ПОСТАВЛЕНА ЗАДАЧА ИЗМЕНИТЬ СИСТЕМУ ОПЛАТЫ ТРУДА БЕЗ УВЕЛИЧЕНИЯ ФОНДА ОПЛАТЫ ТРУДА
1. Постановка задачи
Практически во всех компаниях вопросы повышения эффективности системы материальной мотивации персонала становятся как никогда актуальными, ведь руководители не хотят платить заработную плату просто так, только за присутствие сотрудника на рабочем месте. Им нужен конкретный ощутимый результат от деятельности каждого работника компании. Как же можно стимулировать производственную активность персонала?
Кроме глобального экономического спада и связанной с ним острой необходимостью в экономии, в том числе и фонда оплаты труда, могут быть и другие причины, заставляющие пересматривать систему оплаты труда в организации. Среди них часто встречаются следующие:
• неэффективность системы премирования, отсутствие четких критериев выплаты/невыплаты премии;
• отсутствие зависимости размера премии от индивидуального вклада работника;
• отсутствие лояльности персонала к нуждам компании (отказ участвовать в корпоративных мероприятиях рекламного характера, проводимых в выходные, праздничные дни; отказы от выполнения срочной сверхурочной работы и т.д.);
• отсутствие эффективного материального механизма, направленного на удержание персонала в компании;
• отсутствие материальной заинтересованности персонала в повышении своего профессионального уровня.
Комплекс этих основных причин и подталкивает руководителей компаний к тому, чтобы заняться реформированием системы материальной мотивации персонала.
2. Решение поставленной задачи
Насколько типичными для большинства отечественных предприятий являются перечисленные причины изменения материального стимулирования персонала, настолько же универсальными будут и предлагаемые ниже подходы к решению проблем. С небольшими корректировками они могут применяться в большинстве компаний.
Конечно, в идеальном варианте систему материального стимулирования следует рассматривать комплексно с учетом взаимоувязки всех ее составляющих. Как правило, систему материальной мотивации представляют следующим образом.
1. Компенсационные выплаты (Total compensation)-.
1.1. Монетарные компенсационные выплаты (Total cash).
1.1.1. Постоянная часть: базовая ставка, оклад (Base salary).
1.1.2. Переменная часть: краткосрочные выплаты, текущие премии, бонусы (Short-term, Variable).
1.2. Долгосрочные выплаты: опционы, акции и т.д. (Long-term incentives).
2. Надбавки и доплаты (государственные, а также установленные компанией).
3. Льготы (Benefits).
Однако в вопросах повышения производительности труда заслуженно "пальма первенства" остается за четкой и понятной системой премирования (п. 1.1.2).
Предлагаем основные виды премирования.
1. Премия за качественное выполнение основных должностных обязанностей.
2. Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности. Руководителям подразделений предлагается устанавливать эти показатели ежемесячно и индивидуально для каждого работника. При этом данные показатели должны быть, с одной стороны, выполнимыми, содержать четко определенные критерии оценки степени их выполнения. С другой стороны, для их выполнения требуется индивидуальный, иногда даже творческий подход. Решаемые задачи должны выходить за рамки должностных обязанностей и быть направленными на создание и развитие какого-то нового направления деятельности компании. Показатели могут и не устанавливаться руководителем подразделения в случаях, когда этого не требуется. Однако работник может (и должен) выходить с собственными инициативами по установлению данных показателей, предлагая прогрессивные с его точки зрения пути развития и совершенствования труда на своем рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные показатели согласовываются с руководителем подразделения и утверждаются вышестоящим руководителем.
3. Премия за лояльность компании. Данная премия начисляется в случаях проявления работником лояльности, понимания проблем и нужд компании. Например, необходимость добровольного участия в рекламных мероприятиях, проводимых в выходной день, или добровольное согласие задержаться на работе сверх рабочего дня.
4. Премия за выслугу лет. Начисляется в зависимости от стажа, отработанного сотрудником на предприятии.
5. Премия за самостоятельное повышение квалификации. Начисляется в случаях, когда работник самостоятельно и добровольно повышает свою квалификацию, но только в рамках своей должности, профессии. Исключения делаются для персонала, зачисленного в кадровый резерв. В таком случае засчитывается и обучение по профессии, должности, на которую претендует резервист.
