Планирование снабжения, обеспечение цехов и работа с поставщиками

Решающим фактором материального обеспечения является определение сводной потребности предприятия. Процессу организации закупки материальных ресурсов предшествует расчет потребностей но основным направлениям деятельности производственного предприятия, представленным на рис. 4.4.

Общая потребность в материальных ресурсах включает в себя потребность в производстве продукции, удовлетворении ремонтно-эксплуатационных нужд и собственных нужд предприятия, в образовании производственных запасов, выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Определив совокупную потребность, руководство службы снабжения разрабатывает бюджет снабжения, структура которого приведена на рис. 4.5. Он включает общую стоимость затрат на закупку материалов и комплектующих изделий для производственного процесса, сумму расходов на хранение производственных запасов и размер общих затрат.

Для определения потребности в материальных ресурсах на практике используют нормативный метод, основанный на нормах расхода и программе выпуска продукции или выполнения работ:

где V – потребность в материале; Нi – норма расхода материала на единицу продукции или выполнения работы; – объем выпуска і-го изделия (или выполнения работы); т – количество изделий или видов работ, при производстве которых требуется данный материал.

При нормативном методе определения потребности необходимы следующие исходные данные: программа производства изделий (или выполнения работ), которая формируется путем исследования товарного рынка (или рынка услуг), нормы расхода материальных ресурсов в расчете на единицу продукции (или работы).

Использование нормативного метода требует интеграции производства, сбыта и заготовок (снабжения). Заказывать поставщикам следует только те материальные ресурсы, которые необходимы для предприятия, в том числе сырье и основные материалы, вспомогательные материалы, изделия и полуфабрикаты, топливо и энергию, малоценные

Рис. 4.4. Общая потребность в материальных ресурсах

и быстроизнашивающиеся товары для хозяйственных нужд, прочие товарно-материальные ценности.

После определения потребности в материальных ресурсах разрабатывается план закупок. Он нужен для рациональной закупки материальных ресурсов. Составить план закупок – значит определить объем закупок на определенный период, а также вид закупок. Объем закупок вычисляется по формуле:

где – объем закупок определенного вида сырья или материалов за установленный период времени; V – потребность

Рис. 4.5. Бюджет материально-технического обеспечения

предприятия в материале (или сырье) на определенный период; Он – остаток (запас) материала на складе отдела снабжения на начало периода; Зк – запас материала на складе на конец периода; Мз – заказанная поставщику, но не поступившая на склад отдела снабжения предприятия партия материала.

После разработки плана закупки осуществляется согласование его со специалистами экономического отдела, в частности определяется его соответствие смете затрат на производство. В ходе согласования рассматриваются следующие вопросы функционального взаимодействия службы снабжения с экономическим отделом.

1. Передача данных о рыночных закупочных ценах на материальные ресурсы, полученных отделом снабжения в результате изучения рынка сырья и материалов, экономическому отделу предприятия.

2. План закупок материальных ресурсов в натуральных единицах измерения.

3. Цены закупки материальных ресурсов, рассчитанные экономическим отделом в рамках ценовой политики предприятия.

4. План закупок материальных ресурсов, согласованный со сметой затрат на производство.

В процессе планирования материальных ресурсов целесообразно определять наиболее экономичную партию закупок. Наибольшей партией может быть общий объем закупок, необходимый для изготовления запланированного количества продукции и выполнения работ и услуг. Отделу материально-технического снабжения (закупок) выгодно закупать сырье и материалы большими партиями, так как при этом можно от поставщиков получать скидки с оптовых цен и подстраховываться от неблагоприятной рыночной конъюнктуры. Вместе с тем увеличение партии закупки материальных ресурсов приводит к росту производственных запасов и потребности в оборотных средствах. Кроме того, увеличиваются затраты па хранение запасов. Поэтому в целях уменьшения расходов предприятия нужно рассчитывать экономически целесообразные партии закупки материальных ресурсов у поставщиков.

