ПОСТАВЛЕНА ЗАДАЧА ВНЕДРИТЬ ГРЕЙДИНГ В КОМПАНИИ

1. Постановка задачи

Повышение эффективности труда сотрудников компаний приобретает особую актуальность и значимость. Компании прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников, возложив на них дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к совершенно обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда происходит ее резкое снижение. Это – демотивация оставшихся, пусть даже эффективных, сотрудников. Причин этому может быть несколько.

1. Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников, даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связано с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: "Сегодня сократили его, завтра возьмутся за меня..."

2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся, что вызывает увеличение их рабочей загрузки. Однако роста оплаты труда сейчас в условиях кризиса, как правило, нс происходит. То есть сотрудник должен быть рад, что его не сокращают, и взять на себя дополнительные обязанности.

И если раньше при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то сейчас большинство предпочтет остаться, но тихо саботировать ряд возложенных обязанностей.

В таких условиях работодатели практически обречены на разработку подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счет совершенствования механизмов материальной мотивации.

2. Решение поставленной задачи

Приведем положительный опыт совершенствования системы оплаты труда в небольшой промышленной компании на основе внедрения грейдинга. Особый интерес представляет факт, что эти мероприятия были проведены в компании после реализации ряда мер по сокращению персонала, вызванного финансовым кризисом.

Компания ООО "ПромИндустрия" представляет собой небольшое промышленное предприятие с численностью персонала 180 человек. Продукция компании пользовалась стабильным спросом, в том числе и в период финансового кризиса, но на всякий случай ООО "ПромИндустрия" разработала и провела ряд антикризисных мер, связанных с сокращением персонала. В итоге численность компании снизилась до 150 человек, что привело к прямому экономическому эффекту (за счет снижения ФОТ и ЕСН) в сумме 570 тыс. руб. в месяц. Однако в качестве негативных последствий компания получила снижение эффективности труда основного производственного персонала, которого не коснулись основные сокращения.

При планировании антикризисного сокращения руководство компании считало, что загруженность персонала вырастет на 10%, настолько же оценивался и прирост производительности труда. Но демотивация оставшегося персонала привела к обратному процессу: к снижению производительности труда на 18%, невыполнению плана производства продукции и снижению темпов роста продаж (компания занимала развивающийся, не до конца освоенный сегмент товарного рынка). Снижение продаж привело к снижению выручки от реализации готовой продукции на сумму 2568 тыс. руб. в месяц. Таким образом, топ-менеджменту компании ничего не оставалось, как констатировать экономический ущерб от реализации своих "антикризисных мер" в сумме 2568 – 570 = 1998 тыс. руб. в месяц!

Ситуация в современных условиях далеко не исключительная, а вполне стандартная. Только компании не проводят полную оценку последствий, а остаются в радужной уверенности, что все хорошо. Экономический эффект от оптимизации численности оценивается, а дальнейшие негативные последствия, связанные с демотивацией персонала, снижением лояльности компании и т.д., – нет.

Другой вариант. Оценка производится, но не сопоставляется с результатами проведенных мероприятий. Негативные последствия не рассматривают как следствие от проведенных "антикризисный мер". Пример компании ООО "ПромИндустрия" наглядно показывает, как делать не надо. Большинство западных компаний при разработке и реализации подобных мероприятий рассматривает меры по снижению численности персонала и существенное изменение мотивации в последнюю очередь! Эти меры всегда влекут за собой демотивацию, снижение лояльности персонала к компании – прямой путь к снижению эффективности труда и убыткам. Последствия бывают очень серьезными и практически всегда очень сложно экономически оцениваемыми. Порой бывает, что компании потом приходится сильно завышать ФОТ (по сравнению со среднерыночным уровнем), лишь бы только привлечь или удержать нужных ценных работников, причем, как правило, получить от них максимальную отдачу при этом все равно не удается.

Вот к чему приводят "модные" в современной отечественной управленческой практике решения, направленные на преодоление последствий финансового кризиса.

Что же было предпринято в компании ООО "ПромИндустрия" для ликвидации полученного ежемесячного ущерба в 1998 тыс. руб.? В данном случае мы не будем рассматривать весь комплекс мероприятий по повышению лояльности и приверженности оставшихся сотрудников компании. Скажем только, что он был проведен и принес свои положительные плоды. Обратим внимание на проблемы и вопросы системы материальной мотивации компании.

Проведенный анализ показал отсутствие в компании системы, определяющей уровень оплаты труда. Существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась необоснованным изменениям, например при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. До минимальной поднимался самый низший разряд, далее еще два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент, – и все. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты с заработной платой значительно выше, чем у старых работников, и т.д. Полная неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела – столько же, сколько главный механик. Проблема эта возникла не за день или за месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся "нагрузили" высвободившимися функциями и об увеличении ФОТ уже никто и не заикался. Однако персонал, не имевший справедливой оплаты труда, да еще и дополнительно нагруженный функциями сокращенных работников, просто начал тихий саботаж, который привел к постоянным срывам выполнения производственной программы. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы удержать их, а с другой – предприятие не могло себе позволить увеличивать затраты на ФОТ и страховые взносы в социальные фонды. В такой ситуации руководство ООО "ПромИндустрия" приняло единственно верное решение, что все же необходимо перестроить систему оплаты труда, а не продолжать бессистемные, лихорадочные попытки увеличивать зарплаты то одному, то другому работнику.

