Преобразования в антикризисном управлении

В последнее время возрастает внимание к концепции управления преобразованиями. Это вызвано идеями антикризисного управления, ускорения развития, управления временем, идеями стратегического и инновационного менеджмента, креативизацией менеджмента.

Понятие "преобразование" часто отождествляют с понятиями "изменения", "инновации", "проектирование", "совершенствование". Тождественное использование этих понятий нередко нарушает логику построения концепции современного менеджмента. В то же время ни одно из этих понятий невозможно исключить из концепции современного менеджмента. Каждое отражает определенные грань и ракурс видения проблем менеджмента, каждое имеет не только сугубо теоретическое, но и практическое значение. Понятие "преобразование" по объему и содержательной специфике не является абсолютно тождественным понятию "изменения".

Не всякие изменения можно назвать преобразованием, если под преобразованием понимать сознательно осуществляемые изменения, которые создают новые условия и возможности для эффективного развития организации. Преобразования – это изменения, ориентированные на развитие. Конечно, преобразования лежат в основе и стратегии, и инновации, конечно, они определяют ОГЛАВЛЕНИЕ всех проектов по совершенствованию деятельности, в том числе управления. Преобразования – это управляемые изменения и результат управленческих действий в области развития организации.

Преобразования, как и изменения, могут быть различными. Именно в типологии преобразований находят отражение понятия "стратегия", "инновация", "проект". Они характеризуют тип преобразований и соотносятся с ними как общее и конкретное. Действительно, преобразования могут быть стратегическим и могут не быть такими, они могут отражать инновации и не иметь инновационного потенциала. Такое возможно при определенных типах развития, например количественный рост при стабильных параметрах качества. То же самое можно сказать и относительно понятия "проект".

Известно, что менеджмент всегда обладает определенными приоритетами и имеет вполне определенные ориентиры развития как организации в целом, так и своего собственного. Это проявляется в самых различных характеристиках менеджмента: организации, функциональном содержании, целях, механизмах и пр. Существует стратегический, инновационный, антикризисный, проектный, креативный и другие виды менеджмента. Оценивая проблемы развития современного менеджмента, есть смысл говорить о реальности и большом значении фактора преобразований в менеджменте. Преобразующее ОГЛАВЛЕНИЕ менеджмента отражает потребность современного менеджмента и экономики в усиленном внимании не только к стратегии поведения организации на рынке и осуществлению для этого необходимых инноваций, но и к процессам неуклонного и, что очень важно, ускоряющегося и антикризисного развития. Стратегии бывают разными, и не всегда они ориентированы на развитие в глубоком понимании этого слова. Можно говорить и о качестве развития как о комплексе характеристик, отражающих совокупные изменения, происходящие в организации. Именно качество развития характеризует преобразование в том его понимании, которое дано в определении.

Преобразующий фактор менеджмента опирается на три очень важных в современных условиях понятия: "качество", "развитие", "преобразования". Можно говорить о преобразующем менеджменте, который характеризует одну из граней сущности антикризисного управления.

Существенными факторами формирования и реализации преобразующего менеджмента являются следующие.

1. Цель менеджмента и его результат в виде потенциала развития. Преобразования необходимы не сами по себе, а для того, чтобы организация уверенно развивалась в соответствии с принятой целью. Цель интегрирует преобразования и повышает эффективность менеджмента. Преобразования формируют стратегическую программу развития.

2. Механизм менеджмента, ориентированный на разработку и восприятие преобразований. Преобразующий менеджмент должен обладать необходимыми средствами воздействия для создания благоприятной среды и практической реализации преобразований.

3. Конечно, преобразования требуют определенных ресурсов. Но не всегда это связано с привлечением дополнительных ресурсов. Все зависит от характера, масштабов преобразований. Иногда может быть достаточным перераспределение ресурсов, их реструктуризация, изменение порядка использования.

4. Система мотивации творчества, поиска нового, экспериментирование, обмен идеями и пр. Это важнейший фактор преобразующего менеджмента, создание креативной атмосферы деятельности, ракрепощенности идей и мыслей.

5. Преобразующий менеджмент возможен лишь в определенных организационных условиях. Это гибкое делегирование полномочий, создание творческих коллективов, расширение участия персонала в решении ключевых проблем развития организации.

