Подбор и методы оценки персонала информационноконсультационной службы

Важнейший ресурс в деятельности ИКС – кадры. В постоянно меняющихся условиях они должны удовлетворять очень высоким требованиям, поэтому в функции руководства конкретной организации службы входит обеспечение постоянного повышения квалификации своих сотрудников.

Руководитель должен хорошо представлять, чему необходимо дополнительно обучить сотрудников. Ему следует регулярно посещать работников службы на их рабочих местах и общаться с их клиентами, чтобы узнать, какие именно навыки подчиненных необходимо усовершенствовать.

Работники ИКС должны постоянно ощущать, что делают значимый вклад в достижение важной цели. Сотрудникам следует регулярно обсуждать результаты своей работы, выявлять, что удалось, а что можно было бы сделать лучше, решать, как научиться делать свою работу на более высоком качественном уровне.

У сотрудника ИКС должны иметься возможности для продвижения по служебной лестнице и признания. Кадровая политика службы не ограничивается только тем, чтобы поставить нужного человека на нужное место. Организации ИКС ориентированы на развитие своих сотрудников и стимулирование их к более активной работе по достижению целей организации.

Укомплектование кадрами информационно-консультационной службы осуществляется в процессе отбора компетентных кандидатов. Отбор обычно производится руководителями ИКС.

Основой работы но подбору кадров является анализ функций ИКС, включающий сбор и обработку информации о функциях службы. В ходе его могут быть выявлены ненужные уже виды деятельности и соответственно ненужные должности. Ликвидируя эти должности или изменяя их функции, можно снизить непроизводительные затраты и значительно повысить эффективность функционирования ИКС. В то же время возникновение новых видов деятельности часто требует введения новых рабочих мест.

Изучение особенностей работы (выявление специфики различных видов деятельности и требований, предъявляемых к исполнителю и его рабочему месту) должно проводиться систематически и в полном объеме.

О выполнении сотрудниками службы своих обязанностей руководитель может узнать из различных источников, среди них:

• отчеты, подготовленные сотрудниками о своей работе;

• собрания персонала;

• отзывы сельских товаропроизводителей о сотрудниках службы;

• личное наблюдение за деятельностью сотрудника службы;

• анализ изменений на объектах консультирования;

• самооценка.

Отчеты, подготовленные сотрудниками о своей работе, – не очень надежный способ проверки деятельности сотрудников службы, так как в них работники, как правило, не пишут о своих трудностях и недостатках в работе. Такие отчеты не могут дать руководителю полной информации о том, как работает организация, и не могут служить основой для обсуждения с сотрудниками способов решения их проблем. Однако они дают возможность количественно оценить вклад сотрудника в деятельность организации.

Собрания персонала – сотрудники ИКС в такой обстановке обычно стремятся представить себя в выгодном свете, но сделать это им гораздо труднее, чем в письменном отчете (руководитель может получить представление о сотруднике из того, как он обсуждает свою работу, какие генерирует идеи, как относится в своих высказываниях к клиентам и т.п.).

Отзывы сельских товаропроизводителей о сотрудниках службы – ценная информация, однако ее использование также имеет недостатки, связанные с тем, что руководитель, как правило, имеет контакты с ограниченным числом наиболее активных клиентов службы, которые обычно избирательны в высказываниях о "своих" консультантах. И все же, несмотря па эти недостатки, информация, полученная от сельских товаропроизводителей о сотрудниках, исключительно важна.

Личное наблюдение за деятельностью сотрудника службы – один из самых полезных и достоверных способов получения информации для оценки результатов работы. Поэтому для руководителя важно находить время для посещения сотрудников на их рабочих местах во время проведения консультаций, чтобы увидеть, как они работают, какие у них трудности и т.п.

Анализ изменений на объектах консультирования. Эффективность работы сотрудника в первую очередь выражается позитивными сдвигами в хозяйственной деятельности его клиентов, тем, насколько товаропроизводители сумели развить свои способности принимать обоснованные решения с помощью оказанных им работниками ИКС услуг и данных рекомендаций и консультаций. Однако точно определить влияние работы сотрудника на эти изменения достаточно сложно, так как они могут быть вызваны не только работой ИКС, но и множеством других факторов.

Самооценка. Сотрудник ИКС может и должен сам оценивать свою работу. В случае объективности самооценка, как правило, соответствует оценке руководителя (полученной вышеперечисленными способами). Во многих консультационных службах различных стран разработана система продвижения по службе, в которой учитываются результаты самооценки.

Ранее (как свидетельствует международная практика) оценка деятельности сотрудника ИКС обычно осуществлялась его руководителем. В последние годы все больше прослеживается тенденция к проведению серии консультаций с сотрудником, чья работа оценивается. Работник будет больше заинтересован улучшить свою работу, если его руководитель помогает ему получить четкое представление о его сильных и слабых сторонах во время такого обсуждения; он получит бо́льшую пользу от учебных семинаров, которые организованы по его предложению, чем от курсов, которые его заставили посещать.

