Политика влияния на личность

Умение анализировать и использовать политическую ситуацию в организации — один из признаков высокой квалификации менеджера и условие его эффективного руководства. Менеджеры разрабатывают свои личные стратегии поведения в организации с учетом персональных политических целей, которые они перед собой ставят. При этом успешное осуществление политики определяется правильным выбором методов воздействия на личность в организации, от которой зависит принятие выгодных для менеджера решений.

Британские исследователи, проанализировав политическое поведение менеджеров в корпорациях, выделили ряд типов политики влияния на личность в организации, важнейшими из которых можно назвать следующие стратегии, которые ниже мы кратко охарактеризуем:

1) поиск заинтересованных лиц;

2) работа в комфортных зонах;

3) соответствие имиджу;

4) работа в группах по интересам;

5) заключение сделок;

6) утаивание информации и "выход из игры".

1. Поиск заинтересованных лиц. Заинтересованные лица -это люди, которые могут решить какой-либо вопрос, и мотивированы для этого. Они должны иметь возможность влиять на ситуацию, знать, что нужно сделать и как это сделать. Для того чтобы воздействовать на них, необходимо понять, какие цели они преследуют, как эти цели соотносятся с целями менеджера, который добивается влияния. Степень влияния заинтересованных лиц зависит от их готовности преследовать определенные цели. Неважно, какие формальные должности занимают заинтересованные лица, достижение цели — это вопрос влияния, а не приказа. Найти заинтересованных лиц не всегда легко, так как они не стремятся афишировать свои интересы, могут в той или иной проблеме держаться в тени, скрывая свои интересы, особенно если они занимают формальные должности. Люди, которые хотят, чтобы их взгляды поддержали, не обязательно высовываются или поднимают руку.

2. Работа в комфортных зонах. Комфортная зона каждого человека определяется его поведением, целями, отношениями, стимулами и идеями, которые данный человек принимает, которые применяет к оценке той или иной ситуации и которыми оперирует. Комфортная зона индивида важна, потому что каждый человек разрабатывает свою систему ценностей и поведения, которую он считает разумной и желает применять ее на практике. Индивидуальная система ценностей и поведения отличает личности друг от друга. Отсюда следует, что люди будут обращать внимание на интересы других до тех пор, пока их интересам ничего не угрожает. Как только взаимодействие между индивидами или группами сосредоточивается на вопросах, важных только для одной из сторон, и угрожает другой, оно, как правило, прекращается. Это и понятно: люди действуют эффективно только в том случае, если они заинтересованы в ситуации. Их интересуют два момента в любой ситуации:

• конечная цель, т.е. что они получат от этого;

• способ достижения конечной цели, т.е. процесс. Направляя взаимодействие так, что процесс становится выгодным и для противоположной стороны, можно получить результаты, удовлетворяющие обе стороны.

Работать в комфортных зонах — это значит заинтересовать людей и заручиться их доверием. Но дело в том, что разные люди требуют разного подхода. Каждый должен получить представление о том, что могут люди принять, иначе искренние попытки заинтересовать могут быть восприняты как махинации.

3. Соответствие имиджу. Работая в комфортных зонах, можно заставить принять заинтересованное лицо ваши мысли. Однако чтобы получить признание начальника или отдельных работников, которые считаются влиятельными, необходимо постоянно работать в их комфортных зонах. В результате можно стать его соратником и соответствовать его имиджу. Начать соответствовать имиджу влиятельного человека и затем поддерживать его — не просто. Прежде чем приняться за дело, важно понять, что требуется от влиятельного лица, сколько времени от него потребуется, чтобы решить проблему, и потребуется ли сотрудничество другого влиятельного лица. Работа в комфортных зонах и соответствие имиджу влиятельного лица, вероятно, будет не длительной или не очень длительной по времени, поэтому необходимо заранее планировать свои действия после прекращения взаимоотношений.