Было принято решение организовать систему оплаты труда в компании на основе внедрения грейдинга. При этом одним из ключевых граничных условий оставалось недопущение роста фонда оплаты труда всей компании!

Внедрение грейдинга в компании проводилось в целом по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение грейдов.

3. Тарификация или определение размеров окладов.

4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Сначала на основе известного опросника для оценки должностей по методу Хэя была разработана анкета оценки должностей и профессий для предприятия (табл. 28.1).

На основе анкеты была проведена непосредственная оценка значимости каждой должности, профессии. Оценка проводилась экспертным методом. В качестве экспертов выступали сами руководители с обязательным участием стороннего независимого участника – представителя консалтинговой организации. То есть оценку значимости заместителей генерального директора производил генеральный директор, отделы оценивал соответствующий зам. генерального директора, сотрудников – начальник отдела и т.д. Участие стороннего консультанта непосредственно в оценке должностей и профессий было введено для обеспечения определенной независимости, взгляда со стороны. Независимые эксперты для различных подразделений компании были различными узкими специалистами. Итоговая балльная оценка получалась как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.

Кроме того, до членов экспертных комиссий была доведена мысль о том, что необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, их достоинствах и недостатков, и оценивать значимость каждого рабочего места для организации. Так было положено, что по системе грейдов будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации. Непосредственные результаты работы конкретного сотрудника оцениваются премиальной частью, которая в компании ООО "ПромИндустрия" начисляется в виде определенного процента к тарифной части в зависимости от выполнения установленных KPI.

Все должности и профессии компании получили балльную оценку и были в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены в табл. 28.2.

Таблица 28.1

Анкета оценки должностей и профессий ООО "ПромИндустрия"

№ п/п	Наименование фактора	Уровень 1 5 баллов	Уровень 2 10 баллов	Уровень 3 15 баллов	Уровень 4 20 баллов	Уровень 5 25 баллов
1	Знания	Не требуется профессиональное образование, необходим инструктаж для выполнения ручных рутинных, повторяющихся операций	Среднее профессиональное образование без дополнительных узкоспециализированных профессиональных знаний	Среднее профессиональное образование, требуются дополнительные, узкоспециализированные профессиональные знания	Высшее профессиональное образование без дополнительных узкоспециализированных профессиональных знаний	Высшее профессиональное образование, требуются дополнительные, узкоспециализированные профессиональные знания
2	Профессиональный опыт	До полугола	От 0,5 до 1 года	От 1 до 2 лет	От 2 до 3 лет	От 3 до 5 лет
3	Управленческая роль	Нет подчиненных	В подчинении от 1 до 10 чел.	В подчинении от 10 до 50 чел.	В подчинении от 50 до 80 чел.	В подчинении свыше 80 чел.
4	Уровень коммуникации	Минимальные навыки коммуникации, уважительность, тактичность, эффективность взаимоотношений	Средние (нормальные) навыки коммуникации для эффективного делового общения	Нормальные навыки коммуникации для объяснения, инструктирования	Требуются повышенные коммуникативные навыки	Требуются повышенные коммуникативные навыки со специальными навыками мотивации и влияния
5	Сложность решаемых проблем	Повторяющиеся, одинаковые производственные ситуации	Похожие задачи, решение которых требует выбора между общепринятыми вариантами	Различные задачи, требующие поиска новых решений на основе полученных знаний	Различные, меняющиеся задачи, требующие аналитического и конструктивного мышления	Неординарные, оригинальные, совершенно новые ситуации, требующие творческого подхода, создания новых методов и концепций
6	Свобода действий при принятии решений	Минимальная, с детальным описанием последовательности выполнения простых заданий	Стандартные процедуры, инструкции и методы работы общего характера	Конкретные оперативные планы и управленческие инструкции, касающиеся основных принципов деятельности	Деятельность в соответствии с общими ориентирами стратегической политики	Полная свобода действий
7	Физическая нагрузка	Минимальная, разовая	Минимальная, постоянная	Средняя, неравномерная	Средняя, равномерная	Максимальная, равномерная
8	Наличие неблагоприятных факторов	Отсутствие неблагоприятных факторов	Работа с офисной оргтехникой, за компьютером в течение всего рабочего дня	Работа в производственных цехах	Список № 2 производств, работ, профессий, должностей и показателей с вредными и тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту па льготных условиях	Список № 1 производств, работ, профессий, должностей на работах с особо вредными и особо тяжелыми условиями труда, занятость в которых дает право на пенсию по возрасту на льготных условиях
9	Уровень производственного риска	Отсутствие производственного риска	Небольшой, предсказуемый риск для здоровья	Риск средней степени, который не всегда можно предсказать	Серьезный, предсказуемый риск для жизни и здоровья	Серьезный и непредсказуемый риск для жизни и здоровья
10	Уровень ответственности	Минимальная, за свои действия	За выполнение одной значимой текущей задачи	За выполнение ряда значимых оперативных задач	За выполнение значимых тактических задач предприятия	Максимальная, за выполнение стратегических задач предприятия

