Положительные и отрицательные стороны организационных конфликтов

Конфликт по поводу каких-либо проблем не только весьма вероятен внутри команды менеджмента организации, но также и очень ценен. Подобный конфликт снабжает руководителей более "включенной" информацией, помогает в более глубоком понимании проблем, дает им более широкий набор возможных решений. В условиях динамичных рынков, более вероятно, что успешные стратегические решения будут приняты в командах, которые поощряют открытый и широкий конфликт по поводу трудностей, без ущерба для скорости работы. Ключ к достижению этого состоит в смягчении межличностного конфликта.

Одной из основных причин неудач в бизнесе, среди крупных корпораций, является излишнее согласие в среде топ-менеджмента компании. Часто менеджеры обладают схожим образованием и опытом, а это позволяет им рассматривать существующие условия со схожих позиций и преследовать схожие цели. Возникающий в результате этого недостаток напряжения между несколькими "соревнующимися" между собой перспективами может приводить к появлению в организации чувства самодовольства. Эта проблема зачастую усугубляется неспособностью совета директоров играть агрессивную контролирующую роль. Они избегают конфликта с командой внутреннего менеджмента, которая выглядит единодушной по поводу ключевых проблем и очень уверенной в своей позиции.

Что необходимо понять из изучения неудач в бизнесе? Отсутствие противоречий зачастую рассматривается менеджерами как признак хорошего руководства, в то время как в реальности это главный индикатор того, что они не в курсе значительных перемен, происходящих на рынке.

Межличностный конфликт является естественной, повсеместной частью жизни организации. На самом деле, учитывая текущие тенденции в бизнесе – диверсификацию рабочей силы, глобализацию и открытие совместных предприятий, подход менеджеров разных организаций и культур к проблеме конфликта является все более важным фактором будущего успеха организации. Организации, в которых мало противоречий по поводу важных вопросов, обычно терпят крах в конкурентной среде. Члены организации либо настолько единодушны, что являются неготовыми к адаптации в условиях переменчивой среды, либо слишком самонадеянны, чтобы озаботиться улучшением своего текущего положения. Конфликт подстегивает креативность, стимулирует инновации и подталкивает к личностному развитию прогрессивные, стимулированные организации.

Подобная точка зрения полностью совпадает с управленческой философией Э. Гроува, бывшего президента Intel•. "Кажется, будто многие менеджеры считают, что невозможно противостоять чему-то или кому-то напрямую, даже в бизнесе. Напротив, мы в Intel верим в то, что основа здоровья корпорации состоит в том, что необходимо выносить проблему на поверхность настолько рано, насколько это возможно, даже если это повлечет за собой противостояние. Взаимодействие с конфликтами лежит в сердце управления бизнесом. В результате противостояния – столкновения лицом к лицу с проблемами, по поводу которых существует противоречие – можно избежать только путем опасности для менеджера. Политиканство на рабочем месте может расти только в темноте, как мухоморы, но не может выстоять при свете дня".

Однако существует множество доказательств того, что конфликт наносит вред. Например, некоторые люди совершенно нетерпимы к противоречиям. Является ли это результатом их семейного воспитания, культурных ценностей или личностных характеристик, но межличностный конфликт лишает таких людей энергии и деморализует их дух. Также некоторые виды конфликтов независимо от их частоты обычно ведут за собой дисфункциональные последствия, которые, в свою очередь, включают в себя внутриличностные конфликты и споры по поводу проблем, которые нельзя изменить.

Ученые в основном согласны с тем, что некоторое количество конфликтов неизбежно и благоприятно в эффективных организациях. Как показано на рис. 10.1, природа конфликта и успешность его разрешения являются неизменными величинами. Таким образом, умеренный уровень конфликтов, видимо, является благоприятным для большинства организаций.

Рис. 10.1. Соотношение уровня конфликтности и позитивного эффекта, оказываемого конфликтами на организацию

Памятуя об этом утверждении, интересно будет отметить, что известный американский психолог А. Маслоу отмечал высокий уровень амбивалентности относительно ценности конфликта. Он полагал, что менеджеры ценят важность конфликта и конкуренции. Они соглашаются с тем, что конфликт и конкуренция являются необходимыми элементами в системе свободного предприятия. Однако их практические действия показывают обратное. Менеджеры по возможности избегают конфликтов во всех случаях, когда это возможно.

Даже для крупных участников бизнеса характерно такое непоследовательное отношение к конфликтам. Яркими примерами в данном случае могут служить многочисленные попытки "влить новую кровь" в косные советы директоров крупных компаний. При этом новые члены неизбежно начинают конфликтовать со старыми. Чаще всего эти конфликты заканчиваются изгнанием новичков и восстановлением бесконфликтной ситуации. Так, в 1984 г., Р. Перо, прямолинейный миллиардер, сделавший себя сам, продал компанию Electronic Data Systems (EDS) компании General Motors (GM) за 2,5 млрд долл. и стал самым крупным акционером GM, а также членом совета директоров компании. GM нуждалась в знаниях и опыте EDS для координации существующей у нее огромной информационной системы. Р. Смит, председатель совета директоров GM, также надеялся на то, что пламенный характер Перо вдохнет новую жизнь в систему бюрократии GM. Практически моментально Перо стал жестким критиком политики, которую проводила GM и ее практических действий. Он отмечал, что GM тратит больше времени на создание одной машины, чем это ушло у всей страны для победы во Второй мировой войне. Особенно критичен он был по отношению к бюрократической системе GM, утверждая, что именно она способствует конформизму ценой достижения результатов. К декабрю 1986 г., Р. Смиту уже, видимо, хватило "нового дыхания" Перо. Хоть критика и была справедливой и полезной, автогигант заплатил практически две своих рыночных стоимости (750 млн долл.) для того, чтобы убрать его из совета директоров и заставить замолчать.