4. Работа в группах по интересам. Большинство людей в организациях исполняют несколько ролей. С одной стороны, сотрудники выполняют работу и играют определенную роль, а руководители отвечают за определенное задание и несут ответственность, присущую их роли. С другой стороны, большинство индивидов в организации относятся к определенным группам по интересу, которые формировались по причинам, не связанным с этими организациями. Эти группы, объединенные одним интересом, называют группами по интересу.

Группа по интересу формирует свой образ из ценностей и целей ее членов. По существу, значительное число людей, мыслящих одинаково, собирается, чтобы поспорить, обменяться информацией и достигнуть консенсуса по вопросам, которые их волнуют. В зависимости от главных вопросов и преобладающих личностей группа по интересу может быть более мощной движущей силой, чем формальная структура или организация.

Следовательно, пытаться влиять на людей, которые относятся к группам по интересам, так же необходимо, как и пытаться влиять на отдельных работников в организации. Принцип состоит в том, чтобы работать в комфортных зонах, но он должен быть расширен с тем, чтобы включить в себя и воздействие на коллектив, и на отдельные личности. Главное при воздействии на группу но интересам — понять ее основные ценности, определить людей, которые "поддерживают" ценности группы, и влиять на них, работая в их комфортных зонах. Различают четыре типа групп по интересам:

• профессиональные группы;

• привилегированные группы власти;

• идеологические группы;

• группы, ориентированные на личность.

Профессиональные группы по интересам. Люди с одинаковым образованием и профессиональными интересами собираются, чтобы обсудить вопросы, представляющие общий интерес. Будь то в образовании, медицине или в менеджменте, такие группы считают себя истинными "столпами" профессиональной деятельности. При этом работа рассматривается как средство, дающее основную зарплату за выполнение профессиональных, но обычных задач. Взаимодействие же в группе, в отличие от работы, дает истинный интеллектуальный и профессиональный стимул для новых идей и новаций. Группа может попытаться влиять па нанимателей и большие организации, с тем, чтобы они пересмотрели свою обычную практику и изменили систему своих целей и ценностей в будущем. Группа может даже попытаться диктовать нанимающей организации, как обращаться с се профессиональными членами. По существу, основные ценности этой системы состоят в том, что она контролирует профессиональный рост своих членов, устанавливая стандарты, которых должны придерживаться организация и ее члены.

Привилегированные группы власти. Привилегированные группы или элитные группы руководителей объединяют людей, которые имеют одну общую цель — укрепление и усиление личной власти. Привилегированная группа основана на персональных контактах и личном знакомстве. Для того чтобы стать членом элитной группы, нужно, чтобы кто-то рекомендовал претендента для приема. Такие структуры зависят от дружеских связей, приятельских контактов и являются полной противоположностью назначению по заслугам и при равных возможностях. Несмотря на привилегированность членства, отношения среди членов таких групп могут быть теплыми, товарищескими и дружескими. Независимо от того, конкурируют ли ее члены вне группы, в самой структуре отношения поддерживаются таким образом, чтобы сохранить группу и се привилегии.

Идеологические группы. Такие группы существуют потому, что разные люди хотят следовать определенным идеалам. Группы поддержки чего-либо тоже относятся к этой категории, если они борются за охрану окружающей среды, преследуют национальные, религиозные или социальные цели. В такой структуре, целью которой являются изменения в организации или обществе, будет слабое членство, так как единственным объединяющим ее членов моментом являются социальные цели, которые они и преследуют. Обычными среди членов этой организации являются разногласия о путях достижения целей.

Группы, ориентированные на личность. Такие группы существует только ради ее членов, и если группа распадается, то структура перестает существовать. Некоторые религиозные организации работают по этому принципу. Люди в таких организациях встречаются, разговаривают и вместе проводят время. Кто бы ни был главной фигурой в этой группе, он оказывает решающее влияние на взгляды членов группы.