Проранжированные результаты экспертной оценки должностей и профессий ООО "ПромИндустрия"

№ п/п	Наименование должности, профессии*	Итоговая балльная оценка	№ фактора по табл. 28.1
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Генеральный директор	185	20	25	25	25	25	25	5	5	5	25
2	Директор по маркетингу и продажам	170	25	25	15	25	25	20	5	5	5	20
3	Директор по персоналу и административным вопросам	165	25	25	15	25	20	20	5	5	5	20
4	Начальник отдела продаж	165	25	20	15	25	25	15	5	10	5	20
5	Директор по производству	160	25	25	25	15	15	20	5	5	5	20
6	Начальник отдела маркетинга	160	25	20	10	25	25	15	5	10	5	20
7	Директор по экономике и финансам	155	25	25	15	15	20	20	5	5	5	20
8	Начальник отдела управления персоналом	155	25	20	10	25	25	15	5	10	5	15
9	Начальник юридического отдела	150	25	20	10	25	20	15	5	10	5	15
10	Специалист отдела продаж	140	20	15	10	25	20	15	5	10	5	15
11	Специалист отдела маркетинга	135	20	15	5	20	25	15	5	10	5	15
12	Начальник производственного цеха № 1	135	25	20	20	15	10	10	5	10	5	15
13	Начальник производственного цеха № 2	135	25	20	20	15	10	10	5	10	5	15
14	Специалист отдела управления персоналом	130	20	15	5	20	20	15	5	10	5	15
15	Начальник производственного отдела	130	25	20	15	15	10	10	5	10	5	15
16	Начальник отдела экономики	125	25	20	10	10	15	10	5	10	5	15
17	Юрисконсульт	125	20	15	5	20	20	10	5	10	5	15
18	Начальник финансового отдела	120	25	20	10	10	10	10	5	10	5	15
19	Главный бухгалтер	120	25	20	10	10	10	10	5	10	5	15
20	Инженер производственного отдела	120	20	15	5	10	20	15	5	10	5	15
21	Начальник информационного отдела	115	25	20	10	10	5	10	5	10	5	15
22	Оператор линии (цех .№ 1)	115	15	15	5	5	5	5	10	25	20	10
23	Машинист упаковочной машины (цех № 1)	115	10	10	5	5	5	5	20	20	25	10
24	Оператор линии (цех .№ 2)	115	15	15	5	5	5	5	10	25	20	10
25	Машинист упаковочной машины (цех № 2)	110	10	10	5	5	5	5	20	20	25	5
26	Специалист отдела экономики	105	20	15	5	10	10	10	5	10	5	15
27	Специалист финансового отдела	105	20	15	5	10	10	10	5	10	5	15
28	Специалист информационного отдела	105	20	15	5	10	10	10	5	10	5	15
29	Начальник административно-хозяйственного отдела	100	20	20	10	10	5	5	5	5	5	15
30	бухгалтер	85	15	15	5	5	5	5	5	10	5	15
31	Грузчик (цех № 1)	65	5	5	5	5	5	5	15	5	10	5
32	Грузчик (цех № 2)	65	5	5	5	5	5	5	15	5	10	5
33	Специалист административно- хозяйственного отдела	50	5	5	5	5	5	5	5	5	5	5
	Итого по всем рабочим местам	4130

* Чтобы избежать перегруженности материала, штатная структура ООО "ПромИндустрия" была упрощена.

Далее было произведено разделение по грейдам: их количество принималось равным 10 с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (185) вычитаем минимальное количество баллов (50) и полученное значение делим на 10 (количество грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 13,5 баллам (185 – 50 = 135/10 = 13,5). С учетом округления полученных значений формируется распределение по грейдам (табл. 28.3), исходя из которого получаем следующую картину (табл. 28.4).

Таблица 28.3

Распределение грейдов ООО "ПромИндустрня"

№ грейда	Минимальное значение грейда, баллы	Максимальное значение грейда, баллы
1	50	64
2	64	77
3	77	91
4	91	104
5	104	118
e	118	131
7	131	145
8	145	158
9	158	172
10	172	185

Таблица 28.4

Присвоение грейдов должностям и профессиям в ООО "ПромИндустрня"

