Поведенческий маркетинг, конфликты и их влияние на организационное поведение

Поведенческий маркетинг — это система ориентации трудовой деятельности персонала на достижение целей функционирования и развития организации. Если организация действует в рыночной среде, то поведение персонала должно быть направлено на удовлетворение запросов потребителей, для которых она производит товары или услуги.

Факторы, определяющие характер поведенческого маркетинга персонала, можно условно разделить на внутренние и внешние.

К внешним факторам относятся всевозможные влияния па работника извне, т.е. формируемые его социальным окружением: система мотивации его груда; принадлежность к определенной культурной среде и разделяемые им культурные ценности; социальный статус работника; референтные для него группы, семья и т.п.

В качестве внутренних факторов поведенческих решений можно рассматривать характеристики, присущие работнику как индивидууму: восприятие, обучение, память, внутреннюю мотивацию, тип личности, эмоции.

Рассмотрим влияние на трудовое поведение работников внешних факторов поведенческого маркетинга, и прежде всего системы мотивации его труда, используемой в организации.

Система мотивации труда во многом определяет наиболее выраженные черты трудового поведения работника. При ориентации руководителей организации на использование мотивов приобретения в системе поведенческого маркетинга формируются позитивные и негативные формы трудового поведения (табл. 10.1).

Таблица 10.1. Позитивные и негативные формы трудового поведения персонала при акцентированном использовании разных мотивов в системе управления поведенческим маркетингом

Преимущества	Недостатки
Мотивы приобретения
Персонал ориентируется на снижение затрат и рост прибыли организации	Любая работа начинает оцениваться персоналом по шкале: выгодно—невыгодно
Проводится "ревизия" технологического процесса в части его оправданного упрощения и удешевления	Невыгодные трудовые операции выполняются ради отчета, что порождает фальсификацию оценочных показателей трудовой деятельности и некачественное выполнение персоналом ряда своих функций
Мотивы удовлетворения
Персонал согласен работать за меньшее материальное вознаграждение	Работники больше ориентируются на процесс труда, чем па достижение конкретных результатов
Появляется закамуфлированная возможность использовать в производственных целях свободное время работников	Возникает "эффект привыкания", что делает работу эмоционально все менее привлекательной и в конечном счете приводит к снижению интенсивности труда
Мотивы безопасности
Быстрая реализация управленческих решений	Растет число случаев отклоняющегося трудового поведения
Повышение, хотя во многих случаях и формальное, исполнительской дисциплины	Персонал не может эффективно выполнять возложенные на него функции без постоянного контроля его трудовой деятельности со стороны администрации
Мотивы подчинения
Минимизация конфликтных ситуаций в межличностных взаимоотношениях	Отрицательное отношение персонала к любым нововведениям
Развитие взаимозаменяемости и кооперации труда	Сокрытие персоналом негативной информации от руководителя
Мотивы энергосбережения
Постоянное стремление рационализировать трудовые операции	Нестабильность трудовой деятельности, которая обычно проявляется в форме выполнения несанкционированных системой управления трудовых действий
Персонал постоянно работает над повышением своей профессиональной квалификации	Полное игнорирование текущих интересов организации ради достижения долгосрочных целей ее развития

Как видно из вышеизложенного материала, применение любой системы мотивации труда персонала не представляется достаточным фактором для формирования "идеального" механизма поведенческого маркетинга. Следовательно, на разных стадиях развития организации следует использовать и разные системы мотивации труда персонала, подбирая их по принципу "наименьшего зла". Положительные черты поведения должны способствовать достижению целей функционирования и развития организации, а отрицательные — не создавать для нее непреодолимых препятствий.

Например, если организация создана для получения "быстрой" прибыли и ухода с рынка, то для управления поведенческим маркетингом в большей степени подходит система мотивации с акцептированной реализацией мотивов приобретения.

Для организаций, выполняющих традиционные формы деятельности на долговременной основе (например, религиозные организации), эффективны системы мотивации труда, построенные на основе мотивов безопасности и т.п.

В контексте нашей проблематики культура — это комплекс, включающий знания, вероисповедание, искусство, право, мораль, обычаи и другие способности и привычки, приобретаемые человеком как членом общества.

Ограничения, накладываемые на трудовое поведение персонала культурой, называются нормами. Нормы — это правила, предписывающие или запрещающие конкретные поступки в конкретных ситуациях; они базируются на культурных ценностях или выводятся из них. В свою очередь, культурные ценности — это социально предпочитаемые ориентиры трудового поведения или конечные цели трудовой деятельности персонала.

