Позиционная оборона

Сегодня ограничение действий компании исключительно оборонной позицией рассматривается как форма маркетинговой близорукости. Политика Генри Форда, не видевшего ничего, кроме своей Модели Т, поставила крупнейшую компанию с годовым доходом свыше 1 млрд долл, на грань банкротства.

Марка "Форд Т" была выпущена в 1908 г. Это машина всех времен и народов оказалась легкой, компактной, дешевой и простой.

В 1909 г. Генри Форд объявил, что будет выпускать автомобили только этой марки. Конкуренты были рады такому заявлению. Форду прогнозировали банкротство со всех сторон.

В сезоне 1909–1910 гг. цена автомобиля составляла 950 долл. США, и было продано 18 664 машины. Через год автомобиль стоил 780 долл. США, и было продано 34 528 машин. Параллельно росту продаж цена автомобиля неуклонно снижалась^[1].

В 1913 г. Форд ввел в употребление сборочный конвейер. В 1916–1917 гг. было продано 785 432 машины по цене 350 долл. США. Модель "Форд Т" заполонила Америку.

В 1923 г. ежедневно производилось 10 000 автомобилей. В 1927 г., когда выпуск наиболее удачной модели "Форд" был прекращен, количество произведенных автомобилей составило 15 007 033 единицы. В литературе этот выпуск называют 15-миллионный "ФордТ".

Мы видим, что цена на знаменитый автомобиль падала с каждым годом все больше и больше, и новых автомобилей не выпускалось вплоть до 1927 г. В наше время вряд ли компания со стратегией позиционной обороны долго продержится на рынке.

Даже такие марки, как Coca-Cola и Aspirin (компания Bayer), не могут рассматриваться как гарантированный долгосрочный источник роста и прибылей. Сегодня Coca-Cola, несмотря на то, что она продает около половины всех безалкогольных напитков мира, приобретает фирмы, выпускающие фруктовые напитки, и диверсифицирует производство. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшей степени опрометчиво, если концентрирует ресурсы в строительстве укреплений вокруг существующего товара.

Защита флангов

В 1990-х гг. выпускающая водку компания Wolfschmidt предприняла настоящую атаку на своего конкурента – компанию Heublein, владеющую 23% американского рынка водки и являющуюся производителем известного бренда Smirnoff. Wolfschmidt утверждала, что ее продукция по качеству ничем не уступает водке Smirnoff, однако цена за бутылку на 1 долл, меньше, чем у конкурента.

Компания Heublein рассмотрела несколько возможных ответных стратегий: первая – уменьшить цену бутылки водки Smirnoff на 1 долл, и таким образом удержать свою долю рынка; вторая – сохранить цену, увеличив при этом расходы на рекламу и стимулирование сбыта; третья – сохранить существующую цену на бутылку водки и позволить сократиться ее доле рынка. Все три стратегии вели к снижению прибыли, и, казалось, что Heublein оказалась в заведомо проигрышном положении.

И тут маркетологи компании Heublein поняли, как надо действовать. Было принято решение повысить стоимость водки Smirnoff на 1 долл. Затем компания выпустила новую марку водки – Relska, продававшуюся по цене водки Wolfschmidt, чтобы таким образом на равных конкурировать с Wolfschmidt и в этой ценовой категории. Затем была выпущена еще одна марка водки – Popov, цена которой была даже ниже, чем цена водки Wolfschmidt^[2].

В результате использования этой стратегии – стратегии установления цен в рамках товарного ассортимента Smirnoff была позиционирована как элитарная, a Wolfschmidt – как рядовая марка водки. Именно эта чрезвычайно разумная стратегия компании Heublein и привела впоследствии к значительному росту ее валовой прибыли.

Таким образом, Heunlein защитила Smirnoff с флангов.

Заметим, считается, что все три водки, предлагаемые компанией Heublein, практически не отличаются ни по вкусу, ни по издержкам производства.

Необходимо иметь в виду, что значение фланговой защиты возрастает, если тактика ее осуществления тщательно проработана. 1