Расходы, связанные с закупками материальных ресурсов определенного вида, можно представить следующей формулой:

где С – суммарные годовые затраты по организации закупки, доставке материалов и хранению запасов на складе; А –

расходы на организацию одного заказа и поставку закупаемой партии; V – годовая потребность предприятия в материале или сырье определенного вида; q – величина партии закупки; Ц – цена единицы сырья (или материала); h – расходы на хранение единицы сырья (или материала) па складе в течение года.

В приведенную выше формулу включены три вида затрат.

1. Годовые затраты на организацию закупки и поставку материальных ресурсов:

– число закупок в год.

Эти затраты включают в себя расходы на организацию и размещение заказов, определение потребности в материальных ресурсах, заключение договора с поставщиком, организацию приемки и контроля качества поступающих материалов.

2. Годовые затраты на закупку материалов: .

3. Расходы на хранение материальных запасов на складе

в течение года:

Поставлена задача определения экономичной партии закупок, которой можно достичь путем минимизации С, то :

Отсюда экономически целесообразная партия закупок:

Обеспечение цехов материальными ресурсами – это заключительная часть материально-технического снабжения производства. Основные задачи материально-технического обеспечения производственных цехов:

• полное, своевременное и комплектное удовлетворение потребности в материалах каждого цеха, участка и рабочего места;

• обеспечение производства материалами в наиболее подготовленном к производственному потреблению виде;

• осуществление регулярного контроля за отпуском и расходом материалов в производстве.

Чтобы выполнить указанные задачи, прежде всего необходимо правильно определить потребность каждого цеха в материальных ресурсах.

Потребность цеха в определенном материале для производства требуемого количества продукции в установленное время рассчитывается нормативным методом на основе производственного задания и норм расхода материалов на единицу продукции или работы по формуле

где – потребность цеха в материале; п – число наименований продукции или работ, на которые расходуется данный материал в цехе; В – производственное задание; – нормы расхода материалов на единицу продукции или работы.

При ежедневном поступлении материла со склада в цех запас в цехе не требуется. Если материальные ресурсы доставляются с интервалом более суток, то он необходим.

В целях эффективного использования материальных ресурсов каждый цех предприятия должен получить их столько, сколько необходимо для выполнения задания но выпуску продукции. Поэтому целесообразно установить цехам лимит отпуска сырья и материалов на определенный период.

Лимит отпуска материальных ресурсов цеху можно рассчитать по формуле

где – лимит отпуска материальных ресурсов; – потребность цеха в определенном материале для изготовления необходимой продукции или выполнения работы; З – запас материала, который постоянно находится в цехе (определяется как , где с – среднесуточное потребление материала в цехе; t – интервал времени между отдельными поставками материала в цех); – фактический остаток неизрасходованного материала на начало того периода, на который установлен лимит.

Лимит отпуска материалов цехам может быть рассчитан на месяц или квартал (это зависит в основном от типа производства). В массовом и крупносерийном производстве его целесообразно устанавливать на квартал. Лимит отпуска каждого материала цехам должен устанавливаться отделом материально-технического обеспечения. По лимиту могут осуществляться сверхлимитный отпуск, а также замены одних материалов на другие, связанные с конструктивными изменениями в выпускаемых изделиях, в технологическом процессе.

Следует отметить, что система лимитирования производственных цехов материалами при переходе к рыночным отношениям в значительной степени утратила свое прежнее значение ввиду ослабления учета и контроля расхода материалов. Нормы и нормативы расхода материальных ресурсов в настоящее время не корректируются, предприятия стремятся достичь сиюминутного успеха, не заботясь об эффективном использовании всех ресурсов.

Установленные лимиты на материалы должны быть доведены до начала периода изготовления продукции цехам-изготовителям. Для этой цели используются специальные документы: лимитные ведомости, лимитно-заборные карты, лимитные карты, расходные фондовые ордера, план-карты, требования. Выбор того или иного документа зависит от характера потребления и вида материала, стабильности производства.

