Принципы менеджмента качества

Основоположники TQM определили основные принципы всеобщего качества, которые получили дальнейшие развитие в международных стандартах серии ИСО 9000, национальных премиях в области качества. Эти принципы являются базой для создания системы менеджмента компании и разработки конкретных инструментов управления.

Рис. 4.2. Принципы менеджмента качества

Рассмотрим ОГЛАВЛЕНИЕ принципов менеджмента качества, изложенных в стандарте ИСО 9004 (рис. 4.2).

Ориентация организации на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Ожидания потребителей связаны не только с качеством продукции, но и с ценой, условиями поставки, сервисом и обслуживанием при использовании продукции и пр. Стандарт ИСО 9004:2000 ориентирует на осознание различных потребностей и ожиданий потребителей, которые важны для принятия ими решений о приобретении продукции. Необходимо обеспечить сбалансированный подход к запросам потребителей и потребностям других сторон (акционеров, поставщиков, общества в целом, регионов и др.), заинтересованных в результатах деятельности организации. Стандарт устанавливает необходимость изучения и оценки нужд и потребностей, требований к продукции и удовлетворенности потребителей.

Лидерство руководства. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Институционализация лидерства предполагает, что руководство компании должно обеспечить основные меры для внедрения всех элементов системы менеджмента качества. В первую очередь руководство инициирует разработку политики и стратегических целей компании; доводит до персонала направления деятельности, ценности, связанные с качеством. Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей сотрудников и лучшему решению задач качества. Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала, а также обеспечивать необходимыми ресурсами решение задач качества. Важным в реализации принципа лидерства является регулярное получение обратной связи непосредственно по результативности и эффективности системы менеджмента качества; разработка на этой основе корректирующих и предупреждающих действий.

Вовлеченность персонала. Сотрудники представляют наиболее существенную и ценную часть организации, и наилучшее использование их возможностей может принести организации максимальную выгоду. Система качества и ее механизмы должны побуждать сотрудников проявлять инициативу в постоянном улучшении качества деятельности организации, брать на себя ответственность в решении проблем качества, активно повышать свои знания, передавать свои знания и опыт коллегам, представлять свою организацию потребителям и всем заинтересованным сторонам в лучшем свете. Рассмотрим пример реализации принципа вовлеченности.

Бизнес в стиле "экшн": концепция внутреннего маркетинга и вовлеченность персонала

Клаус Кобьёлл — владелец немецкого отеля 5сЫпс11егпо5 и автор книг, рассказывающих о различных аспектах менеджмента. В отеле он находится пять дней в месяц. Все остальное время К. Кобьёлл проводит в путешествиях и деловых поездках. В книгах и на бизнес-семинарах К. Кобьёлл рассказывает о своем видении бизнеса, методах менеджмента и опыте управления одним из наиболее успешных и необычных отелей в Германии. Отель получил множество наград в области менеджмента, включая премию в области качества. Отель — победитель конкурса лучших работодателей Европы 100 Best Workplaces in Europe, гостиницу шесть раз подряд признавали лучшим конференц-отелем Европы.

Отбор, оценка и мотивация персонала — предмет пристального внимания руководителя. Вовлеченность персонала, сердечное (а не просто доброжелательное!) отношение — одно из основных конкурентных преимуществ отеля Schindlerhof. Бронировать места в отеле необходимо заранее, за несколько месяцев. По словам Клауса Кобьёлла, он добивается того, что "девушки, оформляющие прибывших в отель гостей, держатся обеими руками за стойку, чтобы не перепрыгнуть через нее и не схватить гостя в объятия! На разработку и выстраивание этого преимущества ушло как минимум 3 года! Зато клиенты сегодня чувствуют себя полноправными гостями!"

В отеле Schindlerhof ежегодно разрабатывается целый список сюрпризов для гостей. Музыка на CD, помогающая заснуть при бессоннице, распечатка прогноза погоды на каждый день, специальные пепельницы для тех, кто курит трубку, — это и многое другое вы обнаружите в любом номере отеля. Персонал отеля обучен замечать любые "чудачества" и слабости и быстро реагировать на них приятными сюрпризами!

Работа с персоналом начинается со строго отбора. Бренд отеля Schindlerhof как наиболее привлекательного работодателя приводит к тому, что компания ежегодно получает более 300 резюме соискателей, в то время как потребность в персонале в десятки раз ниже. Отбор проходит в несколько этапов. На каждом последовательно сужается круг претендентов. На входе — резюме соискателей, в промежутке — 9 фильтров, на выходе остаются единицы.