Дать о себе знать и стать известным человеком, способным что-либо делать, можно путем присоединения к одной или нескольким группам. Чтобы войти в группу и быстро завоевать доверие, необходимо придерживаться следующей последовательности действий.

Определить ключевые фигуры. Ключевые фигуры — это люди, обладающие влиянием в группе, которым доверяют члены группы, но которые не обязательно все время проводят в ней. Обычно они встречаются с теми, кто хочет вступить в группу или что-либо сделать для нее. Они оценивают, стоит ли вводить в структуру нового члена. Если же этот главный действует как спонсор для нового члена, то последний сэкономит время и силы, потому что он уже будет знаком со старшими членами группы.

Придерживаться стандартов данной группы. Важно помнить о необходимости придерживаться определенных норм и ценностей, принятых в данной группе. Эти нормы и ценности являются священными для этой группы. Собираетесь ли вы решать свои проблемы, посвятить себя развитию тех или иных вопросов или общества в целом, не следует поднимать слишком много проблем сразу. В каждой группе своя система работы. Поднимать слишком много проблем за короткий период времени — это значит встревожить других членов. Важно вписаться в систему, когда вы делаете что-то новое.

5. Заключение сделок. Совершение договоренностей с отдельными людьми или группами является обычной работой менеджера. Независимо от имеющихся возможностей разные люди или группы могут согласиться поддержать друг друга для достижения общей цели, если они получат от этого выгоду. Вполне возможно, что отдельные люди или группы захотят добиться своих целей за счет других. Следовательно, необходимо прийти к какому-то соглашению об общих целях или о невмешательстве в дела других людей.

Процесс заключения договоренностей так же важен, как и сама договоренность. Договоренность с человеком, придерживающимся традиций, может быть рассмотрена им как событие, представляющее для него угрозу. Он может почувствовать, что не в состоянии контролировать процесс или может даже не понять некоторых вопросов.

Соглашение может быть нарушено обеими сторонами, если они сочтут его невыгодным. Что более вероятно, так это то, что меняются обстоятельства, потребности людей, появляется необходимость проводить новые переговоры. Так как со временем что-то меняется, люди захотят изменить предыдущие соглашения. Если обе стороны осознают новые изменения, то тогда можно провести открытые переговоры. Если же одна из сторон не понимает, что обстоятельства изменяются, или обнаруживает, что они меняются не в его пользу, то она может попытаться сохранить достигнутые соглашения. И если даже одна из сторон согласна поддержать соглашения, то вряд ли она будет делать это надолго. Изменения произойдут, а предыдущих соглашений не будут придерживаться, и это будет скрываться от другой стороны.

Всякий раз, когда договоренности заключаются между двумя или более сторонами, стоит попытаться оценить истинные намерения другой стороны и длительность выполнения договора.

6. Утаивание информации и "выход из игры". Невозможно удовлетворить потребности всех сторон в большой организации. Один из способов гарантировать, чтобы определенные группы "реагировали правильно" на вопросы, которые они считают важными, состоит в том, чтобы придерживать информацию. Не сообщая некоторую информацию, менеджер может достичь любых целей, не сталкиваясь с оппозицией, которая могла бы расстроить ваши планы. При таких обстоятельствах менеджер должен быть абсолютно уверен в том, что его план стоящий. Это тем более оправдано, если некоторые могут не признать или не признают его ценности. Однако постоянно "придерживать" информацию не рекомендуется, ибо такое поведение доказывает, что менеджер не умеет справиться с некоторыми проблемами; продолжительное утаивание информации это средство защиты менеджера, а не политика.

Иногда необходимо выйти из дела. Бывают ситуации, когда присутствие менеджера в споре или переговорах вредно. Выйти из игры и позволить другим сторонам разобраться со своими вопросами или для пользы дела отойти от непопулярной политики на некоторое время — это обычное дело. Чем больше и обширнее организация, тем выше значение правильности выбора времени действий. Когда начать проект или придержать информацию — очень важные моменты при осуществлении избранной политики.

