Пример формирования ССП цепи поставок в разрезе использования SCOR-модели

1. Общее описание цепи поставок.

Компания "Pink fashion" – молодая, динамично развивающаяся компания, находящаяся на рынке России с 2006 г. "Pink fashion" является частью крупнейшего в мире бизнеса в сегменте fashion jewelry (модные украшения) и имеет более 3000 магазинов в 27 странах мира. С данной компанией работают известные модные марки одежды, дизайнеры, производящие известные бренды. ООО "Pink fashion" – представитель торговой марки "Pink fashion" на территории России и СНГ – в 2006 г. вывело на российский рынок бренд, завоевавший признание и известность потребителей во многих странах мира. Компания "Pink fashion" занимается розничной продажей бижутерии на территории РФ, Казахстана и Польши, а также продвигает свою продукцию через франчайзинговые магазины на территории Сербии, Латвии и Болгарии.

Компания не имеет собственных производственных мощностей и закупает продукцию у своих основных поставщиков в странах Юго-Восточной Азии: Китай, Тайвань, Индия. Продукция всех поставщиков доставляется на консолидационный склад в Китае (город Циндао) автотранспортом (доставку осуществляют сами поставщики), а затем с этого склада самолетом на собственный склад в Москве или на склад 3РL-провайдера в Польше (в зависимости от того, для какой страны предназначена поставка). Функция доставки товара из стран Юго-Восточной Азии передана на аутсорсинг логистическому ЗРL-провайдеру – компании "Schenker". Продукция компании представлена в шести странах мира более чем в 200 магазинах, около 100 из которых являются собственными, а 40 из них находятся в Москве в самых крупных торговых центрах. Транспортировка товара со склада в Москве осуществляется с привлечением стороннего перевозчика (компания "Zest Express") автотранспортом только в сеть собственных магазинов. Франчайзинговые магазины осуществляют вывоз товара со склада компании в Москве собственными силами. С сентября 2009 г. компания вышла на рынок Польши. Компании имеет собственный офис и арендует склад у 3РL-провайдера. Поставки со склада в Польше (Варшава) осуществляются с применением той же схемы что и в России. В Казахстан товар направляется напрямую в магазины с московского склада, так как в данной стране у компании нет ни офиса, ни складских мощностей. Поставки продукции в Казахстан в собственные магазины осуществляются также с привлечением логистического оператора автотранспортом.

Логистическая сеть компании "Pink fashion" представлена на рис. 4.7.

Операционная схема бизнеса компании "Pink fashion" изображена на рис. 4.8.

В распоряжении компании находятся следующие объекты логистической инфраструктуры: склад в Москве, 90 собственных магазинов на территории РФ (площади магазинов находятся в аренде), 2 магазина на территории Казахстана и 12 магазинов на территории Польши. В настоящее время компания "Pink fashion" работает в России в двух форматах: павильон в торговом центре (площадь магазина 25–50 м2) и street retail (отдельный магазин на улице) (средняя площадь 35 м2). Все

Рис. 4.7. Логистическая сеть компании "Pink fashion"

Рис. 4.8. Операционная схема бизнеса компании "Pink fashion" "как есть"

магазины компании оформлены в едином стиле (как собственные, так и франчайзинговые).

Компания фокусируется на продаже бижутерии и аксессуаров. В ассортимент компании входит несколько видов товарных групп, в частности серьги, шейные украшения, браслеты, украшения для тела, солнечные очки, подарочная упаковка. При распределении товаров по магазинам формируются коробки либо пакеты (в зависимости от того, насколько удален магазин, которому предназначен груз) для дальнейшей транспортировки в сети распределения. Каждая поставка осуществляется на условиях СРТ Москва, причем цена товара включает стоимость товара как такового, стоимость упаковки, тары, маркировки, а также расходы, понесенные продавцом по оформлению сертификата происхождения, таможенному оформлению, отправки необходимой покупателю коммерческой и технической документации с использованием службы экспресс-доставки, а также транспортные расходы. Возмещение транспортных расходов может производиться на основании отдельно выставленного продавцом счета, до момента отправки груза в РФ.