Далее возникает вопрос о самом механизме премирования. Стандартный подход, основанный на установлении для каждого вида премии своего процента, который брался от тарифной части, нс дает нужного эффекта, так как в этом случае теряется единая логическая взаимосвязь между видами премирования. То есть сотрудник, проявивший отсутствие лояльности ценностям компании, может потерять только ту сумму, которая оговорена для премирования за лояльность. В целях усиления заинтересованности в выполнении всех показателей премирования был предложен подход, предусматривающий их взаимосвязь. Предлагаемая система направлена на мотивацию сотрудников к выполнению всех показателей, как производственных, так и общих, например лояльность компании, участие в корпоративных мероприятиях. Подразумевается, что все показатели равны по значимости.
Этот подход можно выразить в виде следующей формулы:
где t – тариф; а – коэффициент премирования за выполнение основных должностных обязанностей (он может изменяться в пределах от 0 до 0,5); I) – коэффициент премирования за выполнение индивидуальных показателей деятельности (он может изменяться в пределах от 0 до 1); с – коэффициент премирования за лояльность компании (было решено, что он может изменяться в пределах от 0 до 0,1); d – коэффициент премирования за повышение квалификации (он может изменяться в пределах от 0 до 0,1); е – коэффициент премирования за выслугу (меняется в зависимости от количества отработанных в компании лет, за каждый отработанный год будет добавляться 1%).
Рассмотрим более подробно принятый подход к определению конкретных показателей. В качестве примера рассчитаем доход специалиста отдела компенсаций и льгот дирекции управления персоналом одной из производственных компаний (табл. 25.1, 25.2).
Согласно новой системе оплаты труда t (тариф) составляет 10 000 руб. Коэффициент а устанавливается в зависимости от выполнения сотрудником своих основных должностных обязанностей.
Таблица 25.1
Показатели премирования за выполнение основных должностных обязанностей ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот дирекции управления персоналом
|
Должностные обязанности |
Значение показателя а |
|
Своевременное и качественное формирование ежемесячной отчетности (срок предоставления отчетности – 10 число месяца, следующего за отчетным) |
0,1 |
|
Своевременное и качественное формирование анализа эффективности использования трудовых ресурсов с конкретными рекомендациями по улучшению (срок – до 15 числа месяца, следующего за отчетным) |
0,2 |
|
Своевременное и качественное обеспечение начисления заработной платы работникам (срок – 5 число месяца, следующего за отчетным). Включает в себя проверку табелей учета рабочего времени, расчет дополнительных видов премирования и передачу этих документов в бухгалтерию |
0,2 |
|
Итого |
0,5 |
Примечание. В случае нарушения сроков предоставления документации или обнаружения ошибок, приписок и т.д. коэффициент премирования поданному показателю принимается равным 0.
Таблица 25.2
Индивидуальные показатели премирования ведущего специалиста отдела компенсаций и льгот дирекции управления персоналом, установленные на январь 2009 г.
|
Индивидуальный показатель премирования |
Значение показателя а |
|
Оптимизация численности персонала производства № 1 на 10% |
0,5 |
|
Разработка действенной системы нематериальной мотивации для персонала производства № 1 |
0,5 |
|
Итого |
1 |
Коэффициент b устанавливается в зависимости от выполнения индивидуальных показателей деятельности, установленных руководителем подразделения.
Здесь и в предыдущем случае при подведении итогов выполнение показателя премирования осуществляется по принципу "да" – "нет", никакие причины невыполнения к рассмотрению не принимаются.
Коэффициент с устанавливается в зависимости от проявления сотрудником лояльности компании. При 100%-ном участии сотрудника во всевозможных корпоративных мероприятиях, а также при проявлении усердия при необходимости поработать сверхурочно коэффициент с принимался 0,1. В иных случаях с = 0.
Коэффициент d – премирование за повышение квалификации определялся в соответствии с табл. 25.3.
