Планирование и управление временем

Для выполнения любого плана, заданий, управленческих решений требуется время: два года, год, три месяца, неделя, день, несколько часов. Поэтому особое место в планировании занимает управление временем (англ. time management – тайм-менеджмент), налаживание эффективного использования времени сотрудников и каждого отдельного сотрудника, которое делится на рабочее и личное время. Первое отводится на выполнение управленческих заданий; второе – на решение собственных задач: отдых, учеба, повышение квалификации, спорт, развлечения, театр, музеи, выставки, общение, семья. Вторая часть времени сотрудника не менее важна, чем первая. Она подобна инфраструктуре, создающей условия эффективного использования рабочего времени сотрудника.

Рабочее время – это время выполнения работы или время активного и пассивного пребывания на работе, связанное с выполнением прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное в табеле, – документе учета времени нахождения на работе. Эффективность реального рабочего времени зависит от внутренней организации, корпоративной культуры, культуры работника.

Говорят, что человек не властен над временем. Время является наиболее значимым личным ресурсом человека – потраченное впустую, оно не подлежит возврату.

На восприятие человеком времени влияют общая культура личности, ее система ценностей и приоритетов. Для одних время – это прямая дорога в будущее и вернуться по ней в прошлое уже нельзя. Решение возникающих проблем не откладывается на потом, выполняется сразу, поскольку как не откладывай проблему, рано или поздно ее придется решать, так как без ее решения блокируется, тормозится движение вперед. Например, не сданная или не защищенная к намеченному сроку курсовая работа может закрыть выход на экзаменационную сессию. Не подготовленные для суда документы откладывают слушание дела.

Другие воспринимают время как круговое/циклическое движение, когда события постоянно повторяются: смена времени суток, смена сезонов года. Документы к суду можно подготовить и позднее, ничего катастрофического не произойдет; опоздал на рейс – не трагедия, есть следующий; опоздал в загс – не проблема, можно прийти в следующий раз.

В бизнесе и, особенно в юридической деятельности, возможны оба варианта восприятия времени, и каждое будет правильным. Умышленная задержка предоставления документов под любым обоснованным предлогом откладывает слушание дела и это тоже правильное решение для одной из сторон.

Время – единственный ресурс, который не воспроизводится, его невозможно обогнать, но от него можно отстать. Невыполненное в установленный срок задание приходится завершать в следующий срок, отведенный для выполнения другого задания, или за счет личного времени. Это ведет к напряженности (интенсификации) труда, влияет на качество выполнения задания, сокращает личное время и нередко вызывает психологическое напряжение.

Планирование и управление временем или организация времени – это технология организации и повышения эффективного использования времени.

Согласно закону Парето, или принципу 20/80, показывающему соотношение между затраченным временем и полученным результатом, только 20% рабочего времени используются эффективно (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Время и закон Парето

Возникают законные вопросы: почему 80% рабочего времени используются неэффективно? Что сделать для увеличения продолжительности эффективного времени? Исходя из закона Парето, удвоение эффективного рабочего времени удвоит объем выполненных работ. Но это не так. На объем и качество выполняемого задания влияют профессионализм, квалификация, компетентность и опыт специалиста (исполнителя). Эти четыре позиции относятся к профессиональным качествам человека и действительно могут решительно влиять на объем и качество работы, но только при определенных условиях. Под их эффективность требуется подвести прочное основание: должную мотивацию, заинтересованность и психофизиологическое состояние исполнителя. Эффективно управлять временем специалисту помогают приобретенные навыки и такие личные качества, как самоорганизованность и самоконтроль.

К тому же довольно сложно уложить юридическую деятельность в прокрустово ложе^[1] закона Парето.

Юридическая деятельность не поддается хронометражу^[2]. Сроки выполнения задания зависят от особенностей самого задания. Следователь может закончить одно дело за два дня, аналогичное дело в иной ситуации и при других обстоятельствах не закончит и за два месяца. На зачитывание приговора судье может потребоваться в одном случае два часа, в другом – несколько дней.

Предоставление юридических услуг не поддается хронометражу, поскольку каждая услуга отличается присущей только ей особенностью, вытекающей из социального характера самой услуги. Адвокату, ведущему дело о разделе имущества между бывшими супругами, может потребоваться в одном случае пять рабочих дней и меньше, в другом – он может не уложиться и в течение года.

Планирование деятельности в любой компании, в том числе в юридической, предполагает планирование и управление рабочим временем, которое включает:

1) планирование направлений юридической деятельности с указанием временных отрезков;

2) распределение по каждому направлению задач по времени между опытными юристами и вчерашними выпускниками;

3) постановку целей с указанием срока их достижения (освоение новых видов юридических услуг и новых целевых рынков);

4) анализ эффективности временных затрат;

5) мониторинг и корректировку использования времени;

6) составление списков приоритетных заданий и расстановку акцентов по важности заданий.

И крайне важно помнить: отводимое на выполнение задания время оплачивается независимо от степени его завершенности и качества выполнения. Если в установленный пятидневный срок задание не выполнено и исполнителю требуется еще пять дней на его завершение, то оплачивается и первый плановый срок, и второй дополнительный. Если же задание выполнено в более короткий срок по сравнению с плановым, то исполнитель получает очередное задание. Разница в первом и во втором случаях может быть компенсирована размером премии.

