Порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала
Назначение мотивации состоит в разработке и реализации мер, направленных на побуждение сотрудников к эффективному и инициативному труду. Мотивация включает в себя систему мер но стимулированию работников (внешняя мотивация), а также совокупность мотивов, побуждающих работника выполнять свои обязанности максимально результативно и добросовестно (самомотивация или внутренняя мотивация).
В распоряжении работодателя имеются различные методы поощрения – материальные и нематериальные, выбор которых осуществляется с учетом внутренней мотивации каждого работника.
В процессе функционирования системы мотивации и стимулирования важно проводить оценку ее эффективности в целях поиска путей ее совершенствования и развития. Как известно, оценить эффективность самого процесса мотивации труда можно с помощью количественных и качественных показателей (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Этапы формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации
А. Я. Кибанов предлагает следующий порядок диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала, как части процесса совершенствования системы управления мотивацией в организации:
• мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации:
• диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации и стимулирования;
• диагностика мотивации работников организации.
Ю. Г. Одегов и Т. В. Никонова выделяют следующие процедуры для диагностики системы мотивации и стимулирования труда:
• анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала;
• анализ уровня и структуры оплаты труда;
• оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации.
При совершенствовании системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в организации ключевым вопросом является сбор информации о существующей в данный момент в организации системе. Для облегчения диагностики "работающей" системы мотивации персонала М. О. Олехнович и Т. А. Макарова разработали специальную технологию, которая представляет собой "Мотивационный аудит". Целями проведения мотивационного аудита могут быть:
• оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;
• определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;
• рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;
• разработка системы стимулирования персонала под новые цели;
• оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;
• оптимизация издержек на управление мотивацией персонала;
• оценка мотивационного потенциала персонала;
• создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;
• оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.
При проведении мотивационного аудита решаются следующие задачи:
• оценка текущей стратегии предприятия в области мотивации персонала:
– оценка системы мотивации персонала и взаимосвязей между процедурами;
– анализ модели системы стимулирования на основе документации;
– оценка четкости осуществления стимулирующих воздействий высшим руководством;
– диагностика системы мотивирования на уровне линейных руководителей;
• оценка мотивационного потенциала персонала организации:
– диагностика мотивационно-потребностной сферы работников;
– выявление областей актуальных и базовых потребностей;
– оценка областей демотивации, требующих оперативной коррекции;
• определение соответствия:
– действующей системы мотивации стратегии организации в этой области;
– действующей системы мотивации целям организации;
– действующей системы мотивации мотивам работников;
– затрат на мотивацию получаемому организацией эффекту;
– навыков руководителей по управлению мотивацией ожиданиям работников.
По результатам оценки составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры, процедурах мотивации персонала.
Результаты мотивационного аудита могут быть использованы в различных сферах управления персоналом:
• для улучшения действующей или разработки повой системы мотивации персонала:
– адаптация действующей системы мотивации к изменениям, происшедшим на рынке труда или в области стратегических целей предприятия;
– дополнение эффективной системы стимулирования системой мотивирования, направленной на применение индивидуального подхода к работникам;
– разработка программ по обучению руководителей приемам стимулирования, мотивирования, ресурсообеспечения, предоставления обратной связи и подкрепления результатов;
– разработки новой системы мотивации персонала и программы ее внедрения с целью получения ожидаемого эффекта в установленные сроки;
• для совершенствования отдельных областей политики управления персоналом:
– повышения эффективности решения вопросов найма, расстановки и внутрифирменных перемещений, формирования рабочих команд;
– прогнозирования трудового поведения сотрудников;
– принятия решений о выборе форм и методов обучения и повышения квалификации персонала;
– определения карьерной ориентации различных групп персонала, разработки и организации выполнения индивидуальных планов карьерного развития;
– оптимизации взаимодействий внутри и между подразделениями.
Важным вопросом диагностики существующей системы мотивации и стимулирования персонала является методика мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования.