Далее необходимо мотивировать персонал так, чтобы сотрудники работали с полной отдачей. Уровень оплаты в отеле далеко не самый высокий в отрасли. Он на 1000 евро ниже среднего. В отеле введена система мотивации сотрудников МАХ — индекс акции сотрудника. Ее суть в предельной прозрачности карьерного роста для каждого сотрудника. Для этого была создана компьютерная программа, имитирующая биржевые торги. Однако вместо компаний котируются сотрудники отеля. Каждый из них имеет собственную акцию, которая может расти или падать. Несмотря на то что прямой связи между доходами сотрудника и котировками их акций нет, рассчитывать на карьерный рост и премии, как правило, могут только сотрудники из первой двадцатки в списке. Те, кто развивается быстрее других, может быть поощрен индивидуальной премией. Например, сотрудник, добившийся наибольшего роста курса своей акции по итогам месяца, получает на следующий месяц автомобиль-кабриолет Mini. Автомобиль — символ успеха. Наши топ-менеджеры, если им повезет выбиться в лидеры, предпочитают оставить свои большие и дорогие представительские BMW и Mercedes в гараже и приезжать на работу на этом маленьком Mini.

Огромную роль в мотивации играет корпоративная культура. Руководитель не должен лениться и лично писать письма сотрудникам в первый рабочий день, в день первой зарплаты, когда они уходят в отпуск и когда возвращаются. Это вопрос отношения к людям. На предприятии всегда есть масса замечательных поводов для небольшого торжества: можно замечать первый рабочий день работников, вручать им символические презенты по возвращении из отпуска, дарить шоколадного Санта-Клауса на Рождество, букет цветов и поздравительную открытку ко дню рождения и т.д. Источники: Хороший сотрудник будет болеть во время отпуска // Секрет фирмы. 2007. № 44 (227) [Электронный ресурс]: www. kommersant.ru/sf/?IssueID=36655

Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Любая деятельность, получающая входные воздействия и преобразующая их в выходные результаты, может рассматриваться как процесс. Чтобы функционировать эффективно, организации должны выявлять взаимосвязанные процессы в своей деятельности и управлять ими. Часто выход одного процесса непосредственно формирует вход другого. Систематическое выявление и менеджмент процессов, реализуемых в организации, и их взаимосвязей понимаются в стандартах ИСО 9000 как "процессный подход".

Системный подход к управлению. Как известно, система — это совокупность связанных между собой элементов, обладающая свойствами целостности. Элементы системы менеджмента качества неотделимы друг от друга. Нарушение принципа системности — одна из главных причин неудач проектов внедрения TQM [1]. Чаще всего это проявляется во фрагментарности вводимых новшеств. Фрагментарность означает, что компании иногда внедряют не всю систему в целом, а отдельные ее элементы. Например, многие организации создают команды или собирают данные об удовлетворенности потребителей, но не предпринимают ничего другого. Или некоторые организации внедряют новые методы статистического контроля, перепроектируют процессы, чтобы предотвращать брак, но мало что меняют во всем остальном.

Принцип системного подхода тесно связан с предыдущим принципом — с представлением о системе качества как о совокупности взаимосвязанных процессов. Например, недостаточно собирать данные об удовлетворенности потребителя. В компании должны быть налажены процессы внутреннего обмена информацией и система реагирования на запросы и пожелания клиентов. В противном случае индексы удовлетворенности клиента останутся просто цифрами, из которых не вытекает решений, а следовательно, и результата. Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей. Системный подход предполагает также постоянное улучшение системы через измерение и оценку, принятие корректирующих и предупреждающих действий.

Постоянное улучшение должно быть неизменной целью организации. Компании следует постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения. Для этого необходимо располагать процессом управления деятельности по улучшению. Диапазон улучшений может быть от постепенных, постоянно продолжающихся улучшений (корректирующие и предупреждающие действия) до стратегических проектов прорыва.

Корректирующие действия — это действия, направленные на устранение имеющегося несоответствия или брака и его причины. Предупреждающие действия — это действия по устранению причины потенциального несоответствия. Корректирующие действия выполняются по уже свершившемуся факту, в то время как предупреждающие действия направлены на недопущение потенциальных несоответствий. Например, промышленной компании, производящей насосное оборудование, потребитель возвращает ранее изготовленную продукцию на доработку. Она решает изменить конструкцию изделия — это типичное корректирующее действие, направленное на устранение выявленных неполадок. Замена некачественного материала или смена ненадежного поставщика — это тоже типичные корректирующие действия. Предупреждающие действия — это действия, позволяющие исключить возможные негативные ситуации или снизить риск. Все маркетинговые исследования по изучению потребительского поведения, прогнозированию спроса, оценке идей новых продуктов на этапе из разработки — это типичные предупреждающие действия. Любые методы анализа тенденций, например анализ характера и последствий отказов продукции, разработка программы увеличения срока "наработки на отказ",—это типичные предупреждающие действия.