Квалифицированная юридическая деятельность и профессиональная компетентность немыслимы без способности и умения юриста организовывать свою работу и управлять своим временем.

Организация тайм-менеджмента предполагает соблюдение юристом установленных законом и (или) клиентом сроков выполнения работы. На эти установленные сроки накладываются и другие обязанности: деловые встречи, совещания, прием клиентов, что требует от юриста четкой организации работы и четкого планирования и управления временем для выполнения имеющихся заданий в установленные сроки. Срыв сроков подрывает деловую репутацию юриста.

Неспособность организовать работу (собственную и сотрудников) рано или поздно приводит к срыву установленных сроков, к спешке и, возможно, даже к ошибкам в работе, что в конечном счете оборачивается отрицательными последствиями и ударяет но репутации специалиста и сказывается на его самооценке. Для юриста-руководителя аналогичная проблема выглядит значительно сложнее в силу его управленческих обязанностей. Устанавливая для каждого сотрудника сроки выполнения заданий, юрист-руководитель организует систему контроля за соблюдением индивидуальных сроков выполнения заданий. Управленческий процесс требует много времени. Снизить управленческую нагрузку можно путем делегирования ряда полномочий сотрудникам и внедрением информационных технологий.

В целом задача юриста-руководителя сводится к совершенствованию всего процесса работы сотрудников, т.е. к созданию должных условий работы.

Ахиллесовой пятой управления временем являются прямые потери рабочего времени из-за нерегламентированных перерывов (перекуры, посторонние телефонные разговоры), организационнотехнических причин ("завис" компьютер, сбой в электропитании), производственной гимнастики, выполнения несвойственных функций.

Снизить дефицит рабочего времени можно посредством совершенствования управления временем, анализа его затрат и инвентаризации, увеличения активной части и соответственно сокращения пассивной части. Одна сторона решения этой проблемы зависит от руководства, другая – от сотрудника. Если у юриста нет должного рабочего места и он не обеспечен современной оргтехникой и справочными правовыми системами, то эффективность его рабочего времени стремится к нулю, его активное рабочее время минимизировано.

Признаками слабого планирования и управления временем можно считать:

1) отсутствие четкого расписания работы на текущий день, неделю, месяц;

2) неумение планировать распорядок дня;

3) наличие неквалифицированного секретаря или помощника, который не знает или не имеет распорядка дня руководителя,

не в курсе, где он будет находиться и что должен делать в тот или иной момент своего рабочего дня, недели, месяца;

4) непонимание значения и отсутствие навыков работы с современной оргтехникой, программным обеспечением и справочными правовыми системами;

5) игнорирование руководителем, затягивание ответов на деловые письма, дачу их с нарушением сроков;

6) ссылки руководителя на нехватку рабочего времени, его вынужденные задержки на работе и (или) стремление завершить работу дома;

7) выполнение руководителем нередко работы за своих подчиненных, считая, что сам он сделает ее лучше;

8) неумение или страх делегировать отдельные полномочия своим сотрудникам из-за недоверия или неуверенности в их способностях;

9) большой поток рутинных дел, лишающий руководителя возможности заниматься главными вопросами;

10) отсутствие автоматизации управленческой работы и должного программного обеспечения;

11) работу в условиях постоянного дефицита и спешки, приводящую к переутомлению.

Из причин дефицита рабочего времени следует выделить:

1) бесплановость как принятый в компании стиль работы;

2) невыполнение своих непосредственных обязанностей как следствие несоответствия занимаемой должности;

3) завышенную оценку своих способностей и возможностей;

4) отсутствие у работника личной миссии и понимания: что он может сделать для организации, что может получить, какими активами располагает;

5) отсутствие интереса и слабую мотивацию сотрудника, в том числе отсутствие возможности карьерного развития, не компенсируемого ростом заработной платы.

На ежедневное оперативное планирование рабочего времени уходит не более 10–15 мин, что эквивалентно дополнительно двум рабочим часам благодаря повышению эффективности управления временем. Предварительное планирование времени позволяет снизить его нерациональное использование. Ежедневное оперативное планирование улучшает координацию действий сотрудников, согласовывая по времени их совместные действия, и в целом повышает производительность их труда. Список задач, которые предстоит выполнить, следует подготовить накануне. Перечень записанных задач – это навигатор, указывающий маршрут и не дающий сбиться с пути к намеченной цели.