Цена поставляемой в магазины сети продукции может варьироваться от 50 до 1500 руб., составляя в среднем 400–500 руб. за изделие. Продукция компании относится к среднему ценовому сегменту.

При рассмотрении контрагентов компании в сети распределения стоит разграничить контрагентов компании на тех, с которыми работает головной офис в Москве, и тех, с которыми сотрудничают в Варшаве. В цепи поставок компании существуют только потребители 1-го уровня: к ним относятся франчайзинговые магазины на территории РФ, а также Сербии, Латвии и Болгарии. Собственные магазины компании находятся непосредственно под управлением фокусной компании. Логистические посредники фокусной компании на территории РФ:

• компания "Zest Express" – с данной компанией заключен договор на осуществление доставки товаров в собственные магазины на территории РФ со склада в Москве;

• компания "ДПД Казахстан" – данная компания осуществляет доставку товаров в собственные магазины компании на территории Казахстана.

Логистический посредник на территории Польши – 3PL- провайдер "DSV".

Основными контрагентами в сети снабжения являются поставщики товаров из Юго-Восточной Азии (Китай, Тайвань, Индия). Взаимодействие с контрагентами в сети снабжения со стороны фокусной компании строится следующим образом: формируется отчет об успешности тех или иных позиций, на основе которого принимается решение, следует ли осуществлять повторный заказ конкретной продукции у выбранного поставщика; в случае если было принято положительное решение, отделом закупок формируется заказ, который впоследствии отправляется поставщикам. Поставщики продукции из Китая также могут осуществлять производство совершенно новых моделей под заказ компании.

Характеристика основных контрагентов цепи поставок компании "Pink fashion" с указанием индикаторов соответствующих процессов представлена в табл. 4.2.

2. Построение потоковой диаграммы цепи поставок.

На основе данных табл. 4.2 составим географическую карту материальных потоков цепи поставок (рис. 4.9) и построим соответствующую потоковую диаграмму SCOR-модели (рис. 4.10).

В табл. 4.3 представлены процессы планирования цепи поставок компании "Pink fashion".

В компании "Pink fashion" отдел логистики планирует и координирует доставку товара в собственные магазины. Франчайзинговые магазины планируют и осуществляют доставку собственными силами. Франчайзинговые магазины также самостоятельно планируют процессы снабжения и возвратов

Таблица 4.2. Характеристика контрагентов цепи поставок компании "Pink fashion" "как есть"

Контрагенты цепи поставок	Звенья цепи поставок	Географическое положение	Индикаторы процессов
Поставщики	Заводы- производители	Китай	M1, М2, М3, D1, D2, D3
		Индия, Тайвань	M1, М2, D1, D2
Логистические посредники	Консолидационный склад	Китай	S1, S2, S3
	Логистический оператор (ЛО) "Schenker"	Россия, Польша	D1, D2, D3
	Перевозчик	Россия	D4
	ЛО "DSV"	Польша	S1, D4, DR1, DR3
Фокусная компания	Центральный склад	Москва	S1, DR1, DR3
	Головной офис	Москва, Варшава
Потребители	Франчайзинговые магазины	Россия, Сербия, Болгария, Латвия	S1, SR1, SR3
	Собственные магазины	Россия: Москва, Санкт- Петербург, Самара, Тольятти, Нижний Новгород, Новосибирск, Красноярск, Уфа, Екатеринбург, Ростов-на-Дону, Краснодар, Казань. Польша: Варшава, Краков Казахстан: Астана, Алма- Ата

Таблица 4.3. Процессы планирования в цепи поставок компании "Pink fashion"

Контрагенты ЦП	Звенья ЦП	Процессы планирования
		Р1	Р2	Р3	Р4	Р5
Поставщики	Заводы-производители (Китай, Индия, Тайвань)			+	+
Логистические посредники	КС Китай ЛО "Schenken• Перевозчик РФ ЛО "DSV"		+
Фокусная компания	Центральный склад Головной офис	+	+		+	+
Потребители	Франчайзинговые магазины Собственные магазины		+			+

Рис. 4.9. Географическая карта материальных потоков компании "Pink fashion" "как есть"

Рис. 4.10. Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Pink fashion" "как есть" (процессы выполнения)

Рис. 4.11. Потоковая диаграмма цепи поставок компании "Pink fashion" "как есть" (процессы выполнения и планирования)

(определяют необходимый уровень пополнения запасов и ассортиментный перечень товаров). Планирование процессов снабжения собственных магазинов осуществляется фокусной компанией, планирование процессов возврата осуществляется собственными магазинами.

