Пример использования SCOR-модели для стратегического планирования цепей поставок

1. Общие сведения. Продуктовая линейка.

Компания "Вимм-Билль-Данн"^[2] (ВБД) –лидер рынка молочных продуктов и детского питания в России и один из ведущих игроков рынка безалкогольных напитков в России и странах СНГ. Компании принадлежит более тридцати перерабатывающих заводов в России, на Украине и в Центральной Азии. На этих предприятиях и в торговых филиалах ВБД работают в общей сложности более 18 тыс. человек.

Наиболее узнаваемые бренды: "Домик в деревне", "Чудо", "Веселый молочник", "Imunele" и др. Компании принадлежит самый известный российский соковый бренд – J7. Не менее популярны марки "Любимый сад", "Чудо-ягода", "Ессентуки". Марка "Агуша" – самый узнаваемый в России бренд детского питания.

На рис. 3.34 представлена география расположения основных производственных площадок компании ВБД.

В товарный портфель компании ВБД входят национальные бренды молочных и кисломолочных продуктов, а также продукты питания для детей, соки и нектары, реализуемые в основном в России и на Украине. Компания постоянно расширяет свой ассортиментный перечень, ориентированный на различные категории населения. ВБД владеет диверсифицированным портфелем торговых марок, охватывающим более 1100 типов молочных продуктов и более 150 типов соков, нектаров и прохладительных напитков.

Политика компании ВБД – выпуск натуральных продуктов питания высокого качества и реализация их по приемлемым ценам – залог надежности и устойчивого положения на российском рынке.

Продукция транспортируется в коробках различного типа и размера в зависимости от вида товара. Товар перевозится на стандартных европаллетах. Что касается транспортных средств, то грузовместимость составляет 120 м3, или 38 паллет, а грузоподъемность варьируется от 16 до 21 т в зависимости от вида товара, а соответственно, и транспортного средства (двухосные и трехосные). Условия договора купли-продажи: товар продается на условиях СРТ Москва в соответствии с правилами Инкотермс 2010^[3], включая стоимость упаковки и транспортные расходы. Также фокусная компания работает с некоторыми поставщиками по базису ExWorks.

2. Сбытовая сеть и система распределения товарных потоков.

Сбыт продукции ВБД осуществляется через множество каналов продаж, включая независимых дистрибьюторов и оптовых поставщиков, сетевых розничных операторов, малые и средние магазины-бакалеи, открытые рынки и рестораны. Однако по мере роста значимости сетевой розницы компания реализует стратегию по увеличению доли прямых поставок, сохраняя при этом тесные, а и иногда и эксклюзивные партнерские отношения с независимыми дистрибьюторами на некоторых рынках.

Рис. 3.34. География основных производственных мощностей компании "Вимм-Билль-Данн"

ВБД располагает разветвленной сетью РЦ в России и странах СНГ. В данный момент их число достигает 20. Эти центры выполняют координационную роль в каждом регионе сбыта в отношении маркетинга и дистрибьюции продукции.

Продажи через независимых дистрибьюторов в 2011 г. составили 36,9% от всех продаж молочной продукции, 39,4% – соков и минеральной воды, 34,9% – детского питания. Организация работы ВБД с независимыми дистрибьюторами имеет ряд характерных черт.

• Все дистрибьюторы молочной продукции в Москве являются эксклюзивными для ВБД и не занимаются распространением конкурирующей продукции. Компания также проводит программу сегментации в Москве и Санкт-Петербурге, которая предусматривает выделение дистрибьютору сегмента или группы сегментов молочной продукции, распространение которой ведется в соответствии с единой ценовой политикой.

• За последнее время ВБД уменьшил число своих непосредственных контрагентов по продаже безалкогольных напитков, передав под контроль дистрибьюторов всю продажу дилерам, оптовым поставщикам и небольшим розничным предприятиям. В результате этого количество прямых дистрибьюторов сократилось. В Москве ВБД напрямую контактирует с розничными продавцами, а поставка и платеж осуществляются через дистрибьюторов. В регионах полномочия дистрибьюторов шире: они также отвечают за взаимоотношения с розничными продавцами.

• Ряд независимых дистрибьюторов приобретает весь ассортимент ВБД: молочные продукты, безалкогольные напитки и детское питание. Независимым дистрибьюторам ВБД предлагает долгосрочный контракт, который предусматривает индивидуальные скидки и сроки платежей. Условия таких контрактов со временем изменяются по результатам работы дистрибьютора.

