Применение системного подхода в управлении человеческими ресурсами
Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность менеджерам раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследования на практике сформировать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.
Исходной предпосылкой системного анализа является определение целей системы. Особенность процесса целеполагания системы управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Например, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании.
Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализацию и т.д.
Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.
Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.
Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческие ресурсы в организационной системе. Ранее многие функции, относящиеся к работникам, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех функций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только учетно-оформительскими, а по своему назначению выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные и другие задачи.
Таким образом, управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации. Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.
Структура управления человеческими ресурсами организации определяется характером ее деятельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями.
В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.
В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют линейные руководители либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.
В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты - менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др. (рис. 1.2). В практике крупных организаций применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Построение этих служб может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше ориентирована па конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу.
В условиях реформирования организационных структур (перехода от бюрократических к горизонтальным, сетевым, виртуальным) происходит активное внедрение современных персонал-технологий (табл. 1.1), направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности ее деятельности.
Усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций IIR-менеджеров (IIR - аббревиатура от англ. human resources, что в переводе означает "человеческие ресурсы"). Сегодня наряду с традиционными профессиональными ролями специалист кадровой службы должен стать стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании, проводником перемен, защитником сотрудников, формируя культуру, в которой могут развиваться организационные способности к изменениям, поддерживая и защищая интересы работников, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.
Рис. 1.2. Пример организационной структуры службы но управлению человеческими ресурсами крупного предприятия
Таблица 1.1. Примеры современных персонал-технологий
|
Название |
Описание |
|
Аутсорсинг |
Передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными |
|
Аутстаффинг |
Вывод за штат компании имеющегося персонала С его дальнейшим юридическим оформлением в фирме-провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия |
|
Лизинг персонала |
Использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации |
|
Телеработа |
Дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках "виртуального офиса" |
|
Децентрализация функций (например, кадровой службы) |
Делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, при оставлении за функциональными управленческими службами (штабными) решения только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т.д.) |
|
Информатизация управленческих функций |
Производится на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала |
В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается из соотношения: один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.). В крупных американских корпорациях среди кадровиков 30% имеют степень магистра; из 100 дипломированных кадровых работников 12 - специалисты по методам обучения, социальному развитию, 37 - по управлению человеческими ресурсами. Резко возрастает профессиональный уровень и расширяется специализация менеджеров по персоналу: психологи, консультанты по планированию карьеры, конфликтологи, методисты по профессиональной ориентации и т.д.
В современных условиях для решения задач управления человеческими ресурсами необходимы не просто "кадровики-администраторы", а менеджеры, способные наряду с традиционными функциями решать задачи в области регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности. Менеджер, работающий с человеческими ресурсами, должен быть, во-первых, организатором коллективной трудовой деятельности людей путем создания необходимых для этого организационных, социально-экономических условий; во-вторых, одновременно психологом и социологом, чтобы учитывать индивидуальные возможности и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха; в-третьих, экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решений.
Реальная практика постоянно выдвигает управленческим кадрам новые задачи, связанные с формированием, использованием и развитием трудового и творческого потенциала организаций. Например, в новой роли рекрутера менеджер осуществляет вербовку, подбор и наем нужных работников, а в роли конфликтолога занимает активную позицию в регулировании конфликтов и трудовых споров в коллективе организации. Менеджер-инноватор - это инициатор нововведений, генератор идей в сфере труда, а в роли консультанта, наставника менеджер разъясняет задачи, цели и способы их решения, дает полезные советы, рекомендации, установки. Выполняя роль исследователя, менеджер должен реализовать одну из важнейших сегодня функций управления человеческими ресурсами - прогнозирование и планирование потребностей в них, анализ последствий принимаемых решений. Важной в современных организациях становится роль менеджера-тренера - высококвалифицированного специалиста, который владеет современными методами подготовки персонала. Ролевая структура деятельности менеджера по управлению человеческими ресурсами представлена на рис. 1.3.
В качестве примера рассмотрим вариант оценки требований к компетентности современного управленца (табл. 1.2).
Таком образом, в процессе деятельности менеджер по человеческим ресурсам сталкивается с различными ситуациями, в связи с чем ему приходится выполнять новые роли. Но эти роли взаимосвязаны и динамичны: каждая находится в развитии, постоянно видоизменяется, между ними стираются грани. Исполнение конкретной роли подразумевает, что в ее рамках менеджер должен уметь совмещать, рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность для реализации поставленных целей и достижения результата (рис. 1.4).