Материалы (основные и вспомогательные), потребляемые в течение месяца многократно, отпускаются по лимитным картам; при эпизодическом потреблении материалы выдаются в цехи по требованиям. Для выдачи драгоценных материалов (серебра, платины, золота и др.) чаще всего применяются расходные фондовые ордера, которые отличаются от лимитных карт тем, что лимит отпуска, а также количество отпущенного материала в цех указываются в натуральном и стоимостном выражении.

Лимитные ведомости применяются в тех производствах, где имеет место большая номенклатура потребляемых материальных ресурсов. Одновременно с использованием лимитных ведомостей выписываются и требования. Лимитные ведомости составляются в двух экземплярах на несколько номенклатурных позиций материала, один экземпляр лимитной ведомости отправляется на склад, второй – в цех. При получении материала представитель цеха должен выписать требование, с которым обращается на склад. Кладовщик отпускает цеху материал в пределах установленного лимита, отмеченного в лимитной ведомости, получает расписку представителя цеха, расписывается в требовании и отмечает в лимитной ведомости фактическое количество отпущенного материала. При таком порядке отпуска материалов лимитная ведомость служит оперативным документом, а бухгалтерским документом является требование.

При стабильном выпуске продукции и ритмичном производственном процессе материальные ресурсы могут выдаваться в цех с помощью план-карты. В план-карте, кроме наименований материалов и лимита выдачи, указываются сроки доставки материала в цех (при этом применяется централизованная доставка материалов). План-карта является оперативным документом, к ней необходимо выписывать требование (для бухгалтерии).

Наиболее широкое распространение получили лимитные карты и требования. Лимитная карта может быть месячной или квартальной. Первая (месячный лимит) выписывается на одно наименование материала в трех экземплярах: один направляется складу, второй – цеху, третий остается в отделе снабжения. По мере фактической выдачи материала в карте фиксируется отпущенное количество, при этом кладовщик расписывается в экземпляре цеха, а представитель цеха – в экземпляре склада. В конце месяца (25–28 числа) месячные лимитные карты сдаются в бухгалтерию для учета движения материалов. В лимитной карте предназначенное к отпуску количество материалов может быть общим для цеха или дифференцированным по заказам.

На первый и второй месяцы квартала в квартальной лимитной карте с распределением лимита по месяцам предусмотрены отрывные талоны, которые в конце месяца направляются в бухгалтерию для учета расхода материалов. В последнем месяце квартала в бухгалтерию сдается лимитная карта. Порядок выдачи материалов по квартальной лимитной карте такой же, как и по месячной. Оформление лимитной карты па квартал более эффективно, так как позволяет значительно уменьшить документооборот.

Разовые требования применяются при выдаче вспомогательных и основных материалов при небольших объемах потребления. Кроме того, они выписываются при отпуске материальных ресурсов по лимитным ведомостям и план-картам. Разовые требования бывают однострочные и многострочные, выписываются в двух экземплярах.

Сверхлимитный отпуск материалов должен оформляться требованиями, при замене материалов – специальными актами. В требованиях на сверхлимитный отпуск необходимо указывать причину дополнительной потребности в материалах. Разрешение на сверхлимитный отпуск может давать директор предприятия, заместитель директора, начальник отдела снабжения.

Акты на замену материалов оформляются в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции, при конструктивных изменениях в производимых изделиях, в технологическом процессе. Всякая замена материала оказывает влияние на качество продукции, поэтому разрешение должны давать такие технические отделы предприятия, как конструкторский, технологический, главного механика, технического контроля, а утверждается акт замены главным инженером предприятия.

Для получения материала в случае замены выписывается требование обычной формы в двух экземплярах, которое предъявляется сотрудникам склада вместе с актом замены. Такая система учета сверхлимитного отпуска может повысить ответственность цехов за рациональное использование материалов в производстве.

Доставка материальных ресурсов в цехи осуществляется двумя способами: децентрализованным и централизованным.