• Независимые дистрибьюторы распространяют продукцию ВБД через собственные РЦ. Высоко оценивая важность этих клиентов, ВБД прикладывает усилия к тому, чтобы сократить срок исполнения их заказов. С начала 2000 г., например, на Лианозовском молочном комбинате действует система интернет-заказов для дистрибьюторов молочной продукции в Москве и Московской области. Автоматизированная система заказов используется для работы со всеми крупными независимыми дистрибьюторами с 2001 г., а с небольшими – с 2002 г.

• В течение 2004 г. ВБД совместно с независимыми дистрибьюторами разработал и внедрил систему "холодного" складирования и транспортировки для поставок в пределах Москвы.

Существует проблема работы с дистрибьюторами, сложно отследить их работу, запасы на складах, просроченную продукцию и достоверность предоставляемой отчетности по каждому дистрибьютору, к тому же работа с дистрибьюторами влечет ряд дополнительных затрат, таких, например, как затраты (убытки) от просроченной продукции.

Продажи через сетевую розницу за 2011 г. составили 66,9%. ВБД полагает, что доля этого канала продаж в ближайшем будущем будет возрастать. Основными клиентами в этом сегменте являются "Седьмой Континент", "Ашан", "Виктория", "Дикси", МЕТРО, "Мосмарт", "Х5 Retail Group" (в составе "Карусель", "Перекресток", "Пятерочка").

ВБД осуществляет также прямые продажи соков ряду клиентов: авиакомпании, рестораны, школы, отели и др.

3. Система снабжения.

Контрагентами в снабжении фокусной компании ВБД являются поставщики сырьевых ресурсов, производители оборудования и упаковочного материала. Большинство из поставщиков являются крупнейшими иностранными производителями продукции, которую импортирует компания. Они располагаются в основном в европейских странах. Самыми известными из них являются "Tetra Pak", "SIG Combibloc", APV, GEA, "Finnah Mariani", "Cargill", "Каргилл", "Kellog's".

Сырое молоко приобретается на внутреннем рынке у фермерских хозяйств по договорам контрактации. Радиус доставки сырья на комбинат – 750 км. Молоко доставляется автотранспортом из Владимирской, Вологодской, Тверской, Рязанской, Костромской, Брянской, Московской и других областей. Также сырое молоко импортируется из Беларуси.

Сырьевая зона компании ВБД строится вокруг производственных комплексов. С целью обеспечения предприятия качественным сырьем и сокращения логистических издержек компания сотрудничает более чем с 1500 поставщиками молока. Будучи одним из крупнейших производителей молочной продукции, ВБД реализует стратегию закупок, ориентированную на работу с крупными поставщиками, что позволяет гарантировать высокое качество сырья и снизить себестоимость готовой продукции.

Для компании ВБД работа с поставщиками является одной из приоритетных и важных задач. Компания уделяет большое внимание вложениям в производство молока, инвестируя в строительство молокоприемных пунктов и поддерживая отечественных сельхозпроизводителей. Предприятия ВБД осуществляют единую стратегию в области закупки сырого молока.

4. Моделирование цепи поставок ВБД.

Характеристика основных контрагентов цепи поставок (ЦП) ВБД приведена в табл. 3.6.

Таблица 3.6. Характеристика основных контрагентов цепи поставок компании ВБД "как есть" (фрагмент)

Контрагенты ЦП	Звенья ЦП	Географическое положение	Индикаторы процессов
Поставщики	Заводы-производители	Германия, Китай	M1, S1
Логистические операторы	Логистические операторы	Германия	Dl
		Китай, Россия
ФК	Центральный склад	–	S1, Ml
	Головной офис	Москва
Потребители	Сетевые операторы	Москва и регионы (Украина, Сибирь, Дальний Восток, Средняя Азия)	S1, D1
	Мелкая розница
	Дистрибьюторы

Географическая карта материальных потоков ВБД представлена на рис. 3.35.

На рис. 3.36 изображен фрагмент потоковой диаграммы цепи поставок ВБД в разрезе процессов выполнения.

Потоковая диаграмма цепи поставок компании ВБД с учетом процессов планирования представлена на рис. 3.37.

5. Оценка перспектив стратегического развития цепи поставок ВБД.

5.1. Конкурентное окружение.

Российский молочный рынок является строго сегментированным. Сегодня на нем присутствует более 1200 производителей, включая крупные, средние и мелкие компании. Благодаря такой сегментации на молочном рынке России установилась высокая конкуренция при формировании цен на молоко и молочную продукцию. Компания ВБД является лидером российского молочного рынка. Особенно сильны позиции ВБД в Москве и в Южном федеральном округе.