№ п/п	Наименование должности, профессии		Итоговая балльная оценка		№ грейда
1	Генеральный директор		185		10
2	Директор по маркетингу и продажам		170		9
3	Директор по персоналу и административным вопросам		165
4	Начальник отдела продаж		165
5	Директор по производству		160
6	Начальник отдела маркетинга	160
7	Директор но экономике и финансам	155		8
8	Начальник отдела управления персоналом	155
9	Начальник юридического отдела	150
10	Специалист отдела продаж	140		7
11	Специалист отдела маркетинга	135
12	Начальник производственного цеха № 1	135
13	Начальник производственного цеха № 2	135
14	Специалист отдела управления персоналом	130		6
15	Начальник производственного отдела	130
16	Начальник отдела экономики	125
17	Юрисконсульт	125
18	Начальник финансового отдела	120
19	Главный бухгалтер	120
20	Инженер производственного отдела	120
21	Начальник информационного отдела	115		5
22	Оператор линии (цех № 1)	115
23	Машинист упаковочной машины (цех № 1)	115
24	Оператор линии (цех № 2)	115
25	Машинист упаковочной машины (цех № 2)	110
26	Специалист отдела экономики	105
27	Специалист финансового отдела	105
28	Специалист информационного отдела	105
29	Начальник административно-хозяйственного отдела	100		4
30	Бухгалтер	85		3
31	Грузчик (цех № 1)	65		2
32	Грузчик (цех № 2)	65
33	Специалист административно-хозяйственного отдела	50		I
	Итого по всем рабочим местам	4130

Следующим этапом в целях установления должностных окладов и расчета вилок окладов был произведен анализ регионального рыночного уровня оплаты труда. В результате была получена табл. 28.5 грейдов должностей и профессий ООО "ПромИндустрия".

Таблица 28.5

Таблица грейдов должностей и профессий ООО "ПромИндустрия"*

№ п/п	Наименование должности, профессии	№ грейда	Размер оплаты труда, руб.
			минимум		среднее	максимум
1	Генеральный директор	10	100 000		115 000	130 000
2	Директор по маркетингу и продажам	9	78 000		94 000	110 000
3	Директор но персоналу и административным вопросам
4	Начальник отдела продаж
5	Директор но производству
6	Начальник отдела маркетинга
7	Директор по экономике и финансам	8	61 000		73 000	85 000
8	Начальник отдела управления персоналом
9	Начальник юри дичее кого отдела
10	Специалист отдела продаж	7	48 000		57 500	67 000
11	Специалист отдела маркетинга
12	Начальник производственного цеха № 1
13	Начальник производственного цеха № 2
14	Специалист отдела управления персоналом	6	38 000		45 500		53 000
15	Начальник производственного отдела
16	Начальник отдела экономики
17	Юрисконсульт
18	Начальник финансового отдела
19	Главный бухгалтер
20	Инженер производственного отдела
21	Начальник информационного отдела	5	30 000		36 000		42 000
22	Оператор линии (цех № 1)
23	Машинист упаковочной машины (цех № 1)
24	Оператор линии (цех №2)
25	Машинист упаковочной машины (цех № 2)
26	Специалист отдела экономики
27	Специалист финансового отдела
28	Специалист информационного отдела
29	Начальник административно-хозяйственного отдела	4	24 000		28 500		33 000
30	Бухгалтер	3	19 000		22 500		26 000
31	Грузчик (цех № 1)	2	15 000	18 000		21 000
32	Грузчик (цех № 2)
33	Специалист административно-хозяйственного отдела	1	12 000	14 500		17 000

* В действительности, чтобы получить данную таблицу, понадобилось провести несколько итераций, т.е. реализовать все дальнейшие пункты и вернуться вновь к формированию данной таблицы. Это было обусловлено необходимостью не допустить роста фонда оплаты труда в целом по предприятию. В рассматриваемом нами примере средний уровень оплаты труда в табл. 28.5 соответствует среднерыночному уровню в регионе.

Размер вилки был принят для всех грейдов одинаковым (30%), что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также был допущен 10%-ный "перехлест" между грейдами. Это было сделано специально, чтобы, например, профессиональный грузчик получал больше, чем начинающий бухгалтер.

Далее предстоял самый сложный этап: анализ несоответствий существующей системы оплаты труда и ликвидация их. На основе данных табл. 28.5 был сформирован график распределения грейдов. Он представлен на рис. 28.1. Далее на этот график были нанесены точки, соответствующие существующим размерам оплаты труда. Чтобы не перегрузить материал незначительными подробностями, мы приведем только пример явных отклонений от заданного коридора распределения значений. Они представлены на рис. 28.1 в виде черных точек. Это те должности и профессии, которые выпадают из общего коридора. Иными словами, данные сотрудники либо недооценены, либо переоценены.

Рассмотрим подробнее:

– точка 1 – главный бухгалтер. По итогам оценки должности попала в 6 грейд с вилкой по заработной плате 38 000–53 000 руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 60 000 руб. Должность переоценена;

– точка 2 – начальник отдела управления персоналом, грейд 8 (61 000–85 000 руб.), фактическая заработная плата – 40 000 руб. Должность сильно недооценена;

– точка 3 – машинист упаковочной машины, грейд 5 (30 000– 42 000 руб.), фактическая оплата труда – 20 000 руб. Должность недооценена;

Рис. 28.1. График распределения грейдов

– точка 4 – начальник отдела маркетинга, грейд 9 (78 000– 110 000 руб.), фактический тариф 60 000 руб. Должность недооценена.