На рис. 4.11 представлена потоковая диаграмма цепи поставок компании "Pink fashion", отображающая процессы планирования и выполнения.

3. Конкурентное окружение цепи поставок.

Анализ конкурентного окружения цепи поставок рассмотрим для Российской Федерации. Объем российского рынка аксессуаров в 2010 г., по оценке экспертов, составил 1,97 млрд долл. и увеличился по сравнению с 2009 г. на 4,8%. Рост происходил в том числе за счет расширения сетей среднего сегмента и появления новых игроков. Рынок бижутерии и аксессуаров развивается опережающими темпами по сравнению с рынком одежды. В 2011 г. рынок аксессуаров составил около 6% от общего объема рынка одежды. Прирост аксессуаров для женщин в 2011 г. составил 8,9%. По-прежнему движущей силой отмеченного роста является бижутерия. Объем продаж на рынке покрывает около 45% спроса на товар. В 2011 г. бижутерия в стоимости составляла примерно 680 млн долл. В табл. 4.4 представлена емкость рынка аксессуаров на период с 2005 по 2015 г. (последние три года – прогнозные данные).

На диаграмме (рис. 4.12) представлена структура рынка аксессуаров в 2011 г.

Как следует из диаграммы, в структуре рынка аксессуаров бижутерия занимает наибольшую долю (39%). Две трети проданной продукции составляют женские аксессуары, одну треть – мужские. 39% оборота занимают продажи бижутерии,

Таблица 4.4. Емкость рынка аксессуаров в России, млрд долл.

	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Аксессуары для женщин	1,34	1,25	1,30	1,31	1,43	1,50	1,63	1,89	1,98	2,22	2,47
Аксессуары для мужчин	0,22	0,26	0,35	0,39	0,43	0,47	0,50	0,50	0,63	0,74	0,87
Всего аксессуары	1,46	1,51	1,65	1,70	1,86	1,97	2,18	2,39	2,61	2,96	3,34

Рис. 4.12. Структура рынка аксессуаров

32% – кожаных изделий, 23% – текстильных изделий, 6% – других аксессуаров.

По прогнозам аналитиков, наиболее динамичное развитие ожидается в сегментах "средний" и "средний плюс". Российский рынок аксессуаров в среднем и массовом сегментах представлен в основном брендами, которые принадлежат российским операторам. Основными конкурентами компании "Pink fashion" являются "Lady Collection", "Marmalato", "Colours & Beauty/ Co&Beauty".

Следует отметить, что рынок аксессуаров наиболее перспективен в регионах, потому что рынки Москвы и Санкт-Петербурга в достаточной степени насыщены. Одной из стратегических целей развития компании в перспективе является увеличение сети магазинов (преимущественно через франчайзинг) на территории РФ до 500 к 2015 г. По прогнозам аналитиков, средний ценовой сегмент (к которому относится компания "Pink Fashion") удержит лидирующие позиции на рынке. Следует отметить, что покупки бижутерии, как правило, спонтанны. Бижутерия не относится к товарам первой необходимости и поэтому спрос на нее не сильно зависит от цены.

Далее проведем анализ конкурентного окружения в соответствии с выделенными ключевыми факторами успеха функционирования цепей поставок (табл. 4.5).

Для наглядного отображения полученных данных и проведения сравнительного анализа построим паутинную диаграмму (рис. 4.13).

Как следует из рассмотрения и оценки ключевых факторов успеха, основным конкурентом компании в отрасли в представленном сегменте является компания "Lady Collection". По неко-

Таблица 4.5. Бенчмаркинг по основным конкурентам

Ключевые факторы успеха	"Pink Fashion"	"Lady Collection"	"Marmalato"	"Co&Beauty"
Широта ассортимента и возможность выбора товаров	5	5	4	5
Расположение магазинов компании	5	5	4	4
Реклама	5	4	3	4
Наличие хорошей репутации у потребителей	5	5	3	3
Точное удовлетворение потребительских запросов/гибкость	4	5	4	5
Цены на изделия	4	5	5	4
Хорошо организованная распределительная сеть	4	5	4	4
Быстрая доставка	4	5	3	3

Примечание. Для оценки использовалась 5-балльная шкала.

Рис. 4.13. Конкурентный профиль компаний

торым показателям, таким как цены на изделия, быстрая доставка продукции в магазины, низкие издержки распределения и хорошо организованная распределительная сеть, видно превосходство последней. Следовательно, целесообразным будет выбрать именно эту компанию в качестве ориентира по бенчмаркингу. Более того, данная компания является прямым конкурентом компании "Pink fashion" (в частности, некоторые поставки бижутерии осуществляются от одних и тех же поставщиков). Данные выводы могут также послужить основой выявления "разрывов" показателей эффективности функционирования цепи поставок и дальнейшего анализа причин их появления.

4. Стратегическая карта цепи поставок.

Так как все компании рассматриваемой группы оперируют в отрасли fast fashion, время от момента проектирования какого-либо изделия до момента появления его на прилавках магазинов играет ключевую роль. Несмотря на то что товары fast fashion не могут испортиться, как в ситуации с продуктами питания, они вскоре становятся непривлекательными для покупателей ввиду изменения каких-либо модных тенденций. Влияние на их изменение могут оказать довольно много факторов – появление новых течений, возросшая популярность какой-либо звезды шоу-бизнеса, продвигающей определенный стиль, выход фильма и т.д. Таким образом, наибольшую прибыль всем участникам рынка могут принести те украшения, которые находятся в правильное время в магазинах. Поэтому все звенья каждой цепи поставок работают на выполнения данной цели: заводы-производители ставят в приоритет производство и проектирование новых изделий согласно модным течениям, доставка из Китая осуществляется самолетом, а не водными видами транспорта, что было бы намного дешевле, но также и намного дольше. Фокусная компания при получении новых товарных позиций тут же формирует коллекции и распределяет товар, а магазины, как собственные, так и франчайзинговые, следят за тем, чтобы на стендах не было пустого места, тут же довешивая закончившиеся позиции.

Таким образом, стратегия анализируемой цепи поставок может быть сформулирована следующим образом: как можно быстрее доставить товар на прилавки магазинов для полного удовлетворения спроса клиентов, следящих за модными течениями.

На основе анализа положения компании "Pink fashion" на рынке, сравнения ее с конкурентами, заявленной стратегии компании, ее дальнейших перспектив развития и планов составим стратегическую карту компании "Pink fashion", являющуюся основой ССП цепи поставок (рис. 4.14).

Описание: с финансовой точки зрения цепь поставок стремится к максимизации показателя прибыли, который может быть увеличен как снижением издержек (в частности, является актуальным сокращение расходов на персонал, получение/обработку заказов и т.д.), так и увеличением товарооборота. Цепь поставок ориентирована на интенсивное развитие сети распределения по всей стране. В планах фокусной компании в ближайшие несколько лет (до 2015 г.) увеличить число магазинов на территории РФ до 500. Планируется открытие как собственных, так и франчайзинговых магазинов. Однако при указанных темпах развития для сохранения стандартов сети и репутации бренда нужен жесткий контроль над быстро расширяющейся сетью франчайзи.

Вместе с тем компания "Pink Fashion" в связи с активным ростом и развитием, в частности, сети распределения, открытием новых магазинов по всей России ощущает необходимость оптимизации ключевых процессов, обеспечения быстрой реакции на запросы магазинов и гибкости обслуживания. На основе проведенного анализа ситуация в настоящий момент выглядит не лучшим образом, так как:

• происходит дублирование функций персонала. Функции отдела закупок и дистрибьюции разделены между Россией и Польшей, сотрудники офисов данных стран занимаются фактически одним и тем же;

• невозможен обмен товарными позициями (ассортимент в России и Польше идентичен) между складами в России и Польши ввиду жестких таможенных правил и регламентов; затраты на склад компании, который находится на аутсорсинге в Польше, велики;

• слишком сложно организован процесс управления франчайзинговыми магазинами.

Таким образом, существующая цепь поставок и внутренние бизнес-процессы не соответствуют должным образом стратегическим установкам на ближайшую перспективу.

Для дальнейшего анализа и выбора наиболее актуального проекта изменений проанализируем соотношение основных

Рис. 4.14. Стратегическая карта цепи поставок компании "Pink fashion"

Рис. 4.15. Показатели функционирования цепи поставок первого уровня компании "Pink fashion"

Таблица 4.6. Стратегическая карта показателей функционирования цепи поставок компании "Pink fashion" 1-го уровня

Метрики

Краткое описание

KPI 1-го уровня

Формула расчета

Ед. изм.

Вес, %

Приоритет

Текущее значение

План

Платформа для бенчмаркинга

конкуренты

по отрасли

по лидеру

Внешние

1. Надежность ЦП

Число идеально выполненных заказов в соответствии с требованиями клиентов

RL.1.1 Идеальное выполнение заказа

(число идеальных заказов)/(общее число заказов) 100%

абсолют.

30

2

2. Реактивность ЦП

Средняя длительность цикла выполнения заказа клиента

RS.1.1 Длительность цикла выполнения заказа

(суммарная длительность цикла всех заказов)/(общее число заказов)

дни

34

1

3. Гибкость ЦП

Число дней, необходимых для выполнения 20% роста в количестве поставок

AG.1.1 Гибкость цепи поставок на потенциал роста

Число дней между возникновением незапланированного события и достижения устойчивых планов снабжения, производства, доставки и т.д.

дни

13,00

4

Внутренние

4. Издержки по ЦП

Издержки на управление ключевыми процессами УЦП

СО. 1.1 Издержки на управление цепями поставок

Продажи – прибыль – административно-управленческие расходы (маркетинг, продажи и т.д.)

тыс. руб.

15,20

3

5. Управление активами в ЦП

Отдача от инвестиций, вложенных в инфраструктуру цепи

АМ.1.2 Рентабельность основных средств

(выручка по ЦП – СРП – ЗУЦП[1])/(стоимость активов ЦП)

абсолют.

3,50

6

Оборачиваемость оборотного капитала

AM.1.3 Рентабельность оборотных средств

(выручка по ЦП – СРП – - ЗУЦП)/(запасы + счета к оплате – счета к получению)

абсолют.

4,70

5

ΚΡΙ цепи поставок 1-го уровня со стратегическими целями и задачами. Схема послужит в дальнейшем основой д ля последующей расстановки приоритетов показателей цепи поставок и выбора соответствующих ΚΡΙ. В качестве партнера по бенчмаркингу выбираем "Lady collection". Возможности по снижению цен на конечную продукцию лежат во внутренних процессах фокусной компании и экономии на издержках, так как на разнице в закупочных ценах выиграть практически невозможно.

На схеме (рис. 4.15) на стратегическую карту нанесены KPI 1-го уровня. Приоритетными среди выделенных показателей являются показатели гибкости, реактивности и надежности цепи поставок.

В табл. 4.6 представлены общие показатели KPI 1-го уровня, являющиеся основными для фокусной компании. Это показатели 1) числа идеально выполненных заказов, 2) средней длительности цикла выполнения заказа, 3) числа дней, необходимых компании для выполнения 20% роста в количестве поставок, 4) издержек на управление ключевыми процессами цепи поставок, 5) отдачи от инвестиций, вложенных в инфраструктуру цепи, и 6) оборачиваемости оборотного капитала. При сравнении соответствующих значений KPI со средними значениями по отрасли, значениями конкурентов и лидера были выявлены соответствующие разрывы, также представленные в табл. 4.6. На основании выявленных разрывов были установлены планируемые значения данных показателей, которых цепь поставок должна достичь в ближайшей перспективе.