планирования. Она включает в себя постановку организационных целей и определение средств для их достижения, совместимых с имеющимися в распоряжении ресурсами и силами во внешней среде. Планирование основывается па решении проблем. Решение проблем включает в себя комбинацию из определения проблем и принятия решений. Это связано с уже возникшими проблемами (что противопоставлено менеджменту риска, который связан с потенциальными проблемами).

Рис. 3.1. Сравнительное влияние дисциплин общего менеджмента на управление проектами

Определение проблем требует различия между причинами и симптомами. Проблемы могут быть как внутренними (ключевой служащий переведен на работу над другим проектом), так и внешними (задержка разрешения на начало работы). Проблемы могут быть техническими (различия во мнениях относительно наилучшего дизайна продукта), управленческими (работа функциональной группы не соответствует плану) или межличностными (конфликт личностей или стилей работы).

Процесс принятия решений состоит из анализа проблемы с целью выявления вероятных альтернатив и выбора наилучшей из них. Решения могут быть сделаны или получены от клиента, команды проекта или функционального менеджера. Принятые решения должны быть выполнены, для принятия решений очень важен временной аспект — "правильные" решения могут и не быть "лучшими", если они приняты слишком рано или слишком поздно.

Рис. 3.2. Взаимосвязь функций менеджера

Во-вторых, менеджер решает, как работа будет выполнена; это функция организации. В этой функции менеджер нанимает, готовит и подбирает людей в систему власти, ответственности и подотчетности отношений; приобретает и размещает оборудование, материалы, капитал и другие ресурсы; и создает структуру организации, которая включает в себя политику, процесс производства, образцы отчетов и каналы коммуникации.

В-третьих, управляет людьми и мотивирует их для достижения целей; это функция лидерства. В этой функции менеджер сосредоточивает свое внимание на работниках, группах и их отношениями, чтобы влиять на выполнение работы и поведение. Американский ученый Дж. Коттер выделяет различия между лидерством и управлением, при лом подчеркивая необходимость обладания менеджеров навыками и того, и другого. Он говорит, что управление в основном заботится о "последовательном достижении результатов, ожидаемых стейкхолдерами проекта", а лидерство включает в себя:

• определение направления — развитие как перспектив, так и стратегий для производства изменений, необходимых для достижения этих перспектив;

• расположение к себе людей — словами и делами организовать связи с людьми, чье сотрудничество может быть полезно для достижения перспектив;

• мотивацию и воодушевление — помочь людям "поддерживать тонус", преодолевая политические, бюрократические и ресурсные барьеры.

В проекте, особенно большом, от менеджера проекта часто требуется быть и лидером проекта. Но лидерство не ограничивается только им, оно может осуществляться многими разными людьми в разное время выполнения проекта. Лидерство должно быть продемонстрировано на разных стадиях и уровнях проекта (лидерство проекта, техническое лидерство, лидерство в команде).

В-четвертых, менеджер оценивает выполнение, принимая во внимание стандарты производительности и эффективности, и производит необходимые корректирующие действия; это функция контроля. Для эффективного осуществления контроля менеджер полагается на информационную систему, чтобы собрать данные и отчеты, учитывая затраты, график и детали.

Все четыре функции выполняются для того, чтобы достигнуть цели организации. Это заключает в себе пятую функцию: оценку четырех функций для того, чтобы определить, где нужны изменения. Функция изменений признает, что организации — это открытые системы, и их цели и деятельность должны быть адаптированы к изменяющимся силам во внутренней и внешней среде.

Однако в каждодневной практике менеджеры редко выполняют вес эти функции в четкой последовательности. Несмотря на то, что планирование должно было бы следовать перед другими функциями, всегда есть потребность организовывать деятельность, управлять людьми и оценивать работу, не обращая внимания на порядок следования. Менеджеры постоянно сталкиваются с переменами, которые означают, что планы, деятельность, стандарты выполнения и стиль руководства также должен измениться. Менеджеры наблюдают за множеством рабочих задач одновременно, и для каждой из них они должны быть готовы выполнить одну из этих функций в данное время.

Все эти функции обеспечивают воздействие проекта на организацию. Оно включает в себя потенциальную возможность достижения определенных целей. Важно понимание как формальных, так и неформальных принимающих участие структур — исполняющей организации, клиентов, субподрядчиков и других многочисленных соответствующих организаций. Воздействие на организацию также требует понимания механизмов власти и политики.

И власть, и политика упоминаются здесь в положительном смысле. Американский ученый Дж. Ифеффер определяет власть как "потенциальную возможность воздействовать на поведение, изменить ход событий, преодолеть сопротивление, заставить людей делать то, что они бы не стали делать при обычных условиях". В схожей манере другой американский исследователь Р. Экклз определяет политику как коллективную деятельность группы людей, имеющих, возможно, весьма различные интересы. При этом политика им оценивается как возможность использования конфликтов и неопределенности с пользой. Однако, как он справедливо отмечает, негативный смысл состоит в том, что попытки примирить эти интересы ведут к борьбе за власть и аппаратным играм, которые иногда могут вести собственную абсолютно непродуктивную жизнь.

Разные менеджерские функции влекут за собой разные обязанности, зависящие от функциональной области и уровня менеджера. Некоторые менеджеры посвящают большую часть времени планированию и организации, другие — контролю, третьи — управлению и мотивации.

Рис. 3.3. Взаимодействие целей системы (организации, фирмы) и подсистем (проектов, продуктов)

Обобщая, отметим, что ни один прием или система функций общего менеджмента не может быть приемлемым для всех случаев. Менеджеры должны уметь приспособиться к ситуации. Это — современный ситуационный подход в менеджменте.

Практика проектного управления обращает внимание на целенаправленные системы, подсистемы, их взаимоотношения и внешнюю среду; это делает проектный менеджмент "системным подходом" к менеджменту. Системность проекта проявляется в системности целей проекта и взаимозависимости действий по достижению этих целей, где существует выраженная корреляция между целями проекта и функциональными целями операций (действий) общего менеджмента (см. рис. 3.3).

Проект-менеджмент также очень полагается на элементы классической и бихевиоралистской (поведенческой) школ в менеджменте. Проектное управление — хороший пример ситуационного подхода потому, что это — философия и методология управления, направленная на эффективное выполнение только одного вида деятельности — проектов.

На рис. 3.4 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Наклон линии АВ означает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров "превращает" их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать следующие элементы функционального менеджмента:

• управление финансами — обеспечение бюджетных и других ограничений;

• управление персоналом — определение профессионально-квалификационного состава, определение аппарата управления, мотивация и системы оплаты;

• операционный (производственный) менеджмент;

• управление закупками и поставками — определение потребностей, выбор поставщиков, логистика;

• технико-технологические аспекты управления — создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством;

• маркетинг — от прединвестиционной фазы до завершения проекта.

Отличия функций менеджеров проектов от обязанностей функциональных менеджеров показаны в табл. 3.2. Из нее следует, что менеджер проекта работает со значительно более "мягкими" проблемами, чем менеджер общего направления.

Так менеджер проекта постоянно сталкивается с неопределенностью, необходимостью перемен, круг задач его четко не определен, количество и характеристики используемого персонала меняются в ходе развития проекта, значительная часть времени менеджера отводится разрешению конфликтов. Отсюда следуют очень высокие требования к овладению техникой планирования и контроля в условиях неопределенности.

Рис. 3.4. Соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном (общем) и проектном менеджменте

Подведем итог: управление проектами — синтетическая дисциплина, объединяющая как узкоспециальные, так и общие управленческие знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Таблица 3.2. Сравнение функций менеджеров общего направления и менеджеров проекта

Функциональный (общий) менеджмент	Проектный менеджмент
• Ответственность за поддержание "статус-кво" • Полномочия определены структурой управления • Устойчивый круг задач	• Ответственность за возникающие изменения • Неопределенность полномочий, постоянно изменяющийся круг задач
Функциональный (общий) менеджмент	Проектный менеджмент
• Ответственность ограничена утвержденными функциями • Работы выполняются в стабильных организационных структурах • Круг задач, подлежащих выполнению, незыблем • Основная задача — оптимизация • Успех определяется достижением функциональных результатов • Ограниченная изменчивость условий и ситуаций	• Ответственность за пакет межфункциональных задач • Работа в структурах действующих в пределах проектного цикла • Преобладание нестандартной (инновационной) деятельности • Основная задача — разрешение конфликтов • Успех определяется достижением установленных конечных целей • Неопределенность внутренне присуща деятельности

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование;

• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

• определить необходимые объемы и источники финансирования;

• подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

• подготовить и заключить контракты;

• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

• рассчитать смету и бюджет проекта;

• планировать и учитывать риски;

• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.