При формировании консультационных служб важно соблюдать следующие основные принципы подбора персонала ИКС:

• соответствие качеств кандидата перечню функций, которые ему предстоит выполнять;

• гармоничное сочетание полезных для дела качеств руководителя службы и его подчиненных;

• сочетание опытных и молодых кадров;

• учет психологических характеристик работников;

• сочетание работников с разными знаниями (экономическими, технологическими, техническими и др.).

На основе проведенного анализа функций и изучения особенностей работы сотрудников службы разрабатываются должностные инструкции, в которых описываются квалификационные требования, необходимые для занятия данной должности (знания, уровень образования, навыки и способности, физические характеристики, опыт и специальные требования), должностные обязанности данного работника, его права и ответственность. Эти регламентирующие документы используются при проведении подбора персонала службы, при разработке программ обучения и повышения квалификации работников службы.

Основная цель подбора персонала ИКС – найм требуемого числа компетентных сотрудников при наименьших затратах, что предполагает формирование достаточно большой группы кандидатов с целью отбора из них наиболее подходящих по установленным критериям для занятия вакантных должностей. Не существует одного "наилучшего" способа подбора кадров, работники могут быть привлечены разными путями, в зависимости от специфики должности.

Важным источником кандидатов для заполнения вакансий являются уже работающие в организации сотрудники. Перемещения могут быть повышением по службе (вертикальные перемещения) или назначением в другое подразделение (горизонтальные перемещения). Горизонтальное перемещение целесообразно проводить на регулярной основе в целях смены вида деятельности и, таким образом, сохранения интереса к работе, а также расширения знаний и опыта сотрудника. Процесс перемещений рекомендуется делать открытым, чтобы у всех сотрудников была возможность подать заявление на занятие вакансии.

Информация о вакансии должна включать ее название, подразделение, краткие должностные обязанности, квалификационные требования и уровень заработной платы.

В качестве кандидатов па занятие вакантных должностей сотрудники службы могут рекомендовать людей, которых они хорошо знают. Это очень эффективный источник поиска кандидатов, особенно, если эти предложения исходят от сотрудников службы, хорошо справляющихся со своей работой (люди обычно заводят дружбу с похожими на себя). При этом предлагаемый кандидат будет иметь более реалистичное представление об организации. Таким путем квалифицированные кандидаты на вакансии могут быть найдены практически без всяких затрат. Недостаток данного способа привлечения кадров в том, что сотрудники, предложившие своих знакомых, будут ожидать, что их обязательно примут.

Один из наиболее распространенных внешних источников привлечения кандидатов на занятие вакантных должностей в ИКС – размещение объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидении, газетах и др.). Если службе необходим профессионал в какой-либо области, то целесообразно опубликовать соответствующее объявление в одном из специализированных журналов или направить информацию в соответствующие научно-исследовательские и образовательные организации. Недостаток этого способа поиска кандидатов на вакансии – его дороговизна.

Другим внешним источником привлечения кандидатов является обращение в агентства по найму, которые могут предложить список кандидатов, проведя их предварительную классификацию и отбор, включая тестирование и т.п.

Эффективным может оказаться прямой поиск кандидатов на занятие вакантных должностей (например, когда руководитель или специалист по кадрам посещает ряд организаций, семинаров, конференций и т.п. для подбора специалистов, удовлетворяющих требованиям). Достоинством данного способа является большая возможность выбора, налаживание отношений с общественностью. Но этот способ требует больших затрат времени.

При проведении подбора персонала ИКС часто пользуются специально разработанными формами заявлений, которые служат материалом для предварительного рассмотрения, классификации и последующего учета кандидатов. Часто, до или сразу же после заполнения вышеуказанной формы, проводится небольшое интервью, чтобы решить вопрос о целесообразности более глубокого тестирования данного кандидата. В таких экспресс-интервью обычно затрагиваются вопросы о заинтересованности в работе, ожиданиях по поводу карьеры и заработной платы, предпочтительном территориальном расположении места работы, возможностях кандидата приступить к работе в определенные сроки и т.п.

У работника кадровой службы, проводящего экспресс-интервью, должен быть структурированный список вопросов, на которые ожидаются короткие ответы.

На следующем этапе подбора персонала выясняют дополнительную информацию о кандидате с его предыдущих мест работы или от специалистов, которые его хорошо знают и которых кандидат указал в анкете (специальной форме заявления). Важно получить достоверные сведения о результатах работы кандидата, его характере, уровне образования, способности взаимодействовать с людьми, состоянии его здоровья и т.п.

Так как кандидаты скорее всего в анкетах укажут специалистов, которые будут давать им хорошие рекомендации, важно лично побеседовать с этими людьми, чтобы выяснить степень их искренности, обращая особое внимание на их невербальное (неречевое) поведение.