Проведение мониторинга предполагает систематический сбор, обработку и качественный анализ данных из различных источников информации (опросы, статистические сборники, кадровые СМИ, job-порталы) относительно состояния рынка труда и обзора заработных плат (см. табл. 2.5).
Таблица 2.5
Пример обзора заработных плат (в тыс. руб.) по должности продавец-консультант за май 2011 г. по регионам РФ (данные портала SuperJob.ru)
|
Регион |
Мин. |
Нижний квартиль |
Медиана |
Верхний квартиль |
Макс. |
Мода |
Ср. арифметическое |
|
Москва |
18 000 |
20 000 |
25 000 |
30 000 |
50 000 |
30 000 |
26 787 |
|
Санкт- Петербург |
14 000 |
18 000 |
22 000 |
26 000 |
40 000 |
25 000 |
24 430 |
|
Волгоград |
8000 |
9000 |
12 000 |
14 000 |
22 000 |
13 000 |
11 518 |
|
Екатеринбург |
11 000 |
13 000 |
17 000 |
20 000 |
30 000 |
18 000 |
15 804 |
|
Казань |
9000 |
10 000 |
14 000 |
15 000 |
25 000 |
15 000 |
12 858 |
|
Нижний Новгород |
8000 |
12 000 |
14 000 |
17 000 |
25 000 |
14 000 |
12 002 |
|
Новосибирск |
10 000 |
12 000 |
15 000 |
18 000 |
30 000 |
16 000 |
14 465 |
|
Омск |
8000 |
10 000 |
12 000 |
14 000 |
25 000 |
14 000 |
12 054 |
|
Ростов-на- Дону |
9000 |
12 000 |
13 000 |
16 000 |
25 000 |
15 000 |
13 701 |
|
Самара |
8000 |
10 000 |
13 000 |
15 000 |
25 000 |
15 000 |
13 661 |
|
Уфа |
8000 |
10 000 |
13 000 |
16 000 |
25 000 |
14 000 |
12 322 |
|
Челябинск |
8000 |
10 000 |
13 000 |
17 000 |
25 000 |
16 000 |
13 929 |
Минимальное значение в этой таблице говорит о том, какую минимальную заработную плату получают сотрудники в разных регионах в должности продавец-консультант. Нижний квартиль (25 процентов) свидетельствует о том, что 25% исследуемых заработных плат ниже указанной в таблице суммы. Медиана – это самый главный показатель, на который ориентируются при чтении обзоров но заработным платам.
Медиана – это величина, стоящая посередине в числовом ряду значений, расположенных в возрастающем порядке. В случае, когда числовой ряд содержит четное количество переменных, медиана представляет собой среднее арифметическое двух серединных значений числового ряда. Основное правило для понимания того, как ведет себя большинство компаний рынка, звучит следующим образом: "Если медиана меньше средней арифметической, то это означает, что большинство компаний платят заработную плату меньше средней арифметической. И наоборот". На основании этого уже можно делать первичные выводы: где находится ваша компания как игрок рынка труда и какие выгоды из этого можно извлекать.
Обзор заработной платы представляет собой исследование рынка труда, главным предметом которого является оплата труда, а также предоставляемые работникам компенсационные пакеты. Рынок труда представляет собой систему социально-экономических взаимоотношений между работодателями и теми, кто ищет работу. Механизм спроса и предложения реализуется здесь следующим образом: работодатели формируют спрос на вакантные должности, а соискатели предлагают свои профессиональные знания и навыки. Эти отношения должны быть равноправными, хотя стороны преследует свои цели. Причем если цели совпадают, т.е. работа устраивает кандидата, а кандидат – работодателя, в результате выигрывает каждый из них. По общим законам, чем больше специалистов определенной квалификации на рынке труда, тем ниже их заработная плата. Идеальный вариант – когда число работников, предлагающих свои услуги на рынке труда, равно количеству требуемых специалистов.
Основные задачи мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования состоит в ответах на вопросы следующего характера:
• сколько платить специалисту в данном регионе, отрасли и должности?
• каким должен быть фонд оплаты труда в подразделении, которое создается впервые?