Что делать, когда использованы все подходы для усиления влияния и оказалось, что они не гарантируют успеха, а дела идут плохо и ситуация выходит из-под контроля. К сожалению, возможности действий ограничены. Самое очевидное — это уйти с работы, выйти из ситуации или организации. Однако найти себе другое применение не так-то легко. Поиски работы требуют времени. Более того, любому человеку потребуется рекомендация от его прежнего начальника. Если же отношения между начальником и этим человеком были не очень удовлетворительными, то получить хорошую рекомендацию будет нелегко. Фактически, труднее уйти, чем остаться.

Другой путь — стоять до конца. Жить и работать во враждебном или недоброжелательном окружении, разумеется, не легкий выбор. Единственный выход в таком случае состоит в том, чтобы попытаться пересмотреть свои взгляды и стратегию действия.

Третий путь, если его принять, это стратегия большого риска. Он состоит в том, чтобы избавиться от руководителя. Даже для начальника попытаться избавиться от подчиненного — опасно. Начальник, который давит на подчиненного в надежде, что тот уйдет, заставляет других чувствовать себя неловко. Подчиненные начинают думать о том, когда придет их очередь. Доверие, уважение и результаты работы могут внезапно исчезнуть. В равной степени опасно подчиненному пытаться избавиться от своего начальника. Единственный путь в том, чтобы объединиться с начальником начальника. Однако начальник начальника тоже будет чувствовать дискомфорт, поскольку ему придется вступать в контакт с подчиненным, который выходит за рамки своих должностных обязанностей. Как остроумно заметил один писатель: "Вам, может быть, удастся избавиться от начальника, но всегда существует опасность, что Вы будете следующим".

Итоги и выводы

Одной из важнейших составляющих организационных отношений являются властные отношения. Они определяются понятиями силы, влияния и власти. Существуют четыре типа силы в организациях: сила ресурсов, сила должности, сила личности и сила компетентности (знаний и навыков).

Сущность влияния состоит в том, что один человек воздействует на другого в попытках изменить его поведение. Влияние может достигаться разнообразными методами, например, через призыв, личное обращение, убеждение, давление, консультации, заискивание, создание коалиции и узаконивание просьбы. Использование того или иного метода влияния зависит от положения в организации того человека, па которого пытаются повлиять.

Власть в организации подразделяют на позиционную и личную. Позиционная власть связана с занимаемой в организации должностью и проявляется как легитимная власть, контролирующая власть, власть, основанная на принуждении. Личная власть базируется на уникальных персональных, личностных качествах и характеристиках человека. Выделяются следующие источники личной власти: рациональное убеждение, экспертная власть, референтная власть, харизматическая власть. Таким образом, люди в организации могут влиять на других, как в силу своего положения, так и благодаря своим личным качествам, однако максимальное влияние достигается, когда эти переменные сочетаются.

Совокупность властных отношений и отношений влияния образуют систему власти. Процесс управления властными отношениями называется политикой. Система власти никогда не бывает абсолютно стабильной, она подвержена изменениям. Отдельные группы людей и индивиды стремятся усилить свои властные позиции, другие — вынуждены смириться с их ослаблением. Поэтому важнейшими целями политики в организации является, с одной стороны, приобретение и укрепление власти, с другой — защита власти, властных полномочий от посягательств соперников.

Наиболее распространенными способами завоевания и укрепления власти являются социальный обмен и создание альянсов. Правильная организация социального обмена предполагает, что все участвующие в нем стороны получают именно то, чего они желают. Осуществляющиеся в течение относительного длительного времени обмены предопределяют образование альянса, когда два или более индивида для получения обоюдных выгод объединяются в постоянную властную группу.

Особое искусство составляет политика влияния на личность руководителя. Она осуществляется в следующих формах: поиск заинтересованных лиц, работа в комфортных зонах, соответствие имиджу, работа в группах по интересам, заключение сделок, утаивание информации и "выход из игры".