Корректирующие и предупреждающие действия приводят к улучшению в продукции, процессах, системе менеджмента качества или в организации. Постоянство улучшений как норма деятельности компаний обеспечивает длительный, долгосрочный и стабильный эффект.

Однако корректирующие и предупреждающие действия — это деятельность по регулированию текущих, относительно стабильных процессов. В отличие от них проекты стратегического прорыва характеризуются значительными качественными изменениями в продукции, технологиях или бизнесе в целом. Это новые решения, которые приводят к созданию принципиально новых продуктов, оригинальных систем обслуживания клиентов или моделей организации бизнеса. К компаниям, реализующим проекты стратегического прорыва, относятся не только представители секторов информационной экономики, таких как IBM, Intel, Facebook и др. Компании, работающие в традиционных отраслях, например в розничной торговле, такие как Ikea и Tesco, малобюджетные авиаперевозчики, например Southwest, и сеть кофеен Starbucks, применив прорывные стратегии, достигли большого роста и прибыли.

Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Один из авторов TQM Э. Деминг говорил: "Мы верим в бога. От всех остальных требуется реальное подтверждение". Реализация этого принципа требует прежде всего измерений и сбора достоверных и точных данных, относящихся к поставленной задаче. И сбор данных, и последующий их анализ предполагают владение знаниями и применение специальных методов. В частности, необходимо понимание, знание и применение соответствующих статистических методов.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами по бизнесу. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность сторон создавать ценности. Реализация принципа требует идентификации основных поставщиков, организации четких и открытых связей и отношений, основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон, обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей, инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов. Система менеджмента качества должна иметь стимулирующие механизмы по признанию достижений и улучшений поставщика.

Успешное использование организацией принципов менеджмента приведет в результате к выгодам для заинтересованных сторон: увеличению денежного оборота, созданию ценности и повышению стабильности. Данные принципы реализованы в моделях и критериях оценки компаний, являющихся соискателями премий в области качества.

Семейство стандартов серии ИСО 9000. Общая характеристика

Стандарты ИСО 9000 представляют собой свод правил по систематизации философии качества. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 позволяет продемонстрировать потребителю стабильность высокого качества продукции или услуги. При этом важной особенностью стандартов ISO 9000 является их универсальность для любой сферы бизнеса. Соблюдение требований стандартов контролируется при проведении внутренних и внешних аудиторских проверок. Внутренние проверки регулярно проводятся самой компанией, а внешние аудиты осуществляет организация, выдавшая сертификат. Семейство международных стандартов ИСО серии 9000 включают в себя три основные стандарта:

ISO 9000-2000 (ГОСТ Р ИСО 9000-2001). Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Стандарт описывает основные принципы и закладывает основы терминологии системы управления качеством.

ISO 9001-2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001). Системы менеджмента качества. Требования. Стандарт отражает обязательные требования к системе управления качеством, выполнение которых демонстрирует способность компании выпускать продукцию, соответствующую требованиям потребителя и официальных инстанций, а также ее стремление к повышению удовлетворенности клиентов.

ISO 9004-2000 (ГОСТ P ИСО 9004-2001). Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Стандарт ISO 9004 представляет руководство по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем стандарт ISO 9001. Он содержит рекомендации, рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. В качестве руководства для организаций, руководители которых, стремясь к постоянному улучшению деятельности, планируют выйти за рамки требований ISO 9001, рекомендуется стандарт ISO 9004. Однако этот стандарт не предназначен для использования в целях сертификации или заключения контрактов. По сравнению с ИСО 9001 цели, направленные на удовлетворенность потребителей и качество продукции, расширены: в них включены удовлетворенность всех заинтересованных сторон и деятельность организации в целом.

Особенностью стандартов является то, что они предъявляют требования не к качеству продукции напрямую, а к системе управления компанией, которая призвана обеспечивать предсказуемый и стабильный уровень качества продукции. С точки зрения стандартов серии ISO 9000, качественной считается та продукция, которая удовлетворяет как специфицированным (прописанным), так и предполагаемым (не прописанным) ожиданиям клиента.

Результативность, согласно ГОСТу Р ИСО 9000-2001, определяется как степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.