При децентрализованном способе цеха сами получают и вывозят материалы со складов отдела снабжения собственным транспортом или средствами транспортного отдела предприятия. Этот способ доставки применяется там, где трудно определить, какой материал и к какому сроку потребуется цеху, что характерно для предприятий с индивидуальным и мелкосерийным производством. Кроме того, он используется на всех предприятиях для обеспечения ремонтно-эксплуатационных нужд.

Децентрализованный способ доставки нельзя признать эффективным, он отвлекает руководителей цехов от выполнения ими производственных функций, вызывает увеличение числа работников, занимающихся снабжением цехов, ведет к нерациональному использованию транспорта предприятий.

При централизованном способе склады по установленному графику подают требующиеся в определенном количестве цехам материалы. Этот метод более рациональный, так как дает возможность заранее подготовить материалы к производственному потреблению, целесообразнее использовать транспортные средства, улучшить систему учета прохождения сырья и материалов от центрального склада до рабочего места. Функции цеха, связанные с обеспечением материалами, сводятся к своевременной подаче в отдел снабжения документов па получение материалов и организации их приемки.

При организации закупки материальных ресурсов большое значение имеет выбор поставщика. Он осуществляется потребителями в том случае, когда нет монополизма среди поставщиков. Правильный выбор поставщика в условиях рынка весьма сложное дело, и ошибка здесь может дорого стоить предприятию. В то же время он имеет большое значение, так как именно от поставщика зависит величина затрат на закупку материальных ресурсов. Механизм взаимодействия службы снабжения с поставщиком проиллюстрирован на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Схема организации закупки

До заключения контракта на покупку ведутся предварительные переговоры с конкретными поставщиками продукции о сроках и ритмичности поставок, окончательной цене, качестве, возможностях замены с учетом главного документа поставки – заводской спецификации.

Любое промышленное звено для осуществления производственного цикла нуждается в производственно-технической продукции широкого ассортимента. На первом этапе необходимо изучить рынок сырья и материалов.

Взвешенные решения о покупке принимаются в режиме комплексного анализа предложений нескольких поставщиков. При этом в первую очередь учитываются и ранжируются такие показатели, как качество, цена, территориальная удаленность, условия платежа и поставки, а также обслуживание. Выбор поставщиков должен быть начат с анализа материальных потребностей предприятия и возможностей удовлетворить их на рынке. При прочих равных условиях предпочтительнее воспользоваться услугами местных поставщиков.

После изучения рынка нужно составить спецификации на необходимые виды материальных ресурсов^[1]. В спецификации должны быть указаны наименование и характеристика материалов, требования к ним, количество, цена за единицу изделия. В нее должны быть включены все характеристики и стандарты требуемого материала.

После подготовки спецификации составляется список возможных поставщиков для каждого вида материальных ресурсов. То, какое число поставщиков должно участвовать в выполнении заказа на каждый материал, определяет отдел материально-технического обеспечения предприятия. Это зависит от важности и количества материала, конъюнктуры рынка. Если предприятие закупает материал у одного поставщика, то имеется возможность наладить тесные деловые контакты и установить взаимовыгодные деловые торговые отношения, связанные с предоставлением потребителям скидок и дополнительными формами обслуживания.

Источником информации для составления списка поставщиков является изучение рынка сырья и материалов. Когда поставщиков немного (два или три), то критериями выбора наиболее подходящего из них являются сравнительные производственные мощности, цены на закупаемые материалы, надежность поставщиков. Выбирается поставщик, в наиболее полной степени соответствующий им.

Определенные особенности имеются при выборе поставщиков сырья. Когда уровень конкуренции среди них низок, определяющими факторами выбора поставщика являются стоимость сырья и объем закупок. При увеличении конкуренции среди поставщиков сырья следует принимать во внимание конъюнктуру сырьевых рынков (спрос, предложение, цены), а также тарифы на перевозку сырья, таможенное и налоговое законодательство, определяющее стоимость его закупки у производителей за пределами России и внутри нее, качество сырья, определяемое его физико-химическими параметрами.