• как изменятся условия оплаты через определенный период, например в ближайшие полгода, год?
• из каких элементов состоит компенсационный пакет и в каких пропорциях?
Такой мониторинг позволяет: разрабатывать эффективную систему мотивации, основываясь на достоверных данных; быть в курсе изменений на рынке труда и своевременно и оперативно на них реагировать; определить конкурентоспособность компании на рынке труда; оптимизировать фонд оплаты труда и устанавливать уровень заработной платы для новых должностей; укреплять лояльность каждого сотрудника и удерживать высококвалифицированный персонал.
Рассмотрим методику мониторинга состояния профильного рынка труда в части заработных плат, компенсаций и элементов стимулирования, предложенную Т. Скоробогатовой в статье, посвященной исследованию рынка труда и заработной платы[1].
Стандартная методика мониторинга предполагает наличие нескольких этапов.
Этап 1. Подбор источников информации. Анализ лучше всего начинать с внешних источников информации. Для этого не потребуется крупных финансовых затрат, т. к. не придется собирать данные заново, а надо будет искать и изучать уже существующие сведения. Необходимо также определить, за какой период будет проводиться исследование, – лучше всего оценивать данные за ближайший промежуток времени, например за прошлый месяц или квартал. Далее следует проанализировать такие ресурсы, как свежие рекламные газеты (хотя бы 2–4 издания на выбор; распространены такие издания, как "Работа для Вас", "Вакансия от А до Я", "Работа и зарплата", "Элитный персонал" и др). Обширную информацию могут предоставить и специализированные интернет- сайты: SuperJob.ru, Zarplata.ru, Rabota.ru и др.
Этап 2. Отбор компаний по сформированным критериям. На данном этапе необходимо сформировать критерии, по которым следует отбирать компании в исследование. Это могут быть такие параметры, как численность персонала, местонахождение, профиль деятельности, должностные обязанности и т. п. Также в ходе исследования необходимо уделить особое внимание следующим параметрам, связанным с оплатой труда и мотивацией: постоянная часть (оклад, доплаты); переменная часть (бонус, премии); социальный пакет (включая гарантии, предусмотренные ТК РФ).
Сравнивая заработную плату специалистов различных компаний, следует исходить из выполняемых ими функций, а не из названия должности. При этом отбирать надо только идентичные или сходные по нескольким параметрам позиции. Не стоит ограничиваться только анализом объявлений – стоит обратиться к представителям работодателей, предлагающих эти вакансии, и получить дополнительную информацию об объеме работы, требуемом профессиональном опыте кандидата, уровне зарплаты в течение испытательного срока и после его успешного прохождения, системе оплаты труда. Такая необходимость возникает, поскольку нс все компании указывают в объявлении о вакансии точный размер зарплаты, а некоторые и вовсе этого не делают.
Этап 3. Расчет показателей для анализа. На этом этапе необходимо определить средний уровень заработной платы по каждой позиции: суммировать полученные в ходе анализа показатели и разделить их на количество объявлений о вакансиях, т. е. найти среднее арифметическое. Для удобства можно составить таблицу с размером предлагаемой зарплаты по рассматриваемым должностям за определенный период времени, например, месяц (табл. 2.6). В ней будут содержаться данные по заработной плате и с указанием должностных обязанностей выбранных позиций, минимального и максимального уровня дохода работника, а также данные по структуре системы стимулирования (здесь должны быть отражены доля зарплаты, премий, соц. пакета и др. составляющих материальной системы стимулирования).
Таблица 2.6
Размер зарплаты по рассматриваемым должностям за определенный период времени
|
Профессия (выбранные для анализа позиции) |
Должностные обязанности |
Общий уровень дохода |
Составляющие компенсационного пакета[2] (в процентном соотношении) |
|
|
min |
max |
|||
Этап 4. Корректировка полученных значений. Далее необходимо скорректировать полученное значение с учетом всех факторов, способных повлиять на рынок труда и, соответственно, размер заработной платы. Надо понимать, что получить абсолютно точные цифры невозможно. Существует диапазон, в пределах которого значения будут колебаться, – он тем шире, чем менее востребована позиция и чем больше рынок потенциальных соискателей.