Аналогичный анализ был проведен по всем должностям и профессиям.

В итоге вся система оплаты труда компании ООО "ПромИндустрия" была пересмотрена, фонд оплаты труда был перераспределен и у всех работников остался на среднерыночном уровне. Конечно, получилось, что у кого-то отняли, а кому-то добавили. Но в условиях финансового кризиса те, у которых отняли, нс уволились, так как зарплата все же осталась на рыночном уровне. Кроме того, с ними провели дополнительную разъяснительную работу, дали ряд единовременных материальных и нематериальных поощрений и льгот. Тот же, кому повысили заработную плату, повысил свою трудовую мотивацию!

Рассмотрим еще один характерный пример внедрения грейдинга, но уже в частном образовательном учреждении.

Актуальность эффективности и результативности труда преподавательского состава частных образовательных учреждений постоянно растет. Это связано с рядом факторов, среди которых повышение требований у работодателей к качеству выпускников, постоянное ужесточение законодательных требований к деятельности образовательных учреждений, высокая конкуренция на рынке образовательных услуг, а также тенденция снижения количества абитуриентов, связанная с уменьшением числа выпускников школ, и пр.

В таких условиях руководство частного образовательного учреждения практически обречено на разработку новых подходов к повышению мотивации преподавательского состава, в том числе и за счет совершенствования механизмов материальной мотивации.

Приведем положительный опыт совершенствования системы оплаты труда в частном образовательном учреждении на основе внедрения грейдинга. Итак, рассмотрение пойдет на примере деятельности условного Института.

Несмотря на положительные результаты работы Института, в системе материальной мотивации имелся ряд существенных проблем. Проведенный анализ показал отсутствие системы в определении и установлении уровня оплаты труда. Существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась изменениям случайного характера. Полная неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный доцент на кафедру экономики – столько же, сколько профессор на кафедре общих дисциплин. Эта проблема росла несколько лет.

Потом грянул кризис, связанный со снижением количества абитуриентов из-за уменьшения числа выпускников школ, которое было вызвано демографическим кризисом 1990-х гг. Пошли сокращения преподавательского состава и административных сотрудников, оставшихся "нагрузили" высвободившимися функциями и об увеличении ФОТ уже никто и не заикался. Однако персонал, и так не имевший справедливости в оплате своего труда, да еще и дополнительно нагруженный функциями сократившихся работников, просто начал тихий саботаж, который приват к резкому снижению показателей научной и учебной работы, а также качества учебного процесса. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых преподавателей и сотрудников, чтобы их удержать, а с другой – Институт не мог себе позволить резко увеличивать затраты на ФОТ. В такой ситуации руководство Института приняло единственно верное решение о необходимости выстраивать систему оплаты труда, а не продолжать бессистемные, лихорадочные попытки увеличивать зарплаты то одному, то другому работнику.

В итоге было принято решение строить систему оплаты труда в Институте на основе внедрения грейдинга. Одним из ключевых граничных условия оставалось недопущение роста фонда оплаты труда всей организации.

Внедрение грейдинга в Институте проводилось по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.

1. Распределение должностей по значимости для организации.

2. Определение грейдов.

3. Тарификация или определение размеров окладов.

4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.

5. Анализ и исправление несоответствий.

Сначала на основе известного опросника для оценки должностей по методу Хэя была разработана анкета оценки должностей для ЧОУ Институт (табл. 28.6).

Далее на основе анкеты была проведена непосредственно оценка значимости каждой должности. Оценка проводилась экспертным методом. В качестве экспертов выступали непосредственные руководители с обязательным участием стороннего независимого участника – представителя консалтинговой организации. То есть оценку значимости проректоров производил ректор, деканаты, кафедры и отделы оценивал курирующий их проректор, сотрудников – начальники отделов, преподавателей – заведующие кафедрами и деканы. Участие стороннего консультанта в оценке должностей было введено для обеспечения определенной независимости, взгляда со стороны. При этом независимые эксперты для различных подразделений организации были узкими специалистами в данных направлениях. Итоговая балльная оценка получалась как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.

До членов экспертных комиссий была донесена мысль о том, что необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, преподавателей, их достоинств и недостатков и оценивать значимость непосредственного рабочего места для Института. Так было положено, что по системе грейдов будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации. Непосредственные же результаты работы конкретного сотрудника и преподавателя оцениваются личными надбавками и прочими выплатами. За ученую степень также предполагается отдельная надбавка к заработной плате. Вопросы ее установления, а также установления размера премии тут рассматриваться не будут.

Таким образом, все должности института получили балльную оценку и были в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены в табл. 28.7.

Далее было произведено разделение по грейдам: количество грейдов – 10, с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (185) вычитаем минимальное количество баллов (55) и полученное значение делим на (п – 1) (где п – количество грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 14,444 балла (185 – 55 = 130 / 9 = 14,4444). С учетом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам (табл. 28.8).