В последнее время все большее распространение получает практика, когда кандидатов просят выполнить какое-либо задание, отражающее суть его последующей работы (своего рода тестирование). Эти тесты могут быть частью анкетирования или организованы во время собеседования. По каждой из категорий сотрудников ИКС тесты разрабатываются на основе их должностных обязанностей и относительной значимости конкретных видов заданий в выполнении их работы.

Заключительным этапом процесса подбора персонала службы обычно является собеседование. Его цель – выявить, насколько хорошо будет справляться с работой прошедший предварительный отбор кандидат. Для сглаживания необъективности и предвзятости людей, проводящих собеседование, рекомендуются структурированные собеседования с использованием типового набора вопросов, которые задаются всем кандидатам. Основная цель такого опроса заключается в сборе общей информации, которая впоследствии может быть проанализирована определенным стандартизированным способом. Если проводящий собеседование задает кандидатам разные вопросы, то при анализе ответов у него не будет единой основы для последующего сравнения результатов.

Это не означает, что собеседование не может проводиться в гибкой форме. Вопросы следует задавать в логической последовательности, но кандидатам должна быть предоставлена возможность разъяснять свои ответы. Желательно, чтобы вопросы были направлены на выявление знаний, навыков и способностей, которые составляют минимальные квалификационные требования для предполагаемой работы.

Собеседования предназначены для интеграции всей предварительно собранной информации (анкета-заявление, экспресс-интервью, тестирование, информация от третьих лиц и др.). Накопленная информация может быть противоречивой, поэтому проводящим собеседование важно выяснить действительное положение дел для принятия обоснованного решения. Проводящие собеседование прежде всего должны сравнивать кандидатов по отношению к квалификационным требованиям, а не к другим кандидатам.

По итогам собеседования делается окончательная оценка кандидатов, выбирается лучший из них и назначается на вакантную должность.

Кадровые собеседования в разных странах имеют свою специфику.

Британский метод основан на личной беседе кандидатов с членами кадровой комиссии. Члены кадровой комиссии интересуются родословной кандидата, традициями семьи, местом, где он получил образование, и др. Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается.

Немецкий метод базируется на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных личностей. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные места проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке (например, во время званого обеда, презентации и т.п.). При этом особое внимание обращается на потенциал человека и недостатки его личности.

Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, истории, легкость слога и стиля письма. Успешно сдавшие все экзамены пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие этот экзамен принимаются на работу, а их служебное положение зависит от полученной отметки.

Оценка персонала является важным элементом в работе консультационных служб. Методы оценки результатов деятельности сотрудников ИКС разнообразны. В большинстве консультационных служб есть свои собственные системы оценки кадров, которые варьируются от простых комментариев руководителя до различных видов официальных систем оценки.

Хорошо разработанная система оценки персонала может повысить эффективность его работы, быть инструментом развития и основанием для решений по кадровой политике ИКС.

Для оценки персонала ИКС могут применяться следующие методы или их сочетания:

• источниковедческий (биографический) – из анализа кадровых данных (по заявлению, личному листку по учету кадров, автобиографии, документам об образовании, характеристике, рекомендациям и т.д.) делаются логические заключения об образовании, карьере, чертах характера, семье и т.д.;

• интервьюирование (собеседование) – беседа с работником в режиме "вопрос – ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке;

• анкетирование (самооценка) – опрос работника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа;

• социологический опрос – анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека, и соответствующая обработка полученных данных;

• наблюдение – наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке, а также в рабочей обстановке с помощью методов фотографии рабочего дня или моментных наблюдений;

• тестирование – определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с применением специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей";

• экспертные оценки – формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника;

• критический инцидент – создание критической ситуации и наблюдение за поведением работника в процессе ее разрешения (конфликт, необходимость принятия сложного решения и т.п.);

• ранжирование – сравнение оцениваемых работников между собой различными методами и расположение их по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе);

• программированный контроль – оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов;

• экзамен (зачет, защита бизнес-плана и др.) – контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенному кругу проблем с последующей публичной презентацией проделанной работы;

• самоотчет (выступление) – письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста службы перед коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств;

• комплексная оценка труда – определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или с нормативом при помощи весовых коэффициентов;

• аттестация персонала – комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала оцениваемого.

Системы оценки персонала базируются на анализе особенностей работы сотрудников службы. Учитываемые показатели описывают фактические достижения или результаты деятельности работников. Специалисты, предоставляющие оценочную информацию, регулярно и систематично наблюдают за выполнением работ сотрудниками службы, а также проходят соответствующее обучение.