Рис. 1.3. Ролевая структура деятельности менеджера по управлению человеческими ресурсами
Таблица 1.2. Модель компетентности менеджера по человеческим ресурсам
|
Тип компетентности |
Элементы компетентности |
Требуемая оценка |
|
Управленческая компетентность |
Видение будущего |
4,1 |
|
Управление пи целим |
4,0 |
|
|
Лидерство |
і.;. |
|
|
Ориентация на качество |
4,2 |
|
|
Функциональная компетентность |
Анализ информации |
4,2 |
|
Инициатива |
4,4 |
|
|
Концептуальная гибкость |
4,1 |
|
|
Принятие решений |
1.1 |
|
|
Выносливость в работе |
3.9 |
|
|
Социальная компетентность |
Умение мотивировать и убеждать |
4,3 |
|
Способность работать в команде |
4,4 |
|
|
Способность к учебе и нововведениям |
4.3 |
|
|
Способность к разрешению конфликтов |
4,0 |
|
|
Организаторские способности |
4,3 |
|
|
Профессиональная компетентность |
Специальное образование |
4,1 |
|
Опыт управленческой работы |
1.0 |
|
|
Зарубежный опыт работы, стажировки |
3,7 |
|
|
Знание иностранного языка |
3,7 |
Рис. 1.4. Основные виды профессиональной деятельности менеджера
Начиная с конца прошедшего столетия на предприятиях развитых стран отказались от традиционных наименований "отдел кадров", "управление персоналом", заменив их на "управление человеческими ресурсами". В смене названий отразилось расширение функций кадровых подразделений, возрастание их статуса, а также закрепление за ними роли стратегических служб-партнеров, определяющих развитие организации в будущем, ее конкурентные преимущества.
Управление человеческими ресурсами рассматривается как сложная целостная система, состоящая из взаимосвязанных и взаимодействующих подсистем: формирования, использования и развития человеческих ресурсов организации. Однако каждая подсистема в отдельности не может обеспечить эффективность человеческих ресурсов. Только комплексный, интегрированный подход к управлению человеческими ресурсами является залогом успеха кадрового менеджмента.
Формирование человеческих ресурсов. В этой подсистеме закладывается база трудового и творческого потенциала организации и перспективы его дальнейшего наращивания. Цель данной подсистемы - своевременное обеспечение качественных и количественных потребностей в человеческих ресурсах, принятых стратегий организации.
Использование человеческих ресурсов. Эта подсистема реализует комплекс функций, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих, предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей.
Развитие человеческих ресурсов как подсистема управления в организации приобретает исключительно важное значение в современных условиях. Оно нацелено на повышение компетенций работников в соответствии с задачами стратегического развития организации.
Проектирование службы по управлению человеческими ресурсами во многом зависит от стратегии, размера организации, ее структуры и стадии жизненного цикла, финансовых возможностей, а также от отношения собственников к кадровым вопросам, их видения роли и статуса данного подразделения в стратегическом развитии компании.
Многогранная деятельность современного менеджера по персоналу, участвующего в реализации концепции управления человеческими ресурсами, предполагает исполнение следующих ключевых ролей:
o проводника политики руководства компании среди ее сотрудников;
o стратегического партнера топ-менеджмента компании;
o внутреннего консультанта руководителей и сотрудников компании в области трудовых отношений;
o инноватора, т.е. лица, осуществляющего в организации изменения, соответствующие стратегическим целям компании.
Формирование системы управления человеческими ресурсами в современных организациях происходит на основе соблюдения ряда принципов:
- комплексности - необходимости учета всех факторов, воздействующих на систему управления человеческими ресурсами;
- научности - при построении системы управления необходимо базироваться на рекомендациях науки в области управления, экономики, социологии, психологии, права и др., с учетом законов развития общественного производства в рыночных условиях;
- прогрессивности - формирование системы управления человеческими ресурсами должно опираться на передовой зарубежный и отечественный опыт;
- перспективности - проектирование системы управления человеческими ресурсами должно осуществляться "из видения будущего", учитывая перспективы стратегического развития организации;
- интеграции целей и задач - эффективность системы управления человеческими ресурсами следует оценивать не на основе ее собственных достоинств, а с точки зрения се взаимодействия с другими подсистемами и вклада в общую эффективность организации, в достижение корпоративных целей и ценностей;
- адаптивности - система управления человеческими ресурсами должна отражать специфику деятельности конкретной организации, ее стратегии развития, особенности организационной культуры, т.е. она должна уметь приспосабливаться к изменяющимся целям, ситуации, условиям как внутри, так и во внешней среде организации;
- саморазвития - система управления человеческими ресурсами должна стремиться к совершенствованию, обновлению, инновациям для качественного развития и усиления конкурентных преимуществ организации;
- целостности - система управления человеческими ресурсами - это не сумма составляющих ее элементов, а ограниченная система, обладающая собственными свойствами и согласованно взаимодействующая с другими подсистемами, обеспечивая целостность всей организации;
- соответствия - соразмерности элементов системы управления человеческим ресурсами по трудоемкости, объему деятельности, норме подчиненности. Данный принцип определяет рациональность взаимодействия между звеньями, подразделениями, ритмичность работы, дисциплину деятельности;
- эффективности системы управления человеческими ресурсами - учета соотношения инвестиций на развитие человеческих ресурсов и результатов деятельности организации.