Как правило, в своем трудовом поведении персонал подчиняется культурным нормам без размышления, потому что поступать иначе ему кажется неестественным.

Менеджер по персоналу должен внимательно изучать культурные ценности работников организации и использовать полученные знания в системе управления поведенческим маркетингом. Например, если в число культурных ценностей конкретного работника не входит пунктуальность, то нельзя его привлекать к организации деловых совещаний и т.п.

Под социальным статусом работника принято понимать положение человека в системе межличностных отношений, определяющее его права, обязанности и привилегии. На социальный статус в основном влияют такие факторы, как образование, род занятий, доходы, наличие или отсутствие собственности, относительный успех индивидуума в своей группе занятости и др.

Под влиянием своего социального статуса многие работники могут считать один вид трудовой деятельности достойным их, а другой — нет.

В силу этого обстоятельства в системе управления поведенческим маркетингом часто возникают ситуации, когда хороший специалист отказывается или неохотно выполняет действия, по его мнению, не соответствующие его социальному статусу в организации. Это приводит к нелояльности его трудового поведения по отношению к целям функционирования и развития организации. Например, высокообразованный работник не желает даже за большое вознаграждение заняться уборкой помещения, которое необходимо срочно подготовить для деловых переговоров с важным клиентом.

Менеджер по персоналу должен понимать, что зачастую место человека в организации не соответствует его социальному статусу, и не поручать отдельным работникам задания, которые не соответствуют их статусному положению.

Референтная группа — это группа лиц, чья предполагаемая позиция или ценности используются индивидуумом как основа для планирования текущего трудового поведения.

На трудовое поведение индивидуума референтные группы оказывают: информационное, нормативное и идентификационное влияние.

Информационный тип влияния на работников состоит в предпочтительном использовании ими информации, предоставляемой референтной группой. Например, человек может посещать занятия, семинары и другие подобные мероприятия по повышению квалификации не в силу своих внутренних побуждений, а как подражание членам референтной группы, положительно оценивающих результаты таких форм поведения.

Нормативное влияние референтной группы сводится к побуждению работников следовать групповым нормам трудового поведения. Например, приветливо (или неприветливо) встречать клиента, не представляющего существенного интереса для организации.

Идентификационное влияние возникает, если работник использует воспринимаемые им групповые нормы и ценности как руководство для формирования собственных суждений и ценностей. Если референтная группа оценивает руководителя организации как хорошего специалиста, то подобное отношение может формироваться и у рассматриваемого нами в абстракции работника.

Менеджер должен адекватно оценивать влияние референтных групп на персонал, стимулируя его положительную составляющую и нейтрализуя отрицательную.

Семья — это группа двух людей или более, связанных кровным родством, браком, усыновлением (удочерением) и живущих вместе.

Многие руководители абстрагируются от влияния семьи на трудовое поведение персонала. Однако, согласно результатам наших исследований, около 80% работников обсуждают производственные проблемы в кругу семьи и зачастую принимают те решения возникших проблем, которые им навязывают или советуют ее авторитетные члены. Например, перспективный специалист может отказаться от предложения возглавить филиал фирмы в другом городе из-за того, что его жена не желает менять место жительства в силу своей сильной эмоциональной привязанности к проживающим рядом родителям.

Не вникая в особенности семейных отношений своего персонала, руководитель зачастую не может ориентировать его трудовое поведение на достижение целей функционирования и развития организации.

Теперь необходимо рассмотреть влияние на трудовое поведение работников внутренних факторов поведенческого маркетинга.

Восприятие — это критически значимая деятельность, связывающая персонал с группой, ситуацией и влиянием менеджера. Восприятие работника, как правило, бывает чрезвычайно селективным. Из всей массы доступной на рабочем месте информации индивидуума занимает только ее небольшая часть, которая и приходит к центральной обрабатывающей части мозга для смысловой интерпретации.

Для восприятия необходимой для выполнения трудовых операций информации она должна иметь определенный уровень интенсивности, который имеет достаточно индивидуальные значения для каждого человека и определяется понятием "ощущения". Появление ощущения связано с тремя пороговыми значениями интенсивности поступающей информации:

нижний, или абсолютный, порог, т.е. минимум интенсивности, необходимый для возникновения ощущений;

— верхний порог, т.е. максимум интенсивности информации, дальнейший рост которого не оказывает влияния на ощущения;

- порог различия — минимальное изменение в интенсивности информации, замечаемое индивидуумом.