Когда поставщиков много, то выбор наиболее подходящего из них целесообразно проводить в два этапа. Па первом производится предварительный отбор поставщиков, критерии которого представлены в табл. 4.1.

На втором этапе берется более расширенный перечень критериев выбора поставщиков, чем представленный в табл. 4.1. Список может быть дополнен и другими специфическими для каждого конкретного потребителя критериями. Заполнять табл. 4.1 целесообразно путем проставления баллов определенному поставщику по каждому критерию.

При этом балл "4" означает "очень хорошо", балл "3" свидетельствует о том, что по данному критерию поставщик в основном соответствует требованиям предприятия-покупателя, балл "2" подразумевает частичное удовлетворение требований покупателя, балл "1" свидетельствует о полной неприемлемости поставщика для предприятия покупателя. Сложив все эти оценки но всем критериям, можно вывести среднее значение. Предпочтение должно отдаваться тем поставщикам, которые имеют наибольшее среднее значение оценки.

Таблица 4.1

Критерии предварительного выбора поставщика

№ п/п	Критерий выбора	Поставщик
		1	2	3	4
1	Производственная мощность
2	Удаленность поставщика
3	Формы расчетов
4	Качество продукции (по спецификации)
5	Цена единицы продукции
6	Возможность переналадки оборудования
7	Комплектность поставки
8	Упаковка
9	Размер партии

Более тщательный выбор поставщика можно сделать, лично посетив нескольких. При этом необходимо задавать следующие вопросы.

1. Каково качество продукции (соответствует ли оно спецификации)? Существуют ли финансовые льготы?

2. Возможна ли модернизация продукции?

3. Достаточно ли хорошо упаковка предохраняет закупаемую продукцию, экологична ли она?

4. Контролирует ли поставщик качество продукции на каждом этапе производства, какие методы контроля качества он применяет?

Совершенно очевидно, что набор технических и качественных характеристик уровня привлекательности поставщика напрямую зависит и от вида продукции, уровня спроса на нее, а также от человеческого фактора – взаимодействия специалистов снабжения и менеджеров по сбыту компании-производителя.

Во многих организациях всего мира решение о выборе компании-поставщика принимается на основании открытого или закрытого тендера. Сегодня аналогичное требование предъявляется ко всем заказам, объявляемым государственными организациями, стоимость которых превышает 100 тыс. руб. В Москве работу по организации тендера возглавляют Департамент по конкурентной политике и Тендерный комитет. 22 февраля 2012 г. вступил в силу приказ Минэкономразвития РФ и Федерального казначейства от 27.12.2011 №761/20п "Об утверждении порядка размещения на официальном сайте планов-графиков размещения заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд заказчиков и формы планов-графиков размещения заказа на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд заказчиков", который определяет последовательность действий заказчиков. Планы-графики разрабатываются заказчиками, уполномоченными органами и размещаются зарегистрированными на официальном сайте уполномоченными специалистами организации, обладающими статусом "заказчик" или "уполномоченный орган".

Проведение тендера как способ выбора наиболее адекватного решения стоящей перед компанией задачи в последнее время становится распространенной практикой. В современных условиях получить выгодного поставщика становится возможным через конкурсные торги, для участия в которых надо подготовить конкурсную заявку, необходимую документацию, провести экспертизу заявки. Правила и порядок проведения тендеров становятся общепринятыми, а сами тендеры – все более прозрачными.

Как правило, компании объявляют тендер по двум причинам. Первая – это корпоративные требования в области политики закупок, существующие в организации. Вторая – желание компании – организатора тендера получить лучшее решение за наиболее выгодную цену. Например, компания "АВС" планирует изменить схему продвижения на рынок своего продукта. Если специалисты, работающие в ней, знают, какой результат считается желаемым, какие сроки и цены приемлемы для компании, то они объявляют тендер между различными маркетинговыми агентствами.