Внутреннее напряжение между интеллектуальным принятием достоинств конфликта и его эмоциональным отрицанием проиллюстрировано в классическом американском исследовании на тему принятия решений, проводившемся Э. Болдингом. Ученые сформировали несколько групп менеджеров для решения сложных задач. Было сказано, что их работа будет оцениваться коллективом специалистов, основываясь на количестве и качестве выработанных решений. Группы были идентичны по своему размеру и составу, за исключением того, что половина из них включала в себя "сообщника". До начала эксперимента исследователи поручили этим людям играть роль "адвоката дьявола". Засекреченный "адвокат" должен был подвергать сомнению выводы группы, заставлять других критически рассматривать их предположения и аргументацию. В конце этапа, который назывался "решение проблем", было проведено сравнение рекомендаций от обоих видов групп. Группы, в которых был "адвокат дьявола", лучше справились с заданием. Они выработали больше альтернатив, и их предложения были оценены выше. После короткого перерыва группы были собраны вновь, и участникам было сказано, что они будут выполнять такое же задание на следующем этапе. Но прежде чем перейти к обсуждению проблем, им было дано право исключить по одному участнику из своих групп. Каждая из групп, содержащих "сообщника", исключила именно его. 'Гот факт, что каждая из групп, показавших высокие результаты, исключила из своего состава участника, который давал им уникальное конкурентное преимущество, говорит о важных аспектах управления организационными конфликтами. Прежде всего, этот член группы заставлял других чувствовать себя некомфортно, а потому данный пример демонстрирует широко распространенную реакцию на конфликт: "Я знаю, что у конфликта есть положительный эффект для работы организации в целом, но мне лично не нравится то, как я себя ощущаю в подобные моменты".

Мы считаем, что подобная противоречивость по отношению к конфликту происходит от недостатка понимания причин конфликта и разнообразия возможных способов эффективного управления им. Кроме этого, в качестве причины двойственного отношения к организационному конфликту, можно выделить человеческую слабость, связанную с эмоциональным напряжением, с которым, как правило, сопряжены межличностные противостояния. Для неподготовленного и неопытного человека боязнь подобных ситуаций является естественной. Существует также понимание того, что конфликт представляет собой наиболее трудную проверку навыков межличностного поведения менеджера.

Таким образом, задачей эффективного менеджера является поддержание оптимального уровня конфликтов, удерживая их развитие в рамках продуктивных нужд.

Подобное понимание управления конфликтом подкрепляется 10-летним исследованием, проведенным К. Эйзенхардт и ее коллегами в Стэндфордском университете. В своей статье для журнала "Гарвард Бизнес Ревью" они сообщают: "Трудность состоит в подталкивании членов команды управленцев к спорам, при этом не разрушая их способность к совместной работе". Авторы отмечают несколько ключевых правил для эффективного управления конфликтом.

• Работайте с большим, а не с меньшим объемом информации.

• Фокусируйте внимание на фактах.

• Разрабатывайте различные альтернативы, чтобы повысить уровень дискуссии.

• Поддерживайте цели, но поводу которых, как правило, есть согласие.

• Используйте юмор в процессе принятия решений.

• Поддерживайте сбалансированную структуру распределения полномочий (власти).

• Решайте проблемы без принуждения к достижению единого консенсуса.

Таким образом, приведенные примеры позволяют нам сделать следующие выводы.

1. Межличностный конфликт в организациях неизбежен.

2. Конфликты по поводу проблем или фактов улучшают практические навыки управления.

3. Несмотря на интеллектуальное принятие ценности конфликта, широко распространена тенденция к его избеганию.

4. Если кто-то хочет повысить уровень комфортности в конфликтной ситуации, он должен развивать свои навыки управления всеми межличностными противостояниями (как продуктивными, так и контрпродуктивными конфликтами).

Далее, исходя из того, что мы ориентируемся на исследование организационного поведения и развитие навыков разрешения конфликтных ситуаций, проанализируем, как можно было бы развивать эти компетенции. Эффективные конфликт-менеджеры (управляющие конфликтами) должны обладать тремя основными навыками.

Во-первых, они должны уметь точно диагностировать типы конфликта, включая те, участниками которых являются они сами. Например, менеджеры должны понимать, как культурные различия и другие формы демографического разнообразия могут создавать конфликты в организациях.

Во-вторых, после определения источников конфликта и учета контекста, в котором он происходит, и личностных предпочтений по решению конфликта, менеджеры должны уметь выбирать подходящую стратегию по управлению конфликтом.

В-третьих, умелые менеджеры должны эффективно разрешать межличностные противостояния, таким образом, чтобы лежащие в их основе проблемы, были решены, а отношения между участниками конфликта не страдали.

Остановимся подробнее на двух основных управленческих умениях: диагностике конфликта и выборе стратегии управления конфликтом.