Цель и использование результатов оценки персонала излагаются в положении о кадровой политике информационно-консультационной службы. Разрабатываются процедуры, определяющие, какие системы оценки будут использоваться для конкретных видов работ, как часто будет проводиться оценивание, какова требуемая документация и т.д.

Отдельные сотрудники ИКС должны иметь доступ к результатам оценки их работы. Обычно предусматривается официальная процедура опротестования оценки с целью обеспечения беспристрастного рассмотрения спорных вопросов (особенно важно в случаях принятия решений об увольнении, снижении заработной платы сотрудникам службы за плохую работу и т.п.).

К системе оценки персонала информационно-консультационной службы предъявляется ряд требований: она должна быть экономичной, затраты на ее проведение должны соотноситься с преимуществами, которые могут быть получены в ходе ее реализации и использования результатов.

Для того чтобы система оценки эффективно работала на развитие службы, в ее основе должны лежать следующие принципы:

• достоверность – совместимость результатов оценки (непротиворечивость), т.е. результаты у различных специалистов, проводящих оценку деятельности одного и того же сотрудника, не должны сильно различаться;

• значимость – ориентация оценки на конкретные должностные обязанности и основание на измеримых и объективных критериях;

• стандартизация – проведение оценки в рамках стандартизированных и контролируемых условий;

• практичность – система оценки должна достигать своих целей эффективным способом (выгоды от использования системы оценки превышают затраты на ее разработку и применение);

• правомочность – соответствие системы оценки трудовому законодательству;

• подготовка людей, проводящих оценку, – для обеспечения процесса оценивания на соответствующем уровне, развития навыков наблюдения и оценки, совершенствования способов проведения оценки и т.д.

В результате оценки персонала ИКС могут быть составлены следующие документы:

• результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

• социально-психологический портрет личности;

• оценка деловых и моральных качеств сотрудника;

• оценка уровня квалификации работника;

• заключение аттестационной комиссии;

• анализ вредных привычек и увлечений сотрудника;

• медицинское заключение о работоспособности сотрудника и т.д.

В Российской Федерации наиболее распространенным методом оценки персонала является аттестация.

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров за определенный период времени (как правило, от трех до пяти лет), по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении, увольнении работника и т.п.

Процесс аттестации кадров состоит из трех этапов:

• подготовительный этап – подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование коллектива организации о сроках и порядке проведения аттестации;

• основной этап – организация работы аттестационной комиссии по подразделениям службы, оценка отдельных работников, принятие решений, обработка результатов;

• заключительный этап – подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу или повышение квалификации, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию, и др.

В табл. 3.1 приведен фрагмент оценочной формы, с помощью которой может производиться оценка отдельных сотрудников информационно-консультационной службы во время аттестации или при применении других методов оценки. Оцениваемых характеристик в таких оценочных формах могут быть десятки. Оценки по отдельным характеристикам в зависимости от их значимости для сотрудников ИКС могут увеличиваться с помощью специальных коэффициентов.

Обработав полученные материалы, специалисты, оценивающие работника, могут сделать соответствующие выводы о необходимости принятия конкретных решений в отношении каждого работника (повышении его по службе, передвижении, увольнении и т.п.) и дать ему рекомендации по совершенствованию его деятельности.

Таблица 3.1

Фрагмент оценочной формы сотрудника информационноконсультационной службы

Код	Характеристика	Балл
	1. Профессиональные знания и умения
1.1	Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить в своей работе. Расширяет нс только свой кругозор, но и заботится о культурном и профессиональном росте подчиненных	5
1.2	Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и применить в своей работе что-либо новое. Следит за профессиональным ростом своих подчиненных	4
1.3	Неплохо разбирается и действует в рамках своих обязанностей. Старается поддерживать необходимый профессиональный уровень. По необходимости проявляет заботу о профессиональном росте подчиненных	3
1.4	Его знания и умения позволяют ему решать необходимые вопросы без особых отклонений. О профессиональном росте, повышении культурного уровня подчиненных особой заботы не проявляет	2
1.5	Не думает ни о своем профессиональном росте, ни о росте подчиненных. Знания и умения устарели	1
	2. Умение устанавливать и поддерживать связь с внешними организациями
2.1	Постоянно интересуется делами внешних организаций. Активно участвует в их деятельности. Всегда окажет необходимую помощь, прислушается к их мнению	5
2.2	Учитывает в своей работе мнение внешних организаций. Привлекает их к решению разного рода проблем. По необходимости оказывает помощь	4
2.3	Откликается на просьбы о помощи, оказывает поддержку любым начинаниям, хотя сам в них не участвует, но следит за ними с интересом	3
2.4	Связь с внешними организациями поддерживает от случая к случаю. Особого интереса к их делам не проявляет, но в помощи, как правило, не отказывает	2
2.5	Мало считается с внешними организациями. Не видит в них помощников. На просьбы об участии и помощи в основном отделывается обещаниями или просто отмахивается	1