6. Важным фактором является качество стратегии развития организации и сочетание ее с тактической составляющей менеджмента. Это находит выражение в практической концепции менеджмента, построенной по принципам такого сочетания и опирающейся на мониторинг изменяющихся условий развития, как внешних, так и внутренних.

7. Большое значение в преобразующем менеджменте имеет личность самого менеджера, его профессионализм и искусство управления, интеллектуальный потенциал и опыт, его знания и практические навыки коммуникативной деятельности.

8. Многое зависит и от качества персонала. Человеческий капитал персонала, в самых различных видах его проявления, весьма способствует практическому утверждению преобразующего менеджмента. Но человеческий капитал сам по себе является результатом определенных преобразований в области образования, организации жизнедеятельности, мотивации, лидерства и пр.

9. Можно назвать еще один очень важный фактор, играющий значительную роль в проявлении потребности и формировании преобразующего менеджмента, – фактор конкуренции и конкурентоспособности организации. Обострение конкуренции, как правило, заставляет искать новые возможности и пути развития. Преобразования становятся острой необходимостью. Но они не возникают сами по себе, процессами их разработки и реализации надо управлять, необходим преобразующий менеджмент.

В основе возникновения и оформления преобразующего менеджмента лежат новые идеи преобразований, которые должны появляться, и для этого надо создавать необходимые условия, принимать и реализовывать их в той части, которая определяет эффективность развития организации.

В процессах преобразующего менеджмента наблюдается активное движение идей преобразования. Существуют три направления этого движения: от вершины иерархии системы управления на нижние ее ступени, инициативное движение идей с нижних ступеней иерархии на верхние и межфункциональное направление, которое иногда называют диагональным, потому что оно как бы пересекает иерархию по диагонали.

Важным обстоятельством преобразующего менеджмента является интеграция этих потоков идей.

Очень часто приоритет идей преобразования отдается первому лицу в организации – менеджеру. Действует принцип: "ему виднее". Но все ли может видеть заваленный текучкой менеджер? Да, у него больше информационных возможностей, но может быть меньше фантазии. А ведь любые принципиально новые идеи рождаются из фантазии. Конечно, менеджер обязан иметь определенный креативный потенциал и должен, и может разрабатывать идеи преобразований и "зажигать" этими идеями персонал организации. Но при этом необходимо внимательно и непредосудительно относиться к встречным идеям, идущим снизу, воспринимать и анализировать их, поддерживать инициативу, создавать атмосферу свободного обмена идеями. Очень часто встречные идеи противоречат друг другу и могут не соответствовать идеям самого менеджера. Это может его раздражать, порождать настороженное отношение к авторам этих идей, видеть в них противодействие его позиции.

Но ведь именно противоречия рождают и новые подходы, и новые идеи. Противоречия питают мысли, и в этом их ценность. Не следует избегать противоречий, надо изучать их ОГЛАВЛЕНИЕ и происхождение, а может быть, в чем-то и учитывать при корректировке идей.

Но иногда представление идеи содержит скрытые цели противодействия управлению, интересы переключения внимания, интересы карьерного типа и т.д. Это все проблемы латентного менеджмента. Очевидно, преобразующий менеджмент должен быть "очищен" от таких факторов путем создания благоприятного социально-психологического климата, атмосферы открытости и прозрачности, эффективной организацией деятельности, при которой действуют известные всем принципы и нормы, а не индивидуальные пристрастия, симпатии или антипатии.

Диагональное движение идей в системе преобразующего менеджмента (а это одна из его важнейших особенностей) отражает их профессиональную разработку. При согласовании этого движения с другими направлениями происходит профессиональное обогащение идей и оформление их практической значимости.

Важную роль в преобразующем менеджменте играет образование, под которым в данном случае понимаются не только полученная профессия, документ об окончании учебного заведения и присвоения квалификации. В концепции преобразующего менеджмента образование – это постоянный и непрерывный процесс развития способностей, повышения интеллектуального уровня и творческого потенциала персонала в процессах его деятельности в организации. Это не просто переподготовка и повышение квалификации, это общий рост образовательного уровня. Такой подход соответствует, во-первых, пониманию роли человеческого капитала в преобразующем менеджменте, во-вторых, необходимости поиска идей преобразований в образовательных контактах работников различных уровней менеджмента и различных подразделений организации. В процессе образования всегда возникают новые идеи.

