Планирование и организация управленческих решений

Планирование – это беспрерывный процесс определения целей и наилучшего способа их достижения с учетом складывающейся обстановки. В разделах 1.2 и 1.3 раскрыты сущность и ОГЛАВЛЕНИЕ плановых решений как результатов реализации функции "планирование", показано их место в управленческих циклах. Процесс планирования как этап процесса разработки принятия и реализации решений в свою очередь выступает объектом планирования, так как любой протекающий в социально-экономической системе процесс образует свою систему управления, функциональным элементом которого выступает планирование. Следовательно, планирование, как процесс управления, должно осуществляться по отношению ко всем работам и процессам, составляющим все этапы разработки, принятия и реализации всей совокупности решений в организации: расчленение проблемы на относительно самостоятельные части; определение состава исполнителей и организационной формы принятия решения; разработка плана и программы разработки и принятия решения, доведение программы до исполнителей и др. (см. рис. 2.1). По отношению к каждому виду выполняемых по управленческому решению работ планирование, как общая функция управления, выполняется на основе общих для него (не зависящих от объекта планирования) задач, принципов, форм и методов их выполнения (решения задач). В то же время специфические для конкретного объекта планирования характеристики (технология, организация, результат, предметы и средства труда) часто определяют особенности общих и необходимость выполнения специфических для данного объекта задач планирования. Например, отличаются состав и технология выполнения задач планирования работ по принятию и контролю управленческих решений.

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их удовлетворения на основе определения детального комплекса работ, эффективных методов и способов их выполнения, необходимых ресурсов всех видов, взаимодействия между подразделениями и работниками и подрядными организациями – участниками разработки, принятия и реализации управленческих решений. Принятые плановые решения должны обеспечить достижение целей функционирования и развития организации, ее подразделений и процессов в заданный срок с минимальными затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Следует иметь в виду, что ни один процесс фактически не протекает в соответствии с планом в связи с воздействием на него объективных и субъективных факторов. Это часто определяет необходимость корректировки (регулирования) не только управляемого процесса, но и плана его осуществления, в рамках управления планированием.

Необходимость корректировки плановых решений определяется при выполнении функций контроля, учета и анализа, в процессах которых измеряются, регистрируются, агрегируются фактические величины параметров управляемых процессов и объектов, сопоставляются с плановыми и организационными величинами и дается оценка достижимости поставленных в планах целей. Состав плановых и фактических параметров параметрической модели организации должен совпадать, что определяет высокое качество контроля, учета и анализа, обеспечивающих обратную связь в управлении и, вместе с этим, высокую управляемость процессов и объектов организации.

К общим принципам планирования можно отнести следующие (табл. 2.1)

Таблица 2.1

Общие принципы планирования разработки, принятия и реализации управленческих решений

Принцип	ОГЛАВЛЕНИЕ
Целеустремленность	Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекта к уровню отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнения
Комплексность	Полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов решения
Сбалансированность по ресурсам	Планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами
Системность	Применение системного подхода и учет влияния на проект факторов сто окружения; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне
Гибкость	Способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения влияния внешних факторов и их следствий. Для этого пользователю должна быть предоставлена возможность легко варьировать набором технологических, организационных и экономических условий, которые учитываются в расчетах и получать в удобном виде для анализа и сопоставления варианты планов, которые формируются при различных постановках задач
Многофункциональность	Обязательное планирование всех установленных функций управления реализацией решения
Оптимальность	Способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений и требований) планы, а рациональные или лучшие планы по выбранным критериям. Это достигается использованием экономико-математических или, если это невозможно, эвристических методов
Адаптивность	Включает все преимущества оптимального планирования, кроме того, учитывает организационные проблемы. К процессу разработки плана привлекается руководство, которое дает возможность учитывать требования, которые не формализуются. Все это делает планирование более адекватным реальным условиям, персонифицированным, обоснованным и ответственным
Непротиворечивость	Обеспечивается наследственностью и взаимосвязанностью всех плановых решений
Непрерывность	Состоит в мониторинге, контроле и, по необходимости, актуализации плановых решений
Стабильность	Обеспечивается неизменностью основных целей и ограничений решения, его жизнеспособностью, а также гибкостью и адаптивностью системы

Специфика планирования процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений в том, что оно осуществляется не только относительно одного решения, а всей их совокупности в данной организации. Отсюда, в этом виде планирования нужно рассматривать две неразрывно взаимосвязанных составляющих: 1) планирование разработки, принятия и реализации всей совокупности управленческих решений в организации; 2) планирование разработки, принятия и реализации конкретного решения. В первом случае оно сводится к формированию и оптимизации портфеля управленческих решений организации, во втором – к разработке плана и программы разработки, принятия и реализации конкретного решения.

