Практикум

Практическое задание

Познакомившись с ОГЛАВЛЕНИЕм кейса "Пусть кризисы боятся вас!", сформулируйте основные принципы эффективного антикризисного менеджмента.

Пусть кризисы боятся вас!

(отрывки из книги "Победитель" Джека и Сьюзи Уэлч)

Антикризисное управление:

от горьких стенаний к уверенности в благополучном исходе

Антикризисное управление часто вспоминается менеджерами только в случае перехода кризиса в последнюю, самую неблагоприятную стадию – острую. Подобно пожару четвертой степени опасности, различные экстренные ситуации могут полностью уничтожить организацию. Менеджеры проводят одно совещание за другим, пытаясь выяснить, что же, черт возьми, происходит, тогда как остальные сотрудники собираются маленькими группками по всему офису и шепчутся. Они до хрипоты спорят о том, у кого полетит голова с плеч. Войдя в раж, они готовы обвинить всех окружающих. Часто паника достигает таких масштабов, что работа полностью останавливается.

Да, порой имеют место кризисные ситуации. Пока в компаниях работают живые люди, будут иметь место ошибки, разногласия и скандалы. Будут происходить несчастные случаи, кражи и мошенничество. Правда состоит в том, что те или иные проявления нежелательного и неприемлемого поведения просто неизбежны. Если бы люди всегда следовали установленным правилам, не было бы ни полиции, ни судов, ни тюрем.

Что касается лидеров, то для них кризисы часто оказываются самыми болезненными и мучительными испытаниями. Кризисы могут сделать их дни тревожными, а ночи бессонными, в результате чего они могут получить такую эмоциональную встряску, какой не испытывали, решая самые сложные производственные проблемы.

Но помимо всего этого кризисы заставляют руководителей предпринимать действия, направленные на урегулирование ситуации. С одной стороны, вы должны воспользоваться всеми своими возможностями, чтобы понять ситуацию и найти выход из кризиса. Чтобы потушить пожар, вам придется потратить массу времени и энергии, главным образом своей собственной. В то же самое время вам надо действовать скрытно, поддерживая мнение, что в действительности ничего страшного не происходит. К сожалению, именно этим руководители обычно пренебрегают. Дело в том, что когда вы сосредоточены только на кризисе, он может охватить всю организацию, заставив ее испытывать парализующий ужас.

Эти направленные на урегулирование действия, очевидно, должны быть жесткими, чтобы справиться с поставленной задачей в тот момент, когда ситуация кажется совершенно безвыходной. Вначале вы никогда не обладаете всей нужной вам информацией и поэтому находите решения гораздо медленнее, чем хотелось бы, а то решение, которое действительно положит конец кризису, редко кажется вам справедливым и правильным. Иногда от этого страдают хорошие работники, и единственное, что вас может обрадовать, – это то, что неприятности, наконец, позади.

Каждый кризис имеет свои особенности. Некоторые из них являются исключительно внутренними проблемами, которые очень быстро решаются. Другие представляют собой огромные "мыльные пузыри" со всякого рода судебно-правовыми разбирательствами. В силу уникальности каждого кризиса трудно выработать общие правила выхода из кризисных ситуаций.

Но есть пять аспектов, которые вы можете принять во внимание, прогнозируя пути развития вашего кризиса. Эти предположения не являются формулой антикризисного управления, но я надеюсь, что они помогут вам двигаться в правильном направлении, когда вы перейдете от горьких стенаний к уверенности в благополучном исходе.

1. Проблема серьезнее, чем кажется на первый взгляд. Несмотря на все ваши упования и молитвы, очень редко бывает так, что кризисы, которые вначале являются совсем небольшими, так и остаются в зачаточном состоянии. В подавляющем большинстве случаев они масштабнее, чем вы можете себе представить после того, как впервые о них узнаете. К тому же они будут более продолжительны и неприятны, чем вы ожидаете. В них будет втянуто большее количество людей, чем вы предполагали, и в них сунет нос такое число юристов, какое вы себе и представить не могли. По этому поводу будет сказано и написано столько гадостей, сколько не приснится и в самом кошмарном сне.

Поэтому вы должны как можно скорее привести свои мысли в порядок. Приступайте к урегулированию каждого кризиса, исходя из предположения, что где-то в вашей организации случилось худшее, что только можно себе представить, и, что не менее важно, убедите себя в том, что вы полностью владеете ситуацией. Другими словами, считайте, что ваша компания совершила ошибку и вы должны ее исправить.