Образование как необходимый элемент преобразующего менеджмента должно быть предметом управления и может быть организовано в различных формах. Фирма или компания может иметь собственную образовательную структуру, в которой все сотрудники регулярно проходят те или иные образовательные программы. Не просто программы переподготовки и повышения профессиональной квалификации, а именно образовательные программы. В этом случае важную роль в преобразующем менеджменте играют следующие приоритеты:

1) качество образовательных процессов;

2) формирование и развитие корпоративной культуры;

3) эффективные технологии образования, способствующие развитию творческих навыков и умений;

4) инновационный характер образования – освоение новых идей и подходов, новых достижений науки и практики;

5) формирование исследовательских установок в любом виде деятельности, поиск нового качества и возможностей развития;

6) расширение проблемного диапазона мышления посредством соединения и сочетания знаний из разных областей деятельности человека;

7) психологическая настройка на инициативность поведения и доброжелательность в оценках коллег.

Но организовать формирование и движение новых идей и даже принять программу преобразований в виде соответствующих решений – это еще не весь преобразующий менеджмент. Главное – реализация новых идей, программ, подходов, начинаний и пр.

В успешной реализации преобразующего менеджмента действует два фактора: возможность убедить персонал в принятии тех или иных преобразований и реакция персонала на преобразования.

Убеждение в необходимости и важности преобразований зависит от авторитета менеджера, технологии и степени разработки программы преобразований, обоснования их необходимости, понимания персоналом целей и содержания преобразований, компетенций персонала, инновационной атмосферы организации. Все это не рождается само по себе, а является результатом управления.

Реакция персонала на преобразования может быть настороженной, "прохладной", благожелательной, инициативной, а может проявляться и в виде непонимания, противодействия, саботирования. Это фактор управляемости, который играет существенную роль в преобразующем менеджменте.

Действие этих факторов помимо всего прочего зависит и от сложности преобразований. Ведь преобразования предполагают решение проблем развития, и эти проблемы различны. Вот почему образование является важным условием преобразующего менеджмента. Оно необходимо не только для аккумуляции идей, но и для их понимания и позитивного восприятия.

Преобразующий менеджмент имеет исключительно большое значение для антикризисного управления. Как менеджмент, ориентированный на развитие, он может и должен смягчать пики циклического развития организации, своевременно преобразовывать ее в новое качество развития, предполагать позитивные выходы из кризисных ситуаций.

Существуют преобразования процессные, продуктовые и ресурсные. Процессные преобразования изменяют все процессы функционирования организации, преобразования продуктовые определяют изменения в результате менеджмента, преобразования ресурсные связаны с перераспределением и использованием ресурсов.

Процессные преобразования в антикризисном менеджменте включают следующие изменения и нововведения:

1) в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и др.);

2) в процессах менеджмента путем движения материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования);

3) в процессах информационно-аналитического обеспечения менеджмента (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.);

4) технологические – в процессах производства продукта, услуги и пр.;

5) организационные – в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и т.д.

Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли.

Особенностью процессных преобразований является краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

Продуктовые преобразования заключаются в выборе и освоении новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого в производственных организациях необходимо ввести новые технологии или технические решения. Это можно сделать путем покупки изобретения или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами, мобилизуя интеллектуальные ресурсы, находя новые технические решения.

При разработке продуктовых преобразований всегда возникает необходимость выбора тех, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования организации, ее положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых преобразований:

– товары и услуги, не новые для предприятия, но новые для рынка, на котором работает предприятие;

– товары и услуги, не новые для предприятия, но производимые для нового рынка, на котором может работать предприятие;

– товары и услуги, новые для предприятия, но не новые для рынка и поэтому требующие от предприятия освоения рынка;

– товары и услуги, новые как для предприятия, так и для рынка, требующие не только освоения производства, но и создания рынка.

Возможна классификация продуктовых преобразований не только по критериям новизны для предприятия и рынка, но и по другим критериям.