Значения трех вышеописанных параметров достаточно индивидуальны для каждого работника. Следовательно, один человек может расценить предлагаемую поставщиком скидку на товар, равную 15%, как заслуживающую внимания, другой — не придать подобному предложению серьезного значения. Для одного работника достаточно вежливого замечания руководителя, чтобы он перестал опаздывать на работу, на другого подобные способы влияния не имеют серьезного воздействия. Следовательно, не зная особенностей индивидуального восприятия информации каждым работникам и применяя к ним стандартные приемы мотивации труда, нельзя достичь лояльности их поведения по отношению к целям функционирования и развития организации.

Обучение — это любое изменение в содержании или организации долгосрочной памяти, вызванное процессом восприятия информации. Уровень обучения для каждого работника может быть описан понятием "сила обучения", т.е. прочностью и длительностью сохранения сильной реакции обученное™. На силу обучения влияют пять факторов: значимость, разработка, подкрепление и повторение.

Значимость — ценность получаемой информации для работника. Как правило, уровень этого параметра зависит от мотивации персонала. Если в системе мотивации его труда используют в основном мотивы приобретения, то значимость информации растет вместе с объемом материальных выгод, которые организация или работник лично могут получить от ее практического применения. При использовании мотивов безопасности как более значимая воспринимается информация, позволяющая работнику избежать каких-либо санкций.

Поскольку сила действия различных мотивов трудовой деятельности изменяется под влиянием личностных характеристик человека, значимость одной и той же информации может быть различной для отдельных работников, что приводит к сугубо индивидуальной реакции каждого из них на обучение.

Разработка как фактор, влияющий на силу обучения, отражает степень интеграции работником информации. Один человек достаточно легко объединяет полученные им сведения с уже имеющимся багажом знаний и делает на их основе новые логические заключения, другой — воспринимает новую информацию изолированно от предыдущей, что не позволяет ему эффективно применять ее в трудовом процессе. Следовательно, вне зависимости от уровня профессиональной квалификации индивидуумы могут или не могут реализовать полученные знания для достижения целей организации.

Подкрепление — это результаты трудового поведения персонала, увеличивающие вероятность его повторения в будущем. В качестве средств подкрепления в системе управления поведенческим маркетингом используют поощрения и наказания. Каждый человек индивидуально воспринимает эти средства. Используя их единообразно по отношению ко всему персоналу, как правило, не удается добиться приемлемого уровня ориентации его трудового поведения на достижение целей функционирования и развития организации.

Повторение, имеется в виду информации, увеличивает силу и скорость обучения. Здесь также проявляются индивидуальные особенности личности, не зависящие от уровня ее интеллекта, образования, профессионального опыта и т.п. Одному работнику, чтобы понять значимость для себя каких-либо трудовых действий, достаточно одного-двух повторений, другому — не хватает и пяти, шести.

Память — это способность человека хранить ранее полученную полезную для пего информацию. У каждого человека имеется свой индивидуальный уровень памяти — как сенсорной, так и кратко- и долгосрочной. Не учитывая этого обстоятельства, достаточно трудно в системе управления поведенческим маркетингом заставить персонал выполнять полезные для организации действия, опираясь на имевшие место ранее негативные и позитивные эпизоды трудовой деятельности. Одни лица легко учатся на своих и чужих ошибках, другие не воспринимают их как значимые для себя события.

Внутренняя мотивация, т.е. побуждения к трудовой деятельности, не связанные с влиянием окружающей среды, можно определить в виде борьбы двух ориентации:

— желания избежать неудач;

— желания достичь успеха.

Сила каждой ориентации определяется во многом внутренними, зачастую врожденными, характеристиками работника.

Лица, у которых доминирует ориентация на избежание неудач, тревожны и неуверенны в себе, склонны сдерживать свою активность в достижении цели трудовой деятельности, их поведение во время контактов с партнерами и клиентами характеризуется оборонительностью. Они более склоны отвечать на вопросы другой стороны, а не задавать их самим.

При доминирующей ориентации на достижение успеха работники характеризуются низкой тревожностью, настойчивостью в достижении поставленных целей, уверенностью в правильности своих действий, независимостью, стремлением к соперничеству, постановкой перед собой трудных задач и умением прилагать большие волевые усилия для их достижения.

Для выявления доминирующей ориентации в системе управления персоналом чаще всего используют тесты Т. Элерса.