Пример последовательной реализации SCOR-модели

1. Общая характеристика цепи поставок.

Компания SSS является одним из крупнейших производителей и поставщиков медицинских техники, оборудования и инструмента в Россию и страны СНГ, реализуя корпоративную стратегию интенсивного роста. По данным Минпромторга

России, на 2012 г. доля импортной медтехники доходила до 90%, при этом рынок поставщиков представлен в основном малыми и средними предприятиями: на самых крупных и диверсифицированных производителей ("Johnson & Johnson", "Siemens", "GE Healthcare") в общих продажах медицинского оборудования и инструмента приходилось не более 18%. По прогнозу, к 2020 г. объем рынка медицинской техники и изделий медицинского назначения составит 300 млрд руб. в год.

Основными клиентами рассматриваемой компании являются оптовые, розничные компании, аптечные сети, при этом 20% выручки обеспечивают продажи шести постоянным клиентам, остальные (а их более 200) – менее 1% каждый. Потребителями продукции являются коммерческие и государственные клиники, индивидуальные потребители. Ассортимент – более 10 000 позиций, продажи по большинству из них имеют стохастический характер. Компания ориентирована на долгосрочные контракты с клиентами, устанавливая ограничения на минимальный объем закупки и срок контракта. Продукция доставляется в основном из Европы черед консолидационный склад. Доставка осуществляется автомобильным транспортом. Транспортировка большей части товаров требует соблюдения особых условий перевозки (рис. 4.18).

Процессы в цепи поставок компании двух типов: MTS – "на склад" и МТО – "под заказ" (рис. 4.19). Продукция категории "под заказ" – это обычно комплексное решение, включающее оборудование, закупаемое у сторонних организаций. Операционные логистические функции переданы на аутсорсинг, причем "на входе" предпочтение отдается провайдерам типа 3PL, при доставке продукции клиентам – узкофункциональным посредникам.

Рис. 4.18. Цепь поставок компании SSS

Рис. 4.19. Потоковая диаграмма процессов цепи поставок компании SSS

Компания гарантирует высокое качество продукции, и если есть возврат по браку, то это скрытые дефекты, выявленные в процессе эксплуатации, и осуществляется отзыв всей произведенной партии, осуществление возвратов данной категории координирует головной офис, региональным подразделениям компании необходимо только организовать доставку продукции от клиентов и обеспечить скорейшее замещение выбывшего оборудования. Вторая категория процессов реверсивной логистики связана с гарантийным обслуживанием и ремонтом оборудования, сервисные центры (они же занимаются установкой и тестированием сложных систем, обучением персонала медицинских учреждений) – это одно из направлений бизнеса компании, но представительство работает с ними на принципах, аналогичных системе взаимоотношений с независимыми подрядчиками.

2. Анализ организационной структуры управления, системы планирования и учета.

В компании SSS реализуется децентрализованный принцип управления бизнесами в разных странах. Со стороны головного офиса осуществляется разработка общекорпоративной, производственной и маркетинговой стратегии, контроль агрегированных финансовых показателей региональных представительств. Организационная структура управления представительства (рис. 4.20) сочетает признаки дивизиональной, матричной и линейно-функциональной структур.

Менеджеры департамента продаж осуществляют функции по планированию спроса, продвижению продуктов на рынке, определению условий взаимодействия с клиентами, заключению

Рис. 4.20. Организационная структура управления представительства (фрагмент)

и сопровождению договоров с клиентами. Департамент продаж состоит из четырех отделов: отдел планирования (группа контроля запасов осуществляет планирование запасов товаров категории "на склад", группа координации закупок – планирование и организацию пополнения запасов на складе и доставку и грузопереработку продукции "под заказ"), отдел клиентского сервиса (группа операционной логистики осуществляет контроль и организацию грузопереработки товаров на складе в Москве и доставку заказчикам, группы обслуживания и ремонта и по работе с претензиями – организацию и координацию реверсивных потоков), отделы таможенного контроля и сертификации.

В организационной структуре компании не имеется выделенного отдела контроллинга. Планирование, учет и корректировка показателей возложены на менеджеров департамента УЦП. Основными измеряемыми показателями являются затраты на оплату услуг логистических провайдеров, уровень товарных запасов на складе, уровень сервиса (совершенный заказ) клиентам. Отчетность обновляется раз в месяц силами самих менеджеров, ответственных за определенные операции. Раз в год проводится интервьюирование клиентов, полученная информация является основой для конкурентного бенчмаркинга. В течение месяца измеряются показатели – время доставки до клиента и время доставки от консолидационного склада до склада в Москве, процент доставленных грузов в сохранности, время таможенной очистки, время проводки клиентского заказ в системе, и только по двум последним KPI установлены нормативные значения, они же используются для оценки работы персонала. Основной контрольный показатель, оценивающий эффективность департамента УЦП в целом, – соблюдение рамок бюджета для продукции "под заказ" и размер экономии для продукции "на склад".

Интеграция информационных систем с поставщиками услуг, головным офисом и поставщиками отсутствует, все данные передаются по электронной почте (Excel), иногда в виде сканированных документов, которые затем вручную заносятся в корпоративную систему. Так, данные WMS-системы складского оператора в Москве периодически выгружаются в txt-файл, а затем передаются по электронной почте и загружаются в SAP. Если существует потребность в более актуальной информации, менеджер компании SSS формирует отдельный запрос. Существующая система учета не только требует больших временны́х затрат для ввода данных и их обновления, но и не способна обеспечить их вывод в стандартном формате, данные предоставляются неоперативно и не в полном объеме, часто возникают ошибки, связанные с человеческим фактором. Задачи оперативного планирования и принятия решений данная система не поддерживает, притом что, особенно выполняя комплексные проекты "под заказ", необходимо прогнозировать процессы по срокам и корректировать график выполнения отдельных операций, пересматривать потребности в ресурсах, соотнося ущерб от снижения сервиса с затратами на нивелирование рисков.