Таблица 28.6

№ п/п	Наименование фактора	Уровень 1 5 баллов	Уровень 2 10 баллов	Уровень 3 15 баллов	Уровень 4 20 баллов	Уровень 5 25 баллов
1	Знания	Не требуется профессиональное образование, необходим инструктаж для выполнения ручных рутинных, повторяющихся операций	Среднее профессиональное образование без дополнительных узкоспециализированных профессиональных знаний	Среднее профессиональное образование, требуются дополнительные, узкоспециализированные профессиональные знания	Высшее профессиональное образование без дополнительных узкоспециализированных профессиональных знаний	Высшее профессиональное образование, требуются дополнительные, узкоспециализированные профессиональные знания
2	Профессиональный опыт	До полугола	От 0,5 до 1 года	От 1 до 2 лет	От 2 до 3 лет	От 3 до 5 лет
3	Управленческая роль	Нет подчиненных	В подчинении от 1 до 10 чел.	В подчинении от 10 до 50 чел.	В подчинении от 50 до 80 чел.	В подчинении свыше 80 чел.
4	Уровень коммуникации	Минимальные навыки коммуникации, уважительность, тактичность, эффективность взаимоотношений	Средние (нормальные) навыки коммуникации для эффективного делового общения	Нормальные навыки коммуникации для объяснения, инструктирования	Требуются повышенные коммуникативные навыки	Требуются повышенные коммуникативные навыки со специальными навыками мотивации и влияния
5	Сложность решаемых проблем	Повторяющиеся, одинаковые производственные ситуации	Похожие задачи, решение которых требует выбора между общепринятыми вариантами	Различные задачи, требующие поиска новых решений на основе полученных знаний	Различные, меняющиеся задачи, требующие аналитического и конструктивного мышления	Неординарные, оригинальные, совершенно новые ситуации, требующие творческого подхода, создания новых методов и концепций
6	Свобода действий при принятии решений	Минимальная, с детальным описанием последовательности выполнения простых заданий	Стандартные процедуры, инструкции и методы работы общего характера	Конкретные оперативные планы и управленческие инструкции, касающиеся основных принципов деятельности	Деятельность в соответствии с общими ориентирами стратегической политики	Полная свобода действий
7	Физическая нагрузка	Минимальная, разовая	Минимальная, постоянная	Средняя, неравномерная	Средняя, равномерная	Максимальная, равномерная
8	Наличие неблагоприятных факторов	Отсутствие неблагоприятных факторов	Работа с офисной оргтехникой, за компьютером не более 1 часа в день	Работа с офисной оргтехникой, за компьютером не более 2 часов в день	Работа с офисной оргтехникой, за компьютером не более 4 часов в день	Работа с офисной оргтехникой, за компьютером в течение всего рабочего дня
9	Уровень психологической нагрузки сотрудника	Минимальная (отсутствие преподавательской деятельности)	Низкая психологическая нагрузка (работа со студентами заочного отделения)	Средняя психологическая нагрузка (работа со студентами ВПО, очного отделения)	Высокая психологическая нагрузка (работа со студентами СПО, подростками)	Очень высокая психологическая нагрузка (работа с неблагополучными подростками)
10	Уровень ответственности	Минимальная, за свои действия	За выполнение одной значимой текущей задачи	За выполнение ряда значимых оперативных задач	За выполнение значимых тактических задач	Максимальная, за выполнение стратегических задач