Таблица 25.3
Определение коэффициента премирования за повышение квалификации
|
Вид повышения квалификации |
Значение показателя а |
|
Наличие ученой степени (кандидата наук, доктора наук) соответствующей сферы профессиональной деятельности |
0,1 |
|
Наличие профессионального образования соответствующей сферы профессиональной деятельности |
0,05 |
|
Наличие курсов профессиональной переподготовки соответствующей сферы профессиональной деятельности |
0,03 |
|
Окончание курсов повышения квалификации соответствующей сферы профессиональной деятельности не позже чем пять лет назад |
0,01 |
Определение коэффициента е – премирование за выслугу лет. За каждый отработанный год добавляется 0,01. На практике этот механизм был реализован следующим образом.
В срок до 5 числа месяца, следующего за отчетным, в отдел по компенсациям и льготам предоставлялась информация по каждому сотруднику компании согласно приведенному ниже регламенту (табл. 25.4).
Таблица 25.4
Регламент предоставления информации для премирования сотрудников
|
№ п/п |
Предоставляемая информация |
Условное обозначение |
Ответственный за предоставление информации |
|
|
1 |
Сведения о выполнении показателей премирования за выполнение основных должностных обязанностей |
а |
Руководитель подразделения |
|
|
2 |
Сведения о выполнении индивидуальных показателей премирования |
b |
Руководитель подразделения |
|
|
3 |
Лояльность компании (участие в обязательных мероприятиях компании, согласие на добровольную сверхурочную работу и т.д.) |
с |
Руководитель подразделения, специалист по корпоративным мероприятиям и пр. |
|
|
4 |
Сведения о повышении квалификации сотрудников |
d |
Отдел обучения персонала |
|
|
5 |
Сведения о стаже работы сотрудников в компании |
е |
Отдел кадрового администрирования |
|
Далее па основании полученных сведений специалистами отдела компенсаций и льгот производилось начисление премиальной части заработной платы сотрудникам компании.
В рассмотренном примере доход специалиста отдела компенсаций и льгот дирекции управления персоналом будет следующим. Фонд оплаты труда по данному сотруднику практически не изменился, что, с одной стороны, не привело к потере лояльности сотрудника к компании и его демотивации (неизбежной при снижении заработной платы), а с другой – заставило работника приложить большие усилия для получения своей заработной платы в полном объеме. Но при этом была снижена его тарифная ставка и, что самое главное, величина совокупного дохода поставлена в прямую зависимость от важных для компании показателей (табл. 25.5).
Таблица 25.5
Изменение системы оплаты труда специалиста отдела компенсаций и льгот дирекции управления персоналом
|
Вид премии |
Показатели |
Примечание |
|
Премия за выполнение основных должностных обязанностей |
a = 0,5 |
Все задачи согласно показателям премирования (табл. 25.1) выполнены в полном объеме |
|
Премия за выполнение индивидуальных показателей премирования |
b= 1 |
Все задачи согласно индивидуальным показателям премирования (табл. 25.2) выполнены в полном объеме |
|
Премия за лояльность компании |
с = 0,1 |
Активное участие в рекламных мероприятиях |
|
Премирование за квалификацию |
d =0,1 |
Имеет ученую степень кандидата экономических наук |
|
Премия за выслугу лет |
е = 0,05 |
Имеет стаж работы в компании 5 лет |
|
Расчет величины заработной платы сотрудника Z = 10000•1,5•2•1,1•1,1•1,05 = 38 115 руб. |
||
Для сравнения приведем данные по доходам этого же специалиста до изменения системы материального стимулирования.
Конечно, данный подход к реформированию системы материальной мотивации в компании является лишь одним из множества возможных вариантов (табл. 25.6). Тем не менее мы уделили внимание именно ему, так как он уже был использован на некоторых промышленных предприятиях и дал хорошие результаты. За счет его внедрения решаются основные острые проблемы, такие как повышение производительности и результативности труда. Повышение лояльности персонала к компании, ее нуждам и проблемам. Также предлагаемый подход ориентирует работников на самостоятельное повышение квалификации и располагает к долгосрочной, а соответственно, более качественной работе в компании.
Таблица 25.6
Вариант премирования до изменения системы оплаты труда специалиста отдела компенсаций и льгот дирекции управления персоналом
|
Руб. |
|
|
Тариф |
19 050 |
|
Премия (100%) |
19 050 |
|
Итого |
38100 |