Рис. 3.35. Географическая карта материальных потоков компании ВБД "как ecrbs" (фрагмент)

Рис. 3.36. Потоковая диаграмма цепи поставок компании ВБД (процессы выполнения) "как есть" (фрагмент)

Рис. 3.37. Потоковая диаграмма цепи поставок ВБД (процессы выполнения и планирования) "как есть" (фрагмент)

На рынках традиционных и обогащенных молочных продуктов основными конкурентами группы компаний ВБД являются компании "Данон-Юнимилк", а также молочный холдинг "Молвест". На рынке детского питания основными конкурентами "Вимм-Билль-Дан" являются компании "Данон-Юнимилк", "Прогресс", "Nestle".

Распределение рыночных долей в отрасли на 2012 г. представлено на рис. 3.38.

Рис. 3.38. Распределение рыночных долей в отрасли (2012 г.)

5.2. Стратегический анализ.

В корпоративном плане компания ВБД придерживается стратегии стабилизации, но при этом ведет политику активного расширения ассортимента, а также расширения своей клиентской базы.

Для определения влияния макро-факторов внешней среды компании ВБД проведем PEST-анализ^[4].

Политические факторы:

• Несмотря на то что компания ведет свою деятельность в России полностью в соответствии с российским законодательством, в практической деятельности она придерживается европейских норм. Вследствие этого российское законодательство (так же как и европейское) не влияет на маркировку продуктов компании ВБД, поскольку в соответствии с потребительскими предпочтениями компания не использует генетически модифицированные ингредиенты (ГМИ).

• Вступление России в ВТО повлияло на таможенные пошлины на ввоз.

• Требования на законодательном уровне о повышении степени локализации производства.

• Активное развитие зеленой логистики.

Экономические факторы:

• Угроза второй волны мирового кризиса.

• В целом стабильность ставки рефинансирования и уровня инфляции.

• По прогнозам аналитиков, инвестиционный климат улучшается в связи со вступлением России в ВТО.

• Тенденция снижения таможенных пошлин может привезти к снижению стоимости сырья и, следовательно, к снижению себестоимости готовой продукции.

• Относительно высокий уровень цен на энергоносители в России.

• В связи с повышением требований о степени локализации производственных мощностей издержки на производство сырья и компонентов на территории России будут снижаться.

• Транспортные издержки снизятся в связи с внедрением современных технологий логистики.

Социокультурные тенденции:

• Тенденция на здоровый образ жизни: в целом молочные продукты пользуются все бо́льшим спросом на фоне снижения локального спроса на кисломолочные продукты и молоко.

• Половина расходов населения приходится на продукты питания.

Технологические факторы:

• Инновации в упаковке: использование новых инновационных упаковок/крышек.

• Внедрение продвинутых информационных систем и технологий поддержки бизнеса, в том числе и УЦП.

На основании SNW-анализа^[5] (табл. 3.7) можно сделать вывод, что слабыми сторонами компании ВБД являются недостаточная мотивация персонала, проблемы в системе распределения (взаимодействие с независимыми дистрибьюторами) и проблемы с поставщиками.

Таблица 3.7. SNW-анализ компании "Вимм-Билль-Данн"

Значимые параметры	Strength	Neutral		Weakness
Обучение персонала		X
Условия труда	X
Мотивация и стимулирование персонала				X
Текучесть кадров		X
Квалификация персонала		X
Оценка качества работы персонала		X
Социальный пакет		X
Организация планирования	X
Уровень технической оснащенности		X
Информационное обеспечение		X
Качество выпускаемой продукции	X
Организация маркетинга на предприятии		X
Производственные площади	X
Организационная структура предприятия	X
Состояние охраны труда				X
Дистрибьюция				X
Объемы производства	X
Ассортимент выпускаемой продукции	X
Численность персонала		X
Заработанная плата		X
Имидж (деловая репутация) предприятия	X
Финансовая устойчивость предприятия		X
Психологический климат в коллективе		X
Территориальное расположение	X
Ценовая политика		X
Объемы продаж	X
Сроки выполнения заказов		X
Зависимость от поставщиков			X
Ориентация на потребителя	X
Стратегия развития предприятия		X

В заключение приведем результаты SWOT-анализа (табл. 3.8).