Таблица 28.7

Проранжированные результаты экспертной оценки должностей ЧОУ Институт

№ п/п	Наименование должности*	Итоговая балльная оценка	№ фактора по табл. 1
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Ректор	185	20	25	25	25	25	25	5	5	5	25
2	Первый проректор по учебной работе	170	25	25	20	25	20	20	5	5	5	20
3	Директор колледжа	165	20	15	20	25	15	20	5	5	20	20
4	Проректор по научной работе	165	25	20	15	25	25	20	5	5	5	20
5	Начал ьн ик учебно-методического управления	160	25	20	15	25	25	15	5	5	10	15
6	Заместитель директора колледжа по учебной работе	160	20	15	15	20	15	15	15	5	25	15
7	Проректор по экономике и финансам	155	25	25	20	15	15	20	5	5	5	20
8	Проректор по воспитательной работе	155	20	25	15	25	15	20	5	5	5	20
9	Заведующий общеинститутской кафедры	155	20	20	15	20	20	15	5	5	20	15
10	Начальник научной части	150	25	20	10	25	20	15	5	5	10	15
11	Заместитель директора колледжа по воспитательной работе	150	20	15	15	20	15	15	5	5	25	15
12	Начальник финансово-экономического отдела	145	20	20	15	10	10	15	5	25	5	20
13	Декан факультета	145	20	15	20	25	20	15	5	5	10	10
14	Главный бухгалтер	145	20	20	15	10	10	15	5	25	5	20
15	Начальник отдела воспитательной работы	140	20	20	15	25	15	15	5	5	5	15
16	Заведующий выпускающей кафедры	135	20	15	15	20	20	15	5	5	10	10
17	Проректор по административно-хозяйственной работе	130	20	20	20	15	10	15	5	5	5	15
18	Начальник юридической службы	130	25	15	10	20	15	10	5	5	5	20
19	Начальник отдела управления персоналом	125	20	15	10	15	10	10	5	15	5	20
20	Начальник отдела маркетинга	125	20	15	10	15	15	5	5	15	5	20
21	Профессор	120	25	25	5	15	5	10	5	5	15	10
22	Начальник отдела информационных технологий	120	20	10	10	5	10	15	5	25	5	15
23	Доцент	120	25	20	5	15	5	10	5	5	20	10
24	Старший преподаватель	115	25	15	5	15	5	10	5	5	20	10
25	Ученый секретарь	105	20	15	5	10	10	15	5	5	5	15
26	Ассистент	105	25	5	5	15	5	10	5	5	20	10
27	Юрисконсульт	100	25	10	5	10	10	10	5	5	5	15
28	Заведующая библиотекой	100	20	15	10	10	5	5	5	10	5	15
29	Системный администратор	90	20	10	5	5	5	5	5	25	5	5
30	Помощник ректора	90	10	10	10	15	10	10	5	5	5	10
31	Менеджер колледжа	90	10	5	5	5	5	5	5	20	25	5
32	Комендант здания	90	15	15	10	10	5	5	5	5	5	15
33	Экономист	85	15	10	5	5	5	5	5	25	5	5
34	Программист	85	15	10	5	5	5	5	5	25	5	5
35	Бухгалтер	85	15	10	5	5	5	5	5	25	5	5
36	Специалист отдела управления персоналом	80	15	5	5	10	5	5	5	20	5	5
37	Маркетолог	80	15	5	5	5	10	5	5	20	5	5
38	Заведующий хозяйственной частью	80	10	10	10	10	5	10	5	5	5	10
39	Заведующий канцелярией	75	15	10	10	5	5	5	5	5	5	10
40	Врач медпукта	75	25	10	5	5	5	5	5	5	5	5
41	Менеджер кафедры	70	10	5	5	5	5	5	5	20	5	5
42	Менеджер деканата	70	10	5	5	5	5	5	5	20	5	5
43	Библиотекарь	70	10	10	5	10	5	5	5	10	5	5
44	Секретарь-референт	65	10	5	5	15	5	5	5	5	5	5
45	Секретарь	55	5	5	5	10	5	5	5	5	5	5
Итого по всем рабочим местам		5210

* Чтобы избежать перегруженности материала, представленная штатная структура была упрощена.

Таблица 28.8

Распределение грейдов ЧОУ Институт

№ грейда	Минимальное значение грейда, баллы	Максимальное значение грейда, баллы
1	55	68
2	68	81
3	81	94
4	94	107
5	107	120
6	120	133
7	133	146
8	146	159
9	159	172
10	172	185

Исходя из предложенного распределения по грейдам, получаем следующую картину (табл. 28.9).

Таблица 28.9

Присвоение грейдов должностям и профессиям в ЧОУ Институт

№ п/п	Наименование должности	Итоговая балльная оценка	№ грейда
1	Ректор	185	10
2	Первый проректор но учебной работе	170	9
3	Директор колледжа	165
4	Проректор по научной работе	165
5	Начальник учебно-методического управления	160
6	Заместитель директора колледжа по учебной работе	160
7	Проректор по экономике и финансам	155	8
8	Проректор по воспитательной работе	155
9	Заведующий общеинститутской кафедры	155
10	Начальник научной части	150
11	Заместитель директора колледжа по воспитательной работе	150
12	Начальник финансово-экономического отдела	145	7
13	Декан факультета	145
14	Главный бухгалтер	145
15	Начальник отдела воспитательной работы	140
16	Заведующий выпускающей кафедры	135
17	Проректор по административно-хозяйственной работе	130	6
18	Начальник юридической службы	130
19	Начальник отдела управления персоналом	125
20	Начальник отдела маркетинга	125
21	Профессор	120	5
22	Начальник отдела информационных технологий	120
23	Доцент	120
24	Старший преподаватель	115
25	Ученый секретарь	105	4
26	Ассистент	105
27	Юрисконсульт	100
28	Заведующая библиотекой	100
29	Системный администратор	90	3
30	Помощник ректора	90
31	Менеджер колледжа	90
32	Комендант здания	90
33	Экономист	85
34	Программист	85
35	Бухгалтер	85
36	Специалист отдела управления персоналом	80	2
37	Маркетолог	80
38	Заведующий хозяйственной частью	80
39	Заведующий канцелярией	75
40	Врач медпукта	75
41	Менеджер кафедры	70
42	Менеджер деканата	70
43	Библиотекарь	70
44	Секретарь-референт	65	1
45	Секретарь	55

Следующим этапом в целях установления должностных окладов и расчета вилок окладов был произведен анализ регионального рыночного уровня оплаты труда в учебных заведениях. В результате была получена табл. 28.10 грейдов должностей.