По итогам проведения мониторинга необходимо составить отчет по тем позициям, в которых заинтересована компания, в виде таблицы. Она может содержать следующие разделы:
• наименование должности;
• составляющие зарплаты и стимулирующих выплат;
• минимальный размер заработной платы;
• максимальный размер заработной платы;
• среднее значение заработной платы (среднее арифметическое всех значений, полученных по каждой должности);
• наиболее часто встречающееся значение заработной платы.
В отчете также должна быть указана сфера деятельности компаний, включенных в анализ: строительство, производство товаров народного потребления и их дистрибуция, приборостроение, деревообработка, полиграфия и т. д.
Важнейшим вопросом является знание методов диагностики и оценки мотивации и их грамотное использование, что позволит не только повысить отдачу от сотрудника, но и даст возможность лучше понять сильные и слабые стороны подчиненного. Диагностика существующей системы персонала чаще всего опирается на следующие основные методы:
– опрос;
– тестирование;
– экспертные оценки;
– беседа;
– наблюдение.
Основным методом оценки мотивации сотрудников является опрос или анкетирование. Основные преимущества данного метода в том, что он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации как одного сотрудника, так и нескольких подразделений. Данный метод является одним из экономически выгодных, так как не требует больших финансовых затрат. А также и имеет ряд недостатков: сотрудники могут сознательно искажать ответы на вопросы и проверить достоверность представляемой информации бывает достаточно сложно.
Итоги опроса должны доводиться нс только до руководства, но и до тех сотрудников организации, которые приняли в нем участие. Для того чтобы сотрудники и в дальнейшем были готовы к активному участию в опросах, они должны быть проинформированы о полученных результатах и видеть для себя реальную пользу от самого факта участия в опросе.
Другим распространенным методом является тестирование. Тесты разрабатываются для определения особенностей мотивации конкретного человека и степени выраженности у него тех или иных ее характеристик. Тестирование может являться надежным и достоверным методом изучения системы мотивации, только если они созданы и интерпретируются специалистами-психологами, а сами тесты отвечают требованиям надежности и валидности.
Важным методом оценки мотивации является метод экспертных оценок. Данным способ предполагает, что оценить мотивацию работников могут лишь люди, которые их хорошо знают. В первую очередь, это руководители и коллеги, иногда в качестве экспертов привлекаются деловые партнеры или клиенты. Как правило, экспертная оценка мотивации является одним из элементов комплексной оценки работника.
Еще один простой метод изучения мотивации – беседа. В ходе беседы с подчиненным всю необходимую информацию руководитель получает с помощью специальных вопросов (закрытых, открытых, косвенных, наводящих и рефлексивных).
Отношение к порученной работе у разных работников может существенно различаться, и эти различия в мотивации можно легко выявить с помощью такого метода, как наблюдение. Наблюдение – самый доступный метод оценки мотивации подчиненных, которым может воспользоваться руководитель. Чтобы с помощью наблюдения получить точное представление об особенностях мотивации работников, нужно четко понимать, что именно следует принимать во внимание в качестве наблюдаемых признаков мотивации.
Методы оценки мотивации, а также способы диагностики системы мотивации персонала организации, рассмотренные нами, призваны повысить эффективность работы сотрудников. Важно понять, что в работе руководителя невозможно ограничиться использованием лишь какого-то одного из предложенных здесь методов. Использование нескольких методов одновременно повышает надежность полученной информации и повышает качество принимаемых на ее основе решений.
В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создастся для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные организацией. Однако ни одна из созданных внешними консультантами систем мотивации, как бы хороша она ни была, не является саморегулирующейся. Иными словами, для достижения нужного компании результата недостаточно одной заинтересованности сотрудника в своей работе. Система мотивации успешно работает благодаря деятельности руководителя. И следовательно, эффективность системы мотивации зависит от деятельности тех менеджеров, которые, выполняя свои рабочие функции в компании, претворяют эту систему в жизнь.