На сегодняшний день существуют разработанные и апробированные методики планирования рабочего времени, которые приемлемы для руководителей и сотрудников любой организации:

1) при составлении ежедневного плана отводить на плановые работы 60% рабочего времени и резервировать 40% времени на непредвиденные и спонтанно возникающие проблемы;

2) между запланированными мероприятиями должен быть временной разрыв, чтобы вовремя начать очередное мероприятие, если на предыдущее потребовалось больше времени, чем было запланировано, или произошел сбой в силу возникшей форсмажорной ситуации;

3) постоянно хронометрировать время с фиксацией того, как и на какие нужды оно было затрачено, что дает ясную картину о затратах времени и позволяет составить более эффективный план на будущее;

4) распределять мероприятия на кратко-, средне- и долгосрочные с указанием времени на выполнение каждого;

5) соблюдать принципы составления плана: системность, регулярность, непрерывность, последовательность, контроль, корректировка с учетом обстановки;

6) планировать реальный объем работы, который действительно можно выполнить в отведенное рабочее время;

7) установить неприемные часы – время для выполнения важных заданий, позволяющее спокойно работать без помех извне;

8) сверхважные дела решать утром, поскольку их решение определяет и влияет на остальные задачи;

9) установить конкретные дни проведения совещаний и заседаний и придерживаться этих установок;

10) тщательно готовиться к совещаниям и заседаниям, продумать выносимые проблемы; заседания (совещания) назначать за час-два до перерыва на обед или до окончания рабочего дня, чтобы уйти от пустых разговоров и оперативно решать обсуждаемые проблемы;

11) минимизация числа конференций, собраний и совещаний;

12) использовать корпоративный тайм-менеджмент для оптимизации времени всех сотрудников, что в конечном счете ведет к росту эффективности деятельности всей организации;

13) установить приоритеты выполнения заданий по их важности;

14) делегировать все, что можно делегировать;

15) учитывать факторы, влияющие па колебания работоспособности: до и после обеда, начало – середина – конец недели/месяца, сезона, года, поведение небесного светила, фазы луны.

В системе планирования и управления временем важно расставить приоритеты в списке намеченных задач, присваивая каждой уровень важности. После определения главной задачи следует оценить последствия ее выполнения или невыполнения, поскольку срыв ее своевременного выполнения может иметь серьезные последствия. Для расстановки приоритетов рекомендуется метод "АБВГД", позволяющий установить приоритеты и очередность выполнения задач. Буква А присваивается задачам первостепенного значения и с серьезными последствиями в случае их невыполнения. Буквой Д отмечаются малозначимые задачи, которые ни на что не влияют. В каждой группе задач рекомендуется использовать цифры (А1, А2, Б1, Б2), указывающие на последовательность выполнения задач.

Система приоритетов в управлении временем опирается на закон принудительной эффективности, согласно которому:

1) первоочередные задачи, приносящие наибольшую выгоду и результат, выполняются последовательно в первую очередь;

2) то, что можно сделать сегодня, не откладывается на завтра (в США это называется "съесть лягушку"); 3) начав дело – его следует завершить, не отвлекаясь на другие дела; 4) сконцентрировать усилия на выполнении важнейшего задания.

Сегодня помимо вышеизложенных систем планирования времени (закон Парето и метод "АБВГД") используются и другие системы: метод Альп, система "АВС", метод Эйзенхауэра. В их основе лежит модифицированный и модернизированный закон Парето.

Метод Альп включает ряд последовательных шагов, упорядочивающих рабочий план дня: 1) расстановка заданий по важности и определение времени на их выполнение; 2) распределение активного и пассивного рабочего времени в соотношении 60:40;

3) принятие решений по приоритетным делам и перепоручениям;

4) контроль учета выполненных дел.

Система "АВС" устанавливает три класса приоритетности заданий по их значимости, определяя в 100% всю совокупность наиболее важных и наименее важных заданий, и основывается на трех закономерностях (рис. 2.4).

Использование системы "АВС" требует соблюдения следующих условий: 1) составить список всех задач; 2) систематизировать их по важности и установить очередность; 3) пронумеровать задачи; 4) оценить задачи по категориям А, В и С; 5) задачи категории А (15% общего количества) решает первый руководитель, главный специалист; 6) задачи категории В (20%) подлежат перепоручению; 7) задачи категории С в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению (табл. 2.4).

Рис. 2.4. Три класса приоритетности метода "АВС": соотношение важности дел и достижения цели

Таблица 2.4

Установление приоритетности задач по системе "АВС"

Задачи			Доля выполнения задач, %	Исполнитель
Тип	Степень важности	Показатель, %
А	Наиболее важные	15	65	Главный специалист
В	Важные	20	20	Делегирование
С	Малосущественные	65	15	Обязательное делегирование

Метод Эйзенхауэра, до некоторой степени повторяя систему "АВС", представляет ускоренный анализ и является вспомогательным, когда требуется срочно разобраться с приоритетностью выполнения задач. Критериями приоритетности выступают срочность и важность задачи, по которым выделяют четыре группы задач: 1) срочные задачи повышенной важности (выполняются руководителем, перенос их выполнения на более поздний срок создаст ненужные проблемы); 2) срочные задачи средней важности (их решение можно делегировать другим лицам); 3) менее срочные задачи меньшей важности (их решение можно отложить, поручить другим, но руководитель может решить их сам позднее); 4) менее срочные задачи незначительной важности – их следует перепоручить другим.

Повысить эффективность управления, планирования и использования рабочего времени позволяют современные электронные системы, деловое программное обеспечение и электронные библиотеки. В частности, для юриста таким мощным подспорьем являются электронные справочно-правовые системы "Гарант", "КонсультантПлюс" и др.