Таблица 28.10

Таблица грейдов должностей и профессий ЧОУ Институт*

№ п/п	Наименование должности	№ грейда	Размер оплаты труда, руб.
			минимальный	средний	максимальный
1	Ректор	10	80 000	90 000	100 000
2	Первый проректор по учебной работе	9	60 000	74 000	88 000
3	Директор колледжа
4	Проректор по научной работе
5	Начальник учебно-методического управления
6	Заместитель директора колледжа по учебной работе
7	Проректор по экономике и финансам	8	50 000	58 000	66 000
8	Проректор по воспитательной работе
9	Заведующий общеинститутской кафедры
10	Начальник научной части
11	Заместитель директора колледжа по воспитательной работе
12	Начальник финансово-экономического отдела	7	40 000	47 500	55 000
13	Декан факультета
14	Главный бухгалтер
15	Начальник отдела воспитательной работы
16	Заведующий выпускающей кафедры
17	Проректор по административно-хозяйственной работе	6	30 000	37 000	44 000
18	Начальник юридической службы
19	Начальник отдела управления персоналом
20	Начальник отдела маркетинга
21	Профессор	5	20 000	24 000	33 000
22	Начальник отдела информационных технологий
23	Доцент
24	Старший преподаватель
25	Ученый секретарь	4	18 000	20 000	22 000
26	Ассистент
27	Юрисконсульт
28	Заведующая библиотекой
29	Системный администратор	3	16 000	17 900	19 800
30	Помощник ректора
31	Менеджер колледжа
32	Комендант здания
33	Экономист
34	Программист
35	Бухгалтер
36	Специалист отдела управления персоналом	2	14 000	15 800	17 600
37	Маркетолог
38	Заведующий хозяйственной частью
39	Заведующий канцелярией
40	Врач медпункта
41	Менеджер кафедры
42	Менеджер деканата
43	Библиотекарь
44	Секретарь-референт	1	10 000	12 700	15 400
45	Секретарь

* В действительности понадобилось провести несколько итераций, т.е. реализовать все дальнейшие пункты и вернуться вновь к формированию таблицы. Это было обусловлено необходимостью не допустить рост фонда оплаты труда в целом по институту. В рассматриваемом примере удалось добиться того, чтобы средний уровень оплаты труда соответствовал среднерыночному уровню в регионе по образовательным учреждениям.

Размер вилки был принят для всех грейдов одинаковым (30%), что примерно соответствует разнице уровней заработных плат в регионе по должностям. Также был допущен 10%-ный "перехлест" между грейдами. Это было сделано специально, чтобы, например, профессиональный секретарь-референт мог получать больше, чем начинающий менеджер деканата.

Далее предстоял самый сложный этап – анализ несоответствий существующей системы оплаты труда и ликвидация их. На основе данных табл. 28.10 был сформирован график распределения грейдов (рис. 28.2).

На этот график были нанесены точки, соответствующие реальным размерам оплаты труда. Чтобы не перегрузить материал незначительными подробностями, мы приведем только пример явных отклонений от заданного коридора распределения значений. Они представлены на рисунке в виде черных точек. Это те должности, которые "выпадают" из общего коридора. Иными словами, данные сотрудники либо недооценены, либо переоценены.

Рис. 28.2. График распределения грейдов

Рассмотрим подробнее:

– точка 1 – секретарь-референт. По итогам оценки должность попала в грейд 1 с вилкой по заработной плате 10 000–15 400 руб., фактический оклад данного работника 60 000 руб. Должность недооценена;

– точка 2 – менеджер кафедры, грейд 2 (14 000–17 600 руб.), фактическая заработная плата – 25 000 руб. Должность переоценена;

– точка 3 – менеджер колледжа, грейд 3 (16 000–19 800 руб.), фактическая оплата труда – 26 000 руб. Должность переоценена;

– точка 4 – ученый секретарь, грейд 4(18 000–22 000 руб.), фактический тариф 18 000 руб. Должность недооценена;

– точки 5, 8, 9 и 10 попали в полученный диапазон распределения;

– точка 6 – начальник юридической службы, грейд 6 (30 000– 44 000 руб.), фактический тариф 28 000 руб. Должность недооценена;

– точка 7 – декан факультета, грейд 7 (40 000–55 000 руб.), фактический тариф 37 000 руб. Должность недооценена.

Аналогичный анализ был проведен по всем должностям.

В итоге вся система оплаты труда Института была пересмотрена, фонд оплаты труда перераспределен и у всех сотрудников остался на среднерыночном уровне. Конечно, получилось, что у кого-то зарплата снизилась, а кому-то добавили. Но в кризисных условиях, обусловленных снижением количества учащихся, пострадавшие сотрудники не уволились, так как зарплата все же осталась на среднерыночном уровне. Кроме того, с ними провели дополнительную разъяснительную работу, дали ряд единовременных материальных и нематериальных поощрений и льгот. А тот, кому увеличили заработную плату, повысил свою трудовую мотивацию.