Суть в том, что при первых же признаках кризиса вы должны приступить к поискам выхода из ситуации. Исходя из худшего сценария, трезво оцените положение и начинайте энергично работать.

Представьте себе, что перед вами острейшая проблема и вам надо ее решить.

2. Нет таких тайн, которые раньше или позже не станут всем известны. В главе об управлении людьми говорилось о пагубном воздействии, которое оказывают слои организационной структуры и которое я сравнивал с детской игрой в испорченный телефон. Суть этой игры в том, что первый участник шепчет секрет второму, тот третьему, и так продолжается до тех пор, пока последний игрок не скажет во всеуслышание то, что ему передали. Нет ничего удивительного в том, что окончательная версия не имеет ничего общего с первоначальной.

Во время кризисов тоже играют в испорченный телефон.

Информация, которую вы пытаетесь скрыть, рано или поздно станет известна и, переходя от одного сотрудника к другому, будет сокращаться, искажаться и терять первоначальный смысл.

Этого можно избежать только в том случае, если вы сами ознакомите всех с возникшей проблемой. Если нет, то можете не сомневаться, что за вас это сделают другие, и вы от этого только потеряете.

В истории бизнеса можно найти массу случаев полного раскрытия информации, но, судя по всему, компания "Джонсон энд Джонсон" в этом смысле является высочайшим стандартом, благодаря тому подходу, с помощью которого она вышла из кризисной ситуации, связанной с тайленолом. Чтобы рассказать о сложившейся ситуации и о ее масштабе, компания ежедневно устраивала пресс-конференции, причем иногда несколько пресс-конференций в день. Она открывала доступ на свои расфасовочные фабрики для наблюдения за производственными процессами и постоянно знакомила общественность с результатами своего расследования и тем, как осуществляется отзыв поступившей в продажу продукции.

Все это применимо к любому кризису. Чем более открыто вы говорите о проблеме, которая его вызвала, и о том, как ее разрешить, тем больше доверия вы внушаете тем, кто наблюдает за вами как внутри вашей организации, так и за ее пределами.

А во время кризиса доверие – это то, в чем вы постоянно нуждаетесь.

3. Предпринятые вами и вашей организацией меры по преодолению кризиса будут выставлены в самом худшем свете.

В некоторых сферах бизнеса инсайдеры благодаря своей информации получают доли рынка. В других отраслях они увеличивают свои доходы или количество новых франчайзингов, открытых в течение года, или улучшают показатели потребительской удовлетворенности.

В журналистике они добиваются крушения империй и ниспровержения императоров. Таким образом, их призвание в том, чтобы любым способом ставить под сомнение признанные авторитеты.

Острые уколы прессы – это ужасное испытание; они вас возмущают и приводят в ярость. Но в данном случае не имеет никакого значения ни то, насколько вы сами себя считаете невиновным, ни то, насколько высоко вы оцениваете эффективность, с которой ваша организация справляется со своими проблемами. Репортеры не будут подавать ситуацию в том виде, в каком вы ее представляете. Они расскажут о ней так, как сами ее увидели.

С этим ничего не поделаешь, так уж устроен бизнес, но когда у вас все в порядке, вы обычно с радостью читаете статьи с положительными отзывами. Что касается меня, то за свою карьеру я получил больше положительных отзывов прессы, чем объективно того заслуживал.

Во время кризиса все кардинально меняется. Вас и вашу организацию изобразят в таком негативном свете, что вы сами себя не узнаете. Не отчаивайтесь . Вы и хотели бы изменить такое положение, но не сможете ничего сделать.

Некоторые организационные кризисы не становятся достоянием широкой публики. Этого не происходит, когда менеджер среднего звена уходит вместе со всей своей командой. Или когда реорганизация предприятия или подразделения приводит к бесконечным размолвкам и вносит чудовищный беспорядок. Или в тех случаях, когда какого-нибудь крупного клиента не устраивает уровень вашего обслуживания и он отдает предпочтение вашему конкуренту. Или когда уволенный работник гневно обвиняет высшее руководство компании в дискриминации.

По даже если СМИ не проявляют интерес к этим событиям, они обязательно вызовут интерес у ваших работников.

И в данной ситуации применимы те принципы, о которых мы уже говорили.

Открыто обсудите сложившуюся ситуацию. Определите свою позицию. Объясните, почему возникла данная проблема и как вы намерены с ней справиться.

И точно так же, как во время серьезных кризисов, вызывающих общественный резонанс, не забывайте о том, что у вас есть предприятие, которым надо руководить. Убедитесь в том, что вы продолжаете этим заниматься.

4. Преобразования затронут как организационные процессы, так и персонал. Практически нет кризисов, которые заканчиваются без кровопусканий. Большинство кризисов формально заканчивается тем или иным урегулированием – финансовым, правовым или еще каким-либо. Затем начинается процесс устранения недостатков, т.е. преобразования.

Обычно в первую очередь перестройка идет внутри организации.

Кризисы требуют перемен. Иногда достаточно внести изменения в организационные процессы. Но обычно этим дело не заканчивается, потому что людям, которых затрагивает кризис, а иногда и тем, кто просто за ним наблюдает, требуется тот, кто возьмет на себя ответственность.

Звучит ужасно, но кризисы редко заканчиваются без кровопусканий. Это трудная и малоприятная процедура, но, к сожалению, она часто бывает необходима, чтобы компания могла возобновить движение вперед.

5. Ваша организация все же уцелеет и благодаря тому, что случилось, станет еще сильнее. Нет такого кризиса, из которого нельзя извлечь уроки, даже если любой кризис для вас невыносим.

Когда кризис уже позади, всегда возникает желание вычеркнуть его из памяти.

Не делайте этого. Извлекайте из кризиса максимум пользы. При каждом удобном случае обучайте своих подчиненных тому, чему научились сами во время кризиса.

Поступая так, вы будете передавать другим собственную невосприимчивость к кризисам.

Кризисы будут всегда.

По каждый раз, когда они разгораются, испытываешь ужас! В таких ситуациях чувствуешь себя так, словно твой дом горит, а ты не можешь из него выбраться.

И хотя это трудно, но, оказавшись в пекле кризиса, попытайтесь вспомнить о том, что языки пламени рано или поздно погаснут. И что это случится только благодаря вашим действиям. Вы открыто признаете масштаб возникшей проблемы и найдете ее решение, и в то же самое время будете руководить предприятием так, словно все уже позади.

Потом наступит день и вы поймете, что все действительно уже позади. Дым рассеется, а поврежденные части строения будут заменены или отремонтированы.

То, что случилось в прошлом, никогда не будет вызывать у вас радостные воспоминания, но, вернувшись в настоящее, вы увидите то, что, возможно, вас удивит – вы поймете, что все вокруг вас стало лучше, чем прежде.

В поисках иммунитета

Обычно после кризиса компании впадают в противоположные крайности. Они возводят бастионы предписаний и процедур, чтобы успешнее сражаться с противником, который однажды уже вторгся в их пределы. Или, используя метафору голландской журналистки, они создают некий механизм, обеспечивающий невосприимчивость к подкосившему их недугу – такой же механизм, каким обладают дети, которые не могут дважды переболеть ветрянкой.

Итак, существует тонкий защитный слой антикризисного управления, который может избавить вас от повтора катастрофы.

Таким образом, некоторые кризисы можно предотвратить с помощью мер профилактики.

Есть три основных метода профилактики, причем большинство компаний чаще всего применяет два первых.

Первый метод – это жесткий контроль, т.е. упорядоченная система финансовой отчетности с жесткими процессами внутреннего и внешнего аудита.

От линейных руководителей следует требовать, чтобы они знакомились с результатами каждого аудита и принимали соответствующие меры.

Второй метод тесно связан с наличием здоровых, внутренних процессов, таких как тщательно разработанная процедура найма новых работников, объективные аттестации и всесторонние программы обучения – словом, все то, что делает стратегию компании ясной как день. Что касается принятых норм поведения, различных правил внутреннего распорядка и предписаний, то это едва ли будет для вас чем-то новым.

Третий метод является менее распространенным и, разумеется, менее известным – это культура честного ведения дел, под которой я понимаю искренность, открытость, справедливость и строгое соблюдение правил и предписаний. В коллективе с такой культурой вы не увидите ни фальшивых кивков одобрения, ни лукавого подмигивания. Люди, нарушившие правила, не уходят из компании по личным мотивам или для того, чтобы уделять больше времени своим семьям. Они публично подвергаются критике, и причины их ухода становятся попятными каждому.

Умение предотвратить кризис никоим образом не является отвлеченной наукой, а представляет собой первую линию антикризисной обороны. До тех пор, пока вам не потребуется создать механизм невосприимчивости, никогда не полагайтесь на уже имеющийся у вас горький опыт.