Организация тендера принимает различные формы. Первая разновидность тендера – тендер цены. В этом случае заказчик точно знает, какие виды работ и в каком объеме потребуются ему для выполнения задачи, а исполнители (участники тендера) выдвигают свои предложения по конкретным видам работ, срокам, периоду гарантийного обслуживания, дополнительным услугам и главное – по цене. Этот вид тендеров, как правило, не приносит сюрпризов ни компании-заказчику, ни его участникам. Выбор между подрядчиками производится главным образом по цене. Второй вид тендеров – так называемый тендер открытых решений (тендер открытого брифа). Он организовывается в случае, когда специалисты компании только приблизительно представляют себе, какие виды работ и услуг потребуются им для достижения желаемого результата. Тендер открытых решений может объявляться также в том случае, если желаемый результат можно достигнуть с помощью различных методов и решений. Тогда компания в описании условий тендера (брифе) указывает проблему, которую ей необходимо решить, или результат, который желательно достигнуть. Компании-участники со своей стороны предлагают свое видение решения проблемы. Такой тендер, конечно, подразумевает гораздо больший разброс по ценам и предлагаемым решениям, но взамен предприятие-заказчик получает уникальный шанс рассмотреть творческие разработки различных компаний. Как показывает практика, наиболее обоснованной (но крайней мере в случае сложных решений) становится двухэтапная модель тендера. На первом этапе компания-заказчик выбирает концепцию решения, а на втором – ценовое предложение.

Для того что бы компании – участники тендера смогли предложить решение, наилучшим образом отвечающее пожеланиям, необходимо четко и внятно объяснить им, что от них хотят. Во избежание затягивания процесса выбора и пересмотра предложенных решений и его превращения в бесконечные переговоры и заседания необходимо четко описать критерии и сроки выбора участников, а затем назвать победителя тендера. Технология подготовки и проведения тендера проводится на следующих этапах (рис. 4.7):

Первый этап. Формирование внутри компании списка задач, выносимых на тендер, и согласование типа организаций, принимающих в нем участие. Принятие решения о проведении тендера. Как показывает практика, этот этап совсем не лишний, так как от того, насколько единым будет понимание задач, выносимых на тендер, различными сотрудниками компании, зависит скорость принятия решения по всем последующим этапам работ. Неплохо также достигнуть взаимопонимания по вопросам о том, какого рода и масштаба поставщики будут приглашены к участию в тендере, открытым или закрытым он будет.

Второй этап. Создание брифа (приглашение к участию). На этом этапе сотрудник, ответственный в компании-заказчике за подготовку и проведение тендера, должен изложить в едином документе цели проекта (проведения тендера)

Рис. 4.7. Этапы подготовки и проведения тендера

и требования к участникам. Получившийся бриф затем будет направлен потенциальным участникам тендера для рассмотрения.

Стандартный бриф состоит из следующих разделов.

1. Описание компании-заказчика; постановка проблемы, описание желаемого результата, требования к участникам тендера, описание формы подачи заявки (критерии документа), критерии оценки претендентов, сроки проведения тендера. Каждая часть этой заявки является осмысленной и функциональной составляющей документа. ОГЛАВЛЕНИЕ брифа должно также включать в себя историю компании, численность ее персонала, сектор экономики, вид бизнеса, его специфические особенности, адрес сайта, где поставщик услуг сможет получить более полное представление о компании. Иными словами в первом разделе указывается все, что может заинтересовать провайдера.

2. Постановка проблемы с указанием того, что именно беспокоит компанию, ответы на какие вопросы она хочет получить, что не устраивает в сложившейся ситуации. Практика показывает, что именно этот раздел брифа неоднократно уточняется во время последующих переговоров.

3. Описание результата, которого хочет достичь организация с выделением наиболее актуальных и срочных задач.

4. Требования к участникам тендера. Среди них может быть опыт проведения аналогичных проектов, наличие отзывов предыдущих клиентов или срок существования самой компании-провайдера. К описанию требований стоит подходить с достаточной осторожностью: излишне ужесточив их, заказчик может столкнуться с недостаточным выбором как по цене, так и по качеству предложений. В то же время отсутствие ограничений приведет к тому, что ему будет сложно сделать первоначальный выбор.

