Практические выводы из ситуационной теории эффективного руководства

Рассмотренные выше модели и подходы, основанные на ситуационной теории, позволяют сделать ряд практических рекомендаций менеджерам, выполняющим лидерские функции. Одно дело продекларировать, что людям следует совещаться при принятии решений в определенных ситуациях, и совсем другое — осуществить этот совет на практике. Что могут сделать руководители, чтобы удостовериться, что подчиненные готовы, желают и способны участвовать в процессе принятия решений? Могут быть предложены следующие советы.

1. Руководителям рекомендуется советоваться с подчиненными перед внесением изменений, влияющих на их производственную деятельность, мотивацию и удовлетворение от работы. Если организационные изменения касаются непосредственно работников, полезно удостовериться, что они поняты и принимаются теми, на кого данные изменения влияют. Имея это в виду, будет правильным устроить специальное собрание, чтобы обозначить изменения, которые могут произойти, и дать советы, которые помогут практически безболезненно пережить эти изменения. Люди более предрасположены к исполнению решений, принятых с их участием.

2. Нужно представлять предложения как предварительные (экспериментальные). Людям не нравится участвовать в дискуссиях, где предположение представляется им как уже свершившийся факт. Однако они с охотой участвуют в дискуссиях по предложениям, представленным как предварительные и которые нуждаются в доработке.

3. Руководителю полезно вести запись идей и предложений. Людям не нравится, когда их идеи игнорируются. Если они будут записаны на доске, они имеют меньше шансов быть забытыми.

4. Попытайтесь основываться на существующих идеях и предположениях. Допустим, вы — руководитель, и предлагаете идею только для "проформы", т.е. она не нуждается в критическом рассмотрении. Если ваша идея сходу понравится большинству, вы, возможно, почувствуете нежелание участвовать в дальнейшем обсуждении. Однако, поступив таким образом, вы вынудите членов группы почувствовать себя только исполнителями, от которых ничего не зависит. Положительный эффект для производительности от партисипативного, демократического принятия решений будет утерян. Чтобы избежать этого, старайтесь найти способы привлечь людей к дискуссии, цель которых улучшить ваше предложение, найти способы более эффективного достижения цели. Рассматривайте способы улучшения каждой идеи.

5. Важно быть тактичным, выражая свои пожелания. Предположим, вы не согласны с чем-то. Никому не понравится, если вы встанете и скажете: "Это очень плохое предложение". Вместо того чтобы задеть чьи-то чувства безжалостной критикой, поднимите вопросы, которые дадут оратору понять самому, какие проблемы могли бы возникнуть при внедрении его идеи в жизнь. Вы можете сказать, например: "Мне нравится ваша идея, но меня волнует вопрос цены. Существует ли менее дорогой способ ее осуществления?" Смысл этого приема состоит в том, чтобы дать людям понять слабые стороны их идей, но не в том, чтобы заткнуть им рот.

6. Необходимо выслушать расхожие идеи, не обороняясь. Руководителям не всегда приятно выслушивать тех, кто противостоит их предложениям. Но, если мы начинаем обороняться, мы теряем внимание и можем пропустить что-нибудь ценное из сказанного. Кроме того, целью является не выигрыш в споре, а принятие наилучшего из возможных решений. Чтобы удостовериться, что вы понимаете, о чем говорит кто-нибудь другой, постарайтесь повторить свои вопросы. Это поможет объективно рассматривать проблемы.

7. Если менеджеру важно сотрудничество с подчиненными в принятии решений, необходимо усилить их вклад в этот процесс. Делайте людям комплименты за их предложения. Это заставит их придумывать все новые и новые идеи.

Следовать этим советам не так уж легко, требуется опыт и понимание выигрыша как для менеджера лично, так и для рабочей группы и организации в целом. Кроме того, большинство людей не склонны предпринимать каких-либо усилий для привлечения участия других людей в процессе принятия решений. Однако эффективный руководитель должен овладеть вышеизложенными навыками.

Итоги и выводы

Лидерство — это процесс, посредством которого один индивид влияет па поведение других и организует их деятельность в соответствии с поставленными организацией задачами. Лидерство — двусторонний процесс. Хотя лидеры действительно влияют на подчиненных различными способами, на лидеров также влияют их подчиненные. Можно сказать, что лидерство существует только относительно подчиненных. Невозможно быть лидером, если никто этого не признает.

Исследователи выделяют четыре различных типа руководителя: (1) директивный автократ; (2) либеральный автократ; (3) директивный демократ и (4) либеральный демократ. Поведение руководителей может классифицироваться по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель сосредоточен на выполнении конкретной работы. Его деятельность включает в себя организацию работы, контроль за исполнением правил подчиненными, постановку задач и четкое разграничение ролей лидеров и подчиненных. Внимание к подчиненным подразумевает такое поведение, когда руководитель строит свои взаимоотношения с подчиненными на основе доверия и уважения.

Руководители отличаются по споим индивидуальным стилям и подходам к управлению. Одно из ключевых различий — то, насколько руководители направляют своих подчиненных, т.е. степень, в которой они указывают подчиненным, как следует выполнять их работу. Другим отличием является мера их автократичности или демократичности в процессе принятия решений, т.е. в какой степени они разрешают подчиненным участвовать в этом процессе. Руководители также отличаются и по двум следующим критериям: обеспокоенностью успешным выполнением задания и озабоченностью поддержания благоприятных отношений с подчиненными.

При изучении связи лидеров и исполнителей исследователи выделяют четыре основных подхода к лидерству: модель взаимодействия лидера и исполнителя; теория компетентности; харизматическое лидерство; трансформационное лидерство.

Ситуационные теории руководства предполагают, что не существует какого-то одного лучшего стиля управления и что наиболее эффективным является стиль управления, который зависит от особых условий ситуаций, стоящих перед организацией.

Теория Ф. Фидлера предполагает, что руководители с низким НПС (ориентированные на задачи) будут более эффективны, чем руководители с высоким НПС (ориентированные на отношения), в условиях или очень низкого или очень высокого ситуационного контроля. Руководители с высоким НПС, напротив, будут иметь превосходство в условиях среднего ситуационного контроля.

По теории ситуационного руководства П. Херсея и К. Бланшарда, определение наиболее подходящего стиля управления зависит от степени эмоциональной поддержки (т.е. расположенность подчиненных выполнять работу) и степени управления (способность подчиненных выполнять работу), которая требуется подчиненным.

Теория "путь — цель" Р. Хауса предполагает, что поведение руководителя будет принято подчиненными и будет повышать их мотивацию только в той степени, в которой оно помогает им продвинуться к поставленным целям и прояснить не всегда определенную обстановку.