Таблица 3.8. SWOT-анализ компании ВБД

Стороны	Возможности	Угрозы
Сильные	1. Сильные позиции на российском рынке молочной продукции и рынке детского питания. 2. Значительные производственные мощности как в молочном, так и в соковом направлении. 3. Усиление позиций на рынке за счет покупки новых мощностей и вывода новых продуктов	1. Дальнейшее усиление конкуренции, прежде всего на рынках сока и детского питания. 2. Большое число дочерних компаний осложняет управление компанией. 3. Достаточно сильная зависимость показателей рентабельности от цен на сырое молоко и соковые концентраты
Слабые	1. Дальнейшее улучшение положения в сегменте "Напитки". 2. Развитие собственной сырьевой базы. 3. Планы компании по увеличению средних цен реализации	1. Недостаточно стабильное положение в сегменте "Напитки", сильное давление со стороны конкурентов на соковом рынке. 2. Растущая конкуренция может потребовать значительного увеличения затрат на рекламу, что может негативно сказаться на рентабельности. 3. Рост цен на сырье и, как следствие, снижение рентабельности

Проведенный всесторонний стратегический анализ позволяет определить основные направления реинжиниринга цепи поставок ВБД.

6. Построение стратегической карты и потоковой диаграммы цепи поставок ВБД.

На основе анализа положения компании ВБД на рынке и ее стратегических целей построим стратегическую карту цепи поставок (рис. 3.39). На карте можно видеть направления развития ключевых компетенций компании ВБД.

В стратегической перспективе предполагается строительство собственного завода для производства сырья на территории Нижегородской области, что решает сразу несколько ключевых задач.

Во-первых, это разрешает основную проблему, которая существовала при закупке сырья из Европы, – несвоевременное реагирование на изменения в потребностях сырья, продиктованных колебаниями спроса, что порождало простои производства или увеличение уровня запасов, а это неблаготворно сказывалось на прибыли компании, а также на отношении потребителей, спрос которых оставался неудовлетворенным.

Во-вторых, значительно снижаются транспортные издержки и время доставки в поставках сырья от завода до фокусной компании цепи поставок ВБД, что скажется на снижении себестоимости сырья.

В-третьих, так как система производства завода подключена к общей информационной системе фокусной компании, уп-

Рис. 3.39. Стратегическая карта компании ВБД

равление запасами интегрируется с планированием производства, что позволяет эффективно управлять запасами сырья, не допуская простоя производства заводов.

Все это приводит к более надежной и гибкой системе поставок сырья, минимизации логистических издержек и, как следствие, снижению себестоимости сырья. Своевременное реагирование на изменения спроса позволит повысить общий объем продаж и приобрести новых клиентов. В итоге выручка компании вырастет, что ускорит возврат инвестиций, вложенных в строительство завода.

Исходя из стратегической карты, построим потоковую диаграмму цепи поставок компании ВБД в разрезе процессов выполнения и планирования (рис. 3.40).

7. Определение мероприятий совершенствования процессов в цепи поставок (фрагмент).

Одним из узких мест цепи поставок ВБД, выявленным в результате стратегического анализа, является децентрализованное снабжение сырьем заводов – изготовителей молочной продукции. В частности, можно выделить три группы сырья:

• молоко;

• упаковка;

• культуры (лактобактерии, ингредиенты и др.).

Решением проблемы может явиться вертикальная интеграция в цепи поставок, связанная со строительством завода-изготовителя культур на территории Нижегородской области и его необходимым техническим оснащением (ПО, учетная система, ЭОД). Завод по производству культур будет централизованно снабжать остальные заводы по производству молочной продукции на территории Украины и европейской части России. Оставшиеся заводы Азии, Сибири и Дальнего Востока будут

Рис. 3.40. Потоковая диаграмма цепи поставок компании ВБД (процессы выполнения и планирования) "to-be" ("как будет") (фрагмент)

снабжаться децентрализованно от близлежащих поставщиков необходимого сырья.

Данное решение позволяет значительно сократить издержки на покупку сырья (культур) из-за снижения транспортных затрат, таможенного оформления и других составляющих. Также это позволяет избежать задержек поставок сырья (культуры) и увеличения количества заказов, выполненных в срок, кроме этого, данное мероприятие позволит обеспечить бесперебойность снабжения и реализовывать дополнительные подставки в случае изменения спроса.

Кроме внутренних целей, завод может также осуществлять продажи внешним контрагентам – другим компаниям молочной отрасли. Время поставки из Европы составляет примерно 10 дней (при условии что заказанная партия отгружается в течении 1–2 дней после заказа). Но не всегда запланированные количества заказываемого сырья совпадают с фактическими цифрами, так как колебания спроса влияют на объем снабжения, и иногда требуется закупить больше, чем это было указано в плане снабжения. В таких ситуациях часто приходится ждать дополнительного производства сырья в течение 10–15 дней, что снижает уровень реагирования на изменения спроса, порождает простои производства и, соответственно, выражается в убытках компании. При внедрении усовершенствования стабилизируется снабжение европейской части РФ и Украины с уменьшением времени реагирования на изменения потребности в сырье. Сам срок поставки снижается до 1–4 дней.