5. Четкое описание формы заявки на участие в тендере. В этом разделе компания-заказчик прописывает, что должно фигурировать в заявке (предложении) компании – участницы тендера.

6. Критерии оценки. Этот раздел на практике вызывает наибольшие разногласия при составлении документа. В нем отражены важнейшие показатели бизнес-проекта: цена, время, соотношение цена/качество.

7. Сроки объявления тендера и его проведения с выделением дат начала и окончания приема заявок, определением ориентировочного срока их рассмотрения.

Третий этап. Выбор компаний-участников. Теперь, после формирования брифа, можно смело приглашать к участию в тендере заинтересованные организации. Обычно если объявляется тендер цены, то к участию приглашаются три-четыре организации. Если же запланировано проведение двухэтапного тендера решений, то количество участников на первом этапе может быть от пяти до девяти, а на второй этап выходят два-три участника, подготовившие наиболее интересные предложения. Как же определить состав компаний-участников для тендера? Существует открытый тендер, к участию в котором приглашаются все организации, отвечающие требованиям. Его объявляют через специализированные СМИ, интернет-сайты или профессиональные сообщества. Такой вид проведения тендеров должны использовать государственные организации.

Закрытый тендер предусматривает приглашение участников компанией-организатором. Для участия в первом этапе, компании отбираются по значимым для организатора критериям. Например, это может быть опыт проведения подобных работ, отзывы партеров, материалы открытой прессы, сайты компаний в Интернете, участие их в рейтингах, профессиональных выставках, конференциях и пр. В этом случае могут оформляться персональные приглашения на участие в тендере той или иной компании. Имена участников не афишируются. После его объявления компания-заказчик упорядочивает поступившие заявки на участие.

Четвертый этап. Уточнение позиций. На этом этапе работ компании, подавшие первоначальные заявки на участие в тендере, обращаются за дополнительной информацией – уточняют, какую проблему и каким способом хочет решить заказчик. Для того чтобы окончательные предложения участников выглядели не только персонализированными, но и осмысленными, необходимо устраивать дополнительные встречи, деловые беседы и переговоры. В том случае когда намечен двухэтапный тендер (второй этап начинается после рассмотрения предварительной заявки), компании, вышедшие во второй тур, готовят итоговые документы.

Пятый этап. Презентация итоговых предложений. На данном этапе, помимо формальной документации, необходимо организовать для финалистов конкурса презентацию. Именно на этой встрече представители провайдера и имеют возможность убедить компанию-заказчика в том, что их решение единственно правильное. И если на предыдущих этапах работы могли проводиться силами одного-двух сотрудников соответствующего отдела, то на итоговую презентацию приглашаются руководители подразделений, являющихся внутренними заказчиками проекта.

Шестой этап. Окончательный отбор поставщика. После проведения презентаций и внимательного изучения полученного предложения ответственные руководители компании коллегиально принимают решение о выборе того или иного поставщика. В некоторых фирмах это происходит на совещании в ходе устного обсуждения и уточнения мнения внутренних заказчиков. В других более формальных случаях создается рейтинговая таблица, где с помощью метода средневзвешенного коэффициента определяется итоговый балл для каждого участника тендера.

Седьмой этап. Объявление победителей. Это самый приятный и волнующий этап для всех участников. К сожалению, в российской практике часто оказывается, что компании, не выигравшие тендер, узнают о его завершении, когда их конкурент уже во всю работает над проектом. Хорошим тоном считается, если на общем собрании, или через СМИ (при открытом тендере), или в персональном порядке (если тендер был закрытый) все участники оповещаются о завершении работ и выборе окончательного победителя.

Работа над тендером не вызывает непреодолимых организационных проблем. Главная сложность в этом процессе кроется именно в осознании заказчиком того, что ему нужно, и выборе адекватного решения.