Последний проведенный опрос клиентов показал крайне неудовлетворительное качество доставки, срока выполнения заказа по товарам категории "на склад" и послепродажного обслуживания (90% респондентов отметили это как критические показатели работы компании SSS). Неудовлетворительный уровень сервиса в продукции "под заказ", где по большей части продажи организованы по тендерной системе, напрямую выражается в росте выплат по штрафам за нарушение срока доставки, а в условиях высокого уровня конкуренции на рынке становится критическим фактором успеха для компании.

Все вышеперечисленное обосновывает актуальность пересмотра системы контроллинга компании и цепи поставок в целом, которая должная обеспечивать связь между общекорпоративной и функциональными стратегиями, интеграцию различных уровней планирования и принятия решений, возможность оперативного мониторинга процессов в цепи поставок и внедрение адекватной системы мотивации персонала, проведение аудита процессов и контрагентов (посредников и субподрядчиков) и определение направлений совершенствования процессов в цепи поставок.

3. Система контроллинга цепи поставок на основе SCOR- модели.

Оценка эластичности рентабельности активов компании (анализ осуществлялся на основе факторной модели Дюпон), показал более сильную зависимость итогового показателя от прироста выручки, чем затрат цепи поставок (веса 0,74 и 0,26 соответственно). Далее, на основе дерева целей были определены причинно-следственные связи между стратегическими целями и задачами цепи поставок и основными параметрами функционирования цепи (рис. 4.21). Балансировка нефинансовых показателей осуществлялась на основе метода априорного ранжирования. В итоге была сформирована SCOR-карта цепи

Рис. 4.21. Дерево целей компании SSS (фрагмент)

поставок представительства компании SSS в России и осуществлена процедура бенчмаркинга. Партнером по бенчмаркингу было выбрано представительство компании в Южной Америке (ЮА), в сравнении с которым оценивались внутренние параметры функционирования цепи поставок, наиболее сходной с объектом исследования по масштабу деятельности и факторам внутренней и внешней среды, для оценки категории показателей, ориентированных на клиента, – ожидания потребителей. Результаты анализа приведены в табл. 4.9.

Таблица 4.9. SCOR-карта цепи поставок представительства компании SSS в России (категория "под заказ")

Метрика 1-го уровня	Вес	Показатель функционирования ЦП	Россия	Ю А	Клиенты
Надежность	0,29	Процент заказов, выполненных в установленные сроки	96	98	шах
		Процент заказов, доставленных в полном объеме	98	93	ок
		Процент заказов, доставленных в нужном качестве	99	96	ок
Скорость отклика	0,24	Длительность цикла выполнения закупки, дни	18	16
		Длительность цикла выполнения заказа (со склада), дни	4	3	min
		Длительность цикла выполнения заказа (под заказ), нед.	5	4	min
Маневренность	0,19	Продолжительность цикла снабжения, способствующая увеличению количества поставляемой продукции на 10%, дни	91	95
		Процент заказов, доставленных в полном объеме из наличных запасов	86	91	max
		Среднее время выполнения заказа при отсутствии товара на складе, дни	32	15	min
		Время обработки текущих заказов, час	6	4	min
		Среднее время отклика на непредвиденные внутренние события с момента его наступления (включая выявление нарушения), дни	3	1
Затраты	0,10	Доля логистических затрат в объеме продаж, %	5	5	–
Активы	0,14	Время оборота денежных средств, дни	20	28	–
		Время оборота запасов, дни	31	17	–

Критическими показателями функционирования цепи поставок компании являются общая длительность и вариабельность времени выполнения заказа клиента при поставке продукции как "со склада", так и "под заказ". Часто наблюдаются случаи дефицита требуемого продукта на складе при достаточно высоком текущем уровне запасов. В табл. 4.9 приведены средние значения по показателям, однако в последнее время участились случаи, когда запасы дефицитного продукта отсутствовали и на складе поставщика, в этом случае срок выполнения заказа увеличивался до семи месяцев.

В результате детального анализа процессов обработки и планирования заказов клиентов, а также процедур снабжения был предложен комплекс мероприятий, направленных на обеспечение прозрачности информации о запасах на складах поставщиков: внедрение системы ЭОД с ключевыми поставщиками и консолидационным складом, внедрение технологий кросс-докинг и RFID на складе логистического провайдера в Москве, позволяющих повысить оперативность выполнения заказов клиентов и актуальность информации о запасах на складе. Также была изменена процедура приема заказов от клиентов по категории товара "на склад" с использованием веб-интерфейса, предусматривающего интеграцию с информационной системой компании, позволяющего автоматизировать часть операций, связанных с проверкой состояния счетов клиента и определением параметров заказа (сроки поставки с учетом наличных запасов) и формированием первичных документов (счет на оплату, накладные). Ожидается, что среднее время цикла выполнения заказа сократится в 2–3 раза.

Предложенные мероприятия позволят организовать мониторинг процессов цепи поставок практически в режиме реального времени с минимальной трудоемкостью сбора данных (базой процессной модели цепи поставок, на основе которой разрабатывались регламенты и назначались контрольно-измерительные точки, послужили референтные процессы SCOR- модели).