Приемы влияния на поведение участников коммуникаций (по Мицичу)

П. Мицич в книге "Как проводить деловые беседы" приводит классификацию возможных типов собеседников и соответствующие варианты управления их поведением^[1].

Вздорный человек, "нигилист". Такой собеседник часто выходит за профессиональные рамки беседы. В ходе беседы он нетерпелив, несдержан и возбужден. Своей позицией и подходом он смущает собеседников и неосознанно наводит их на то, чтобы они не согласились с его тезисами и утверждениями.

По отношению к нему следует вести себя следующим образом:

– обсудить с ним и обосновать спорные моменты, если они известны, до начала беседы;

– всегда оставаться хладнокровным и компетентным;

– неукоснительно следить за тем, чтобы, но возможности, решения формулировались его словами;

– когда есть возможность, предоставить другим опровергать его утверждения, а затем отклонить их;

– привлечь его на свою сторону, попытаться сделать из него позитивного человека;

– беседовать с ним с глазу на глаз в перерывах и паузах переговоров, чтобы узнать истинные причины его негативной позиции;

– в экстремальных случаях настоять на том, чтобы деловая беседа была приостановлена, а позднее, когда головы остынут, продолжить ее;

– за столом или в помещении поместить его в "мертвый угол".

Позитивный человек. Это, конечно, самый приятный тип собеседника, добродушный и трудолюбивый, он позволяет спокойно и обоснованно провести дискуссию и вместе с ним подвести итоги беседы.

По отношению к нему нужно занять следующую позицию:

– вместе выяснить и завершить рассмотрение отдельных случаев;

– следить за тем, чтобы все остальные собеседники были согласны с этим позитивным подходом в данной деловой беседе;

– в трудных и спорных вопросах и обременительных ситуациях искать помощь и поддержку у собеседника этого типа;

– в группе собеседников посадить его там, где есть свободное место.

Всезнайка. Этот думает, что он все знает наилучшим образом. Обо всем у него есть свое мнение, он всегда требует слова.

В общении с ним следует придерживаться нижеперечисленных правил:

– посадить его рядом с ведущим переговоры;

– время от времени напоминать ему, что другие тоже хотят высказаться;

– попросить его, чтобы он дал и остальным собеседникам немного потрудиться над решением;

– дать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные заключения;

– при смелых и рискованных утверждениях дать возможность остальным собеседникам выработать и выразить свою точку зрения;

– иногда задавать ему сложные специальные вопросы, на которые, в случае необходимости, может ответить тот, кто ведет переговоры.

Болтун. Часто бестактно и без всякой видимой причины прерывает ход беседы. Не обращает внимания на время, которое тратит на свои выпады. Как к нему относиться?

Вам помогут следующие рекомендации:

– как и "всезнайку", посадить его поближе к ведущему переговоры или около другой авторитетной личности;

– когда он начнет отклоняться в сторону, его нужно с максимумом такта остановить;

– когда он отойдет от темы беседы, спросить его, в чем он видит связь с предметом беседы;

– спросить поименно участников переговоров, каково их мнение;

– в случае необходимости, ограничить время отдельных выступлений и всей беседы;

– следить, чтобы он не переворачивал проблемы с "ног на голову", затем только чтобы посмотреть на них под новым углом зрения.

Трусишка. Этот тип собеседника отличается недостатком уверенности в публичных выступлениях. Он охотнее промолчит, боясь сказать что-нибудь такое, что, по его мнению, может выглядеть глупо или даже смешно.

С таким собеседником нужно обходиться очень деликатно, с чувством меры:

– задавать ему легкие информативные вопросы;

– ободрить его, чтобы он развил свое замечание или вставленное слово в ряд предложений;

– помогать ему формулировать мысли;

– решительно пресекать любые попытки насмешек;

– применять ободряющие формулировки типа: "Все бы хотели услышать и Ваше мнение";

– специально благодарить его за любой вклад в беседу или замечание, но не делать этого свысока.

Хладнокровный неприступный собеседник. Такой человек замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, а также вне темы и ситуации конкретной деловой беседы, так как все это ему кажется недостойным его внимания и усилий. Что делать в таком случае?

Любым способом необходимо:

– заинтересовать его в обмене опытом;

– спросить его: "Кажется, Вы не совсем согласны с тем, что было сказано. Конечно, нам всем было бы интересно узнать, почему?";

– в перерывах и паузах попытаться выяснить причины такого поведения.

Незаинтересованный собеседник. Тема беседы (переговоров) его вообще не интересует. Он бы охотнее "проспал" все переговоры.

Поэтому необходимо:

– задавать ему вопросы информативного характера;

– придать теме беседы интересную и привлекательную форму;

– задавать ему стимулирующие вопросы;

– попытаться выяснить, что интересует лично его.

"Важная птица". Такой собеседник не выносит критики – пи прямой, ни косвенной. Он чувствует и ведет себя как личность, стоящая выше остальных собеседников.

Существенными элементами вашей позиции по отношению к такому собеседнику являются следующие:

– нельзя позволять разыгрывать гостя в беседе;

– нужно незаметно предложить ему и дать возможность занять равноправное с остальными участниками переговоров положение;

– не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих руководителей и других лиц;

– всегда четко понимать, что речь идет только об одной деловой беседе и помнить, кто является инициатором данных переговоров;

– очень полезно в диалоге с таким человеком отрабатывать метод "да..., но".

Почемучка. Кажется, что этот собеседник только для того и создан, чтобы сочинять и задавать вопросы, независимо от того, имеют ли они реальную основу или надуманы. Он просто сгорает от желания спрашивать все и вся. Как справиться с таким собеседником в ходе переговоров?

Здесь может помочь следующее:

– все его вопросы, относящиеся к теме переговоров, сразу же направлять па всех собеседников, а если он один, то переадресовать вопрос ему самому;

– на вопросы информационного характера отвечать сразу;

– сразу признавать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.

Как замечает П. Мицич, "большинство руководителей называют проведение совещаний одной из главных причин дефицита времени, срыва сроков работ и, наконец, просто усталости, наваливающейся к концу рабочего дня. Между тем, если умело организовать и провести совещание, то оно может стать большим подспорьем в работе руководителя. К сожалению, почти нигде будущих руководителей не обучают даже азам искусства проведения совещаний"^[2].