По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие продуктовые преобразования:

– с длительным жизненным циклом;

– с коротким жизненным циклом;

– требующие значительного научно-технического задела;

– капиталоемкие;

– некапиталоемкие;

– с коротким сроком окупаемости;

– с длительным сроком окупаемости.

Эти виды преобразований, как правило, существуют в определенном сочетании своих типологических свойств. И это сочетание играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.

Ресурсные преобразования состоят, как правило, в реконструкции основных факторов функционирования предприятия. Они включают:

– реорганизацию предприятия в различных факторах его функционирования: управление, организация производства, работа с персоналом и пр.;

– перераспределение или реструктуризацию материальных, а также нематериальных ресурсов;

– перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей. Но они являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости.

В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят подчас весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются.

В совокупности преобразований всегда существуют ведущие и системообразующие. Ресурсные преобразования в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния организации по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

Все три вида преобразований получают особое ОГЛАВЛЕНИЕ при санации предприятия.

Процессными преобразованиями в санации предприятий являются изменения и новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и способны привести к скорейшим результатам в его оздоровлении.

Такими процессными преобразованиями являются усовершенствования, не затрагивающие выпускаемого предприятием продукта. Кроме того, это преобразования, не требующие стартовых инвестиций и времени для их реализации.

Продуктовые антикризисные преобразования обычно считаются среднесрочными, т.е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия менее оперативными, чем процессные преобразования, и более оперативными, т.е. успевающими дать отдачу, чем ресурсные преобразования.

Продуктовые преобразования нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме как выйти в прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, так и повысить финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Существуют различные подходы к продуктовым преобразованиям: консервативный и радикальный.

Консервативный подход к выбору новых, более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем для финансово-кризисных фирм, ограниченных как в возможностях финансировать значительные стартовые инвестиции в новый бизнес, так и в сроке окупаемости этих инвестиций.

Консервативный подход к продуктовым преобразованиям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые бы опирались:

– на уже созданный технологический, а также коммерческий задел фирмы (закупочные и сбытовые связи);

– имеющиеся у предприятия специальное технологическое оборудование и оснастку, запасы материалов;

– ранее начатые фирмой инвестиционные проекты.

Ограниченное в своих финансовых возможностях предприятие должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально "удобно" осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях и опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.

Радикальный подход предполагает выбор предприятием не только нового продукта или услуги, но и наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором предприятию будет выгодно работать.

При этом подходе фирма должна решать: "на кого работать", кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.

Радикальный подход к выбору нового продукта можно выразить следующим алгоритмом.

1. Необходимо провести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы. Здесь непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка.

2. Найденные нетрадиционные по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность.

3. Для выявленных перспективных сегментов рынка следует определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо стараться определить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью. Это позволит предприятию при выборе нового продукта занять на рынке свободную нишу.

4. Хорошо зная потребности, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.

5. На этом этапе выясняется, насколько легко и быстро и с какими единовременными затратами и расходами предприятие может освоить выбранный новый продукт (услугу, вид деятельности и пр.). Необходимо также учитывать, при какой внутренней норме доходности в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативе вложения тех же средств возможно освоить новый продукт.

6. При переключении предприятия на новый продукт мобилизуются сторонние инвестиции. Необходимость привлечения существующих сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидендов новым акционерам.

При радикальном подходе предприятие имеет возможность при успешном выводе на рынок новшества создать новый рынок и "оседлать" его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием ключевых технических решений в этих технологиях в секрете. Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли.

При радикальном подходе акцент делается не на удовлетворяемые полностью потребности, а на не полностью удовлетворяемые потребности.

При консервативном подходе проявляется стремление как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности.

Ресурсные преобразования (иногда их называют аллокационными) представляют собой новшества в распределении (размещении – англ, allocation) всех ресурсов фирмы. В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами ее имущества (активов).

Реальная природа ресурсных преобразований сводится к определенной схеме реорганизации фирмы. Можно выделить несколько схем такого типа ресурсных преобразований: дробление фирмы, слияние фирм, поглощение фирмы. Эти схемы реорганизации не являются альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом.