Практикум

Практическое задание

Ознакомившись с ОГЛАВЛЕНИЕм кейса "Управление в период кризиса", охарактеризуйте основные направления деятельности антикризисных управляющих в процедуре финансового оздоровления.

Управление в период кризиса Текущие меры

Управление во время кризиса – это постоянная оптимизация бизнеса. Практически все компании сокращают издержки, ищут способы добиться большего с меньшими ресурсами. Одних к этому побудили локальные, отраслевые трудности, других – давно назревшая потребность в переменах. Те, кто начал корпоративные реформы еще до кризиса, сейчас в выигрыше: исследования показывают, что компании, которые начали преобразования под внешним давлением, значительно реже добиваются результатов, чем те, кто планирует их заранее, ведь успешная трансформация требует вложений.

Другая перемена, которая происходит уже на наших глазах, – перемена отношения к топ-менеджерам. Компании корректируют инструменты их оценки и мотивации. Одни собственники возвращаются к управлению компанией, сменяя наемных руководителей. Другие начинают понимать, что прежняя система мотивации, рассчитанная на постоянный рост, на спаде экономики неэффективна.

Руководители и собственники российских компаний пока реагируют на кризис традиционно: сокращают расходы, останавливают производство, отказываются от инвестиций, запрещают себе строить стратегические планы. Компании принимают не самые продуктивные меры экономии, а самые простые и дающие краткосрочный эффект. В России только в крупных компаниях уволены уже сотни тысяч человек. Около половины компаний в Москве и Петербурге сократили штаты.

Лидеры по числу увольняемых (уволенных) работников – РЖД, ГАЗ, Сбербанк Росии, "Северсталь", "Роснефть". За ними идут КамАЗ, гpyппa "Илим", "ИжАвто", "Русал", "Главстрой". В условиях кризиса 12% московских и 17% петербургских компаний сократили заработные платы сотрудникам, зачастую путем введения сокращенного рабочего дня или сокращенной рабочей недели. У москвичей заработные платы сократились в среднем на 12%. Около 25% компаний отменили или приостановили выплату бонусов. Урезаются и другие составляющие компенсационного пакета – оплата такси, офисное питание, страховка, корпоративные мероприятия и т.д. 52% самых активных рекламодателей России в первом квартале урезали рекламные бюджеты. Правда, из-за падения цен и скидок для многих это оказалось относительно безболезненно. Менее крупные фирмы и игроки В2В-рынка сильно сокращают затраты на рекламу и продвижение, некоторые вовсе отказываются от них и требуют от работников все более активных прямых продаж. Многие компании оптимизируют коммунальные расходы, заменяют привычную связь на 1Р-телефонию и т.д. Некоторые даже отказались от офиса.

Сокращение производства и инвестиций

Остановка производства – для многих отраслей очень серьезная мера. Если для металлургов это вполне эффективный метод выживания, то, например, для нефтяников – нет. Процесс остановки и повторного запуска мощностей – очень дорогостоящий и в материальном, и в моральном плане. Через несколько месяцев после начала кризиса у многих крупных компаний склады оказались затоварены, поэтому остановка была неминуема. Среди наиболее пострадавших – металлургическое производство, машиностроительная промышленность, книжный бизнес и еще несколько отраслей. Большинство, кроме гигантов вроде "Газпрома", сокращают и инвестиции в расширение и модернизацию производства.

На чем экономят иностранные компании

В компаниях США в течение полугодия с начала кризиса число рабочих мест сократилось на 3,3 млн. Самые распространенные меры экономии – снижение заработных плат, сокращенная рабочая неделя и отпуска без сохранения заработной платы, отмена рекламных кампаний и спонсорских программ, смена офиса на более дешевый или вовсе отказ от части зданий. В последнем случае сотрудников расселяют в другие офисы или отправляют работать по домам. Некоторые компании ради снижения затрат идут на тактические союзы с конкурентами. Например, операторы связи Telefonica и Vodafone договорились о совместном использовании базовых станций в нескольких странах Европы.

Неэффективность мешает экономить

Основные препятствия перед проектами по сокращению затрат	Процент компаний, назвавших препятствие значительным или достаточным
Экономическая нестабильность заставляет компанию все время менять цели	92
Самые доступные возможности уже исчерпаны	86
Для получения дополнительной экономии необходимы значительные инвестиции	78
Культура "нескончаемого" сокращения издержек плохо повлияла на моральный дух сотрудников	74
Проекты по сокращению издержек подрываются недостатком координации внутри компании	61
Бизнес-единицы противостоят переменам	45
Поддержка со стороны профсоюзов недостаточна	39

В целом внимание менеджеров повсюду сосредоточено на краткосрочных мерах. По-прежнему самыми приоритетными направлениями экономии в краткосрочной перспективе остаются увольнения, повальное сокращение расходов и оптимизация оборотного капитала. В среднесрочной – это пересмотр контрактов с поставщиками, оптимизация портфеля продуктов и аутсорсинг/офшоринг. По при этом важность среднесрочных мер согласно опросу почти в два раза ниже.

Возможности реинжиниринга

Сократить затраты мало. Во время экономического спада нужно строить стратегии на долгосрочную перспективу, и здесь не обойтись без реинжиниринга – повышения внутренней эффективности.

Подавляющее большинство руководителей в первые месяцы кризиса мыслили устаревшими категориями, да и сейчас многие еще не осознали масштабы перемен. Придется выйти из фазы менеджерского ступора, перестроить управленческие системы и бизнес-модели. Правда, и тут есть подвох: исследования показывают, что компании, которые начали корпоративные реформы вынужденно, под давлением внешних факторов значительно реже достигают успеха в таких проектах, чем те, кто планирует их заранее.

Не все компании, реагируя на кризис, следуют общему тренду. Некоторые пока воздерживаются от увольнений и сокращения затрат, другие даже – пока есть возможность – покупают перспективных топ-менеджеров, которым стало тесно на своем рабочем месте. Стоимость квалифицированных кадром сильно снизилась.

Но и тем компаниям, которые приступили к тотальному сокращению расходов, и тем, кто еще до этого не дошел, нужно искать новые резервы для снижения затрат. Здесь не обойтись без тщательного пересмотра производственной деятельности, который все крупные компании периодически проводят. Российские предприятия с необходимостью столь крупномасштабного снижения затрат, как сейчас, уже давно не сталкивались. Однако резервы у них довольно большие. Мировая практика показывает, что путем внедрения технологий "бережливого производства", оптимизации управления запасами, сетью продаж, снабжением и т.д. можно добиться общего сокращения затрат на 25-50%.

Производительность труда

Главный рычаг оптимизации в долгосрочной перспективе – это повышение производительности труда. Хотя производительность в России за последние 7-10 лет заметно выросла, она все еще очень сильно отстает от западных стран и даже от ряда развивающихся. В менее трудоемких отраслях, таких как нефтедобыча, ситуация относительно благоприятная, но в машиностроении, металлургии, секторе услуг потенциал повышения производительности еще очень большой.

Главное, что могут сделать компании для этого, – это внедрение методик "бережливого производства" (5S, кайдзен, TPS и др.), реорганизация производственного и офисного пространства, установка нового оборудования. Сбербанк России, проведя короткую оптимизацию в нескольких московских офисах, сократил время приема платежей почти в два раза, время закрытия сберкнижки – в три раза. Объемы услуг заметно выросли. На промышленных предприятиях при помощи "бережливого производства" производительность можно поднять в 1,2-1,5 раза, сберегая десятки миллионов рублей. Правда, пока этим методикам в российских компаниях не очень доверяют, серьезные проекты в области "бережливого производства" реально ведут немногие.

Хотя главные в этом процессе – сами предприятия, производительность труда также зависит от государства. В частности, от того, будет ли оно стимулировать модернизацию образования и профессиональную переподготовку, трудовую мобильность, упростит ли требования к бизнес-процессам и т.д.

Мотивация работников

Во время кризиса заметно сократились бонусы и другие выплаты руководству компаний. Более того, становится ясно, что прежняя система мотивации, привязанная к постоянному росту рынка, в новых условиях неэффективна. Руководители получают долю от прибыли, но фактически не отвечают за убытки. Поэтому они заинтересованы "накачивать" показатели, от которых зависит их вознаграждение, в ущерб качественному росту и устойчивости бизнеса. Когда же стоит задача удержать бизнес на плаву, обеспечить его устойчивость, а не быстрый рост, привязывать компенсацию нужно не к объемам продаж и капитализации, а к другим факторам.

Приходится перестраивать и мотивацию других работников. Это особенно важно, потому что денежные бонусы и прочие выплаты компании вынуждены сокращать, а нагрузка на персонал в то же время увеличивается. Одни переводят сотрудников на процент от доходов или предлагают им долю в бизнесе, хотя во время нестабильности большинство работников предпочитают пусть и не очень большие, но фиксированные заработные платы. Другие предлагают комбинированные варианты: понижение фиксированной заработной платы компенсируется премиями, которые привязаны к прибыли компании. Некоторые, кто еще располагает какой-то денежной "подушкой", повышают заработные платы.

В сложных финансовых условиях особенно растет роль нематериальной мотивации. С одной стороны, ужесточаются требования к работникам. С другой стороны, одними санкциями больших результатов не добьешься. Повышение производительности возможно, только если привлечь работников на свою сторону избирательно: тех сотрудников, от которых больше всего зависит финансовое положение компании.