Привлечение клиентов консалтинговой компании

Особенности рынка консультационных услуг состоят в том, что у фирм, занимающихся этим видом деятельности, отсутствует возможность показать образец своей услуги. Поэтому перед такими фирмами очень остро стоит задача привлечения клиентов различными способами: рекламированием своих возможностей, через посредников, по рекомендации предыдущих заказчиков, положительно отзывающихся о деятельности фирмы, и т.п.

Наиболее простой и широко применяемый способ – рекламирование. Фирма распространяет разного рода рекламные справки, объявления, в которых содержатся характеристика ее возможности в области консультирования, примерная стоимость услуг, ссылка на успешно выполненные проекты. Широко распространена такая форма привлечения клиентов, как использование посредников. Ими могут быть сотрудники фирм-клиентов, пользующиеся доверием у своего руководителя. В западных странах разработаны специальные методики для поиска такого посредника. На эти цели выделяют специальные средства.

Конечно, решающим фактором, определяющим престиж фирмы-консультанта, служит ее успешная, результативная Назад деятельность. Положительные рекомендации крупных или даже средних клиентов – лучшая реклама.

Определенную роль в обеспечении заказов по консультированию может сыграть имидж фирмы-консультанта. Наличие визитной карточки, проспекта, располагающая обстановка в офисе, внешний вид, одежда и приветливость сотрудников фирмы – все это может положительно повлиять на решение заказчика сотрудничать именно с этой фирмой-консультантом.

Организация процесса продажи консалтинговых услуг связана с частичным совпадением интересов консультанта и клиента. Консультанты имеют способности, которых нет у клиента или их у него недостаточно. У клиента может быть ряд спорных вопросов или проблем, которые консультант способен помочь ему разрешить. Эти проблемы, как считает К. Макхем, должны отвечать некоторым критериям, прежде чем для их решения будет запрошена помощь со стороны. Он называет такие критерии.

1. Проблема должна быть распознана как таковая, и клиент должен осознать, что необходимо что-то делать для ее решения. Вместе с тем консультанты и сами могут стимулировать потребности отдельных клиентов в результате своей маркетинговой деятельности. Для российской практики характерны, например, реструктуризация управления предприятиями или введение нового плана счетов бухгалтерского учета.

2. Решение проблемы должно быть вопросом первостепенной важности, и клиент должен хотеть предпринять что-то немедленно.

3. Клиент должен верить, что проблема может быть решена. На формирование такой уверенности должен быть нацелен маркетинг консалтинговых услуг. Следует также убедить клиента в том, что стоящая перед ним проблема имеет для него первостепенное значение.

4. Клиент должен осознать необходимость помощи со стороны, будь то экспертиза, опыт или просто объективное мнение известного профессионала в данной области.

Управленческое консультирование приносит положительные результаты, если консультанты компетентно обслуживают клиентов, а те – не менее компетентно используют консультантов.

Авторы классического труда по этой проблеме разработали и рекомендуют следующие правила для клиента при пользовании услугами управленческого консультирования.

1. Узнайте о консультировании и о консультантах все. В настоящее время в России консультирование достаточно распространено и есть возможность выбрать наиболее квалифицированного консультанта, специализирующегося по данной проблеме, заранее наметить круг вопросов, которые будут переданы ему для разработки, определиться со стоимостью данной услуги. С этой целью клиент должен собрать необходимую информацию путем ознакомления со специальной и периодической литературой по консалтингу, с информацией, полученной у ассоциации самих консультантов, а также почерпнутой в беседах с бизнесменами, ранее воспользовавшимися такими услугами.

2. Определите свою проблему. Клиенту следует достаточно точно понимать сущность своей управленческой или деловой проблемы. Ему нужно определить, что следует исправить путем консультаций и почему, нельзя ли решить возникшую проблему собственными силами. Вместе с тем окончательная формулировка проблемы должна быть согласована клиентом с консультантом.

3. Определите свою цель. При подготовке задания для консультирования возникают два вида одинаково значимых целей: связанных с действием и с обучением персонала клиента. Прежде всего, важно определить, какова цель, связанная с действием: чего хочет клиент от консультанта при планировании и осуществлении изменений в организации; на что конкретно направлена эта цель: на новую организационную или на информационную систему; на повышение производительности труда; на рост прибыли, повышение экономической эффективности деятельности организации в целом? Определение цели, связанной с действием, позволит определить и объем услуг по консультированию.

Не менее важно определить цели, связанные с обучением персонала. Следует продумать, чему конкретно следует научиться персоналу в процессе обучения, в какой форме необходимо проводить занятия, кого привлечь к ним, какова программа занятий и их продолжительность и т.п.

4. Выбирайте подходящею консультанта. Правильный выбор консультанта чрезвычайно важен. Задача эта нелегкая и связана с определенным риском, однако правильный подбор сведет его к минимуму. Следует составить краткий перечень консультантов, собрать информацию о способностях каждого; целесообразно собрать и изучить информацию о выполненных ими заданиях. По возможности надо испытать консультантов на небольших и недолгих работах.

Необходимо выбирать не только консультирующую фирму, но и тех, кто там работает. Консультанты должны соответствовать проблеме клиента.

5. Разработайте совместную программу. Даже самый хороший консультант является для фирмы-клиента "человеком со стороны". Это создает несколько необычную ситуацию, поэтому следует тщательно распределить роли между консультантом и сотрудниками фирмы.

Необходимо добиться четкого согласия по программе намеченных к выполнению работ, строгому соблюдению графика и предельных сроков, четко измеримым и контролируемым результатам, порядку представления клиенту периодических отчетов и проведению контрольных совещаний в критические моменты выполнения работы.

Важно четко определить и финансовую сторону: установить гонорар, форму и периодичность его выплаты, а также возмещаемые расходы.

6. Активно участвуйте. Современная концепция управленческого консультирования основана на активном участии клиента на всех стадиях задания. Задача клиента состоит в том, чтобы выделить для работы с консультантом ответственного сотрудника, своевременно, без проволочек, предоставлять требуемую информацию, совершенствовать структуру задания, повышать эффективность работы консультанта, не препятствуя его работе и не отвлекая по мелочам.

7. Привлекайте консультанта к внедрению его предложений. Это положение, по существу, одно из главных. Практика показывает, что многие полезные разработки завершаются без внедрения. Поэтому следует обязательно предусмотреть в договоре раздел об участии консультанта во внедрении его предложений, выбрать форму и степень его участия во внедрении, которые подойдут для организации клиента. Если стоимость такого участия консультанта относительно велика, то можно найти вариант менее активного участия консультанта. Внедрение предложений консультанта должно происходить при активном участии персонала клиента.

8. Следите за ходом выполнения задания. В интересах клиента своевременно осуществлять контроль за выполнением задания, и в случае его отклонения от запланированного (что может произойти по многим причинам, в том числе и объективным) следует принимать, пока ие поздно, корректирующие меры.

Следует широко использовать мониторинг. Он поможет обнаружить, в правильном ли техническом направлении идет консультант и обеспечивает ли он требуемое количество и качество вводимых ресурсов, нет ли у него трений и конфликтов с персоналом клиента, ведет ли себя консультант как настоящий профессионал, наконец, сможет ли он достичь согласованных с ним целей.

Следует выполнить и мониторинг собственной деятельности клиента, из которой постараться узнать: помогает ли консультанту персонал клиента, каков дух сотрудничества, четко ли и своевременно решаются финансовые аспекты договоренности. В случае любых отклонений от намеченного выполнения задания клиенту вместе с консультантом необходимо оперативно наметить и принять совместные решения.

9. Оцените полученные результаты и работу консультанта. По итогам выполнения заданий необходимо оценить их на основании только строгих фактов. Следует ответить на вопросы: что изменилось; продержатся ли эти перемены; во сколько они обойдутся и какие проблемы остались нерешенными.

Вместе с тем целесообразно оценить и работу консультанта, выяснив, дал ли он то, что обещал, чему можно было у него научиться, была ли работа с ним интересной, следует ли снова прибегнуть к его услугам.

Можно оценить и собственный подход в ситуации: возросло ли мастерство персонала организации-клиента в работе с консультантами, эффективно ли они использовались, что следует исправить для работы в будущем.

10. Остерегайтесь попасть в зависимость от консультантов. Эта, казалось бы, парадоксальная ситуация вместе с тем весьма важна. Надо иметь в виду, что цель консультирования – не только обеспечить организацию дополнительной экспертизой для решения текущих дел, но и повысить мастерство персонала и независимость организации при решении будущих проблем. Клиент не должен перепоручать консультантам никаких решений, за которые он должен отвечать сам. В процессе консультирования персонал организации должен научиться справляться с возникающими проблемами, чтобы с подобными проблемами не обращаться к консультанту повторно.

Насколько вообще требуются фирме консультанты?

На современном этапе развития экономики России, когда экономическая ситуация и деятельность отдельных предприятий претерпевают существенные изменения и постоянно возникают новые проблемы, ответ может быть один: они необходимы. Однако, учитывая ограниченность финансовых средств большинства предприятий, следует приглашать консультантов главным образом для распознавания и установления степени важности самих проблем предприятия. И начинать надо с решения главной проблемы: стратегии развития предприятия. Лишь после этого можно консультироваться по проблемам маркетинга, развития инновационного потенциала и т.д.

И все же темпы развития отрасли управленческого консалтинга в ближайшие годы, по меньшей мере, сохранятся, а возможно, и возрастут. Это связано с дальнейшим увеличением спроса на такие прогрессивные виды консалтинговых услуг, как бизнес-интеграция, бизнес-коммуникации, реструктуризация бизнеса и развитие систем управления на основе современных информационных технологий. При этом крупные консалтинговые компании сосредоточивают свои усилия на реализации крупных консалтинговых проектов государственного и международного уровней, на обслуживании транснациональных корпораций, а предприятия и организации регионального уровня будут обращаться к средним и мелким консалтинговым фирмам в силу понятных финансовых соображений.