Портфель управленческих решений – целенаправленно сформированная совокупность отобранных для решения ситуаций данной организации, сгруппированных по установленным признакам классификации. Такими признаками, как правило, выступают:

– влияние ситуации на реализацию целей организации;

– предполагаемый период разработки, принятия и реализации решения;

– наличие необходимых для решения ситуации ресурсов;

– широта охвата ситуации деятельности: организация в целом, отдельные процессы, подразделения или их совокупность;

Портфель управленческих решений должен формироваться на основе следующих принципов;

– обеспечение реализации стратегии организации;

– соответствие портфеля имеющимся у организации ресурсам, в том числе и привлеченным;

– оптимизация соотношения доходности и риска решения каждой ситуации и портфеля в целом;

– управляемость портфеля.

Формирование портфеля решений организации осуществляется по следующим этапам (табл. 2.2):

1) формулирование главных целей решений в соответствии с целями организации на предполагаемый период их реализации;

2) оптимизация пропорций различного вида решений в рамках всего портфеля с учетом объемов и видов ресурсов;

3) мониторинг эффективности портфеля решений; управление портфелем решений.

Таблица 2.2

Этапы, цели и задачи формирования портфеля решений организации

Этап	Цели	Задачи
Формулирование главной и основных целей создания портфеля	Обеспечение эффективной реализации стратегии организации путем решения ситуаций, в наибольшей степени влияющих на ее доходность, конкурентоспособность, инвестиционную привлекательность и безопасность	Обеспечение высоких темпов роста капитала организации и ее доходов, обеспечение минимизации рисков решений, определение системы приоритетов в целях задания уровня приемлемых рисков, размеров ожидаемой прибыли и возможных отклонений от нее и др.
Оптимизация пропорций различного вида решений в рамках всего портфеля с учетом объемов и видов ресурсов	Максимизация эффективности, минимизация рисков портфеля в целом	Выбор конкретных ситуаций для включения в портфель решений, оценка их влияния на реализацию целей организации, необходимых ресурсов и времени для решения, эффективности решения, формирования оптимального портфеля
Мониторинг эффективности портфеля решений	Диверсификация портфеля по мере влияния ситуаций на реализацию целей организации, возможностей их решения и иных основополагающих критериев отдельных составляющих	Оценка доходности и рисков портфеля и его отдельных составляющих

Так как большинство решений, прежде всего стратегические и тактические, имеет инвестиционный характер, то портфель решений следует рассматривать во взаимосвязи с инвестиционным портфелем организации. Практика показывает, что многие принципы и методы формирования и управления инвестиционным портфелем, широко применяемые на практике, применимы и к портфелю решений в целом.

Объектом управления в планировании решений является совокупность условий их разработки, принятия и реализации, параметров и локальных стратегий, таких как стратегии финансирования, маркетинга, организации производства, формирования оборотных активов. Разработка для различных вариантов структуры портфеля решений оценочных критериев, определение оптимальных пропорций между показателями для повышения его обоснованности и адекватности носят прикладной характер. Портфель решений обеспечивает реализуемость стратегии и планов деятельности организации наилучшим способом. Поскольку стратегия является многофакторной задачей, не имеющей однозначного решения, множество особенно неблагоприятных факторов требуют на этапе планирования решений тщательного анализа.

Планирование решений ориентировано, прежде всего, на критерии финансовой состоятельности организации. Для этого проводятся анализ и интерпретация всех финансовых последствий решения или нерешения ситуации, подлежащей включению в портфель решений. Первая задача планирования решений – снижение степени неопределенности, вызванной воздействием на организацию различных факторов. Количественная оценка релевантных факторов снижает степень неопределенности ситуаций, подверженных их влиянию. Вторая задача планирования имеет конкретно-управленческий смысл: принятие плановых решений, адекватных прогнозируемым изменениям ситуации и ее внешней среды.

В планировании решений используются следующие подходы:

1) бюджетный – реализуется в увязке локальных стратегий решений с общим бюджетом организации и его составляющими. Каждый из разделов плана содержит неформализованные положения и формализованные параметры в стоимостном или нестоимостном виде. Подведение стоимостных характеристик разделов под единый бюджет осуществляется в заключительном разделе – финансово-экономическом плане разработки, принятия и реализации решения. Комплекс методов оценки реализуемости проекта касается анализа технических, коммерческих, рыночных, управленческих, организационных аспектов. Данные оценки входят в общее оценочное заключение, производимое на основании адекватно составленного финансово-экономического плана, в котором учтены основные и дополнительные издержки и доходы по каждому из аспектов ситуации, исходя из выбранных предпосылок и стратегий ее решения;

2) сценарный – основан на том, что разработке, принятию и реализации управленческого решения присуща множественность вариантов осуществления, реализуемая разработкой различных сценариев развития событий, что является одной из форм учета неопределенности. Плановое решение – итеративный процесс присвоения показателям диапазона значений с учетом соответствующих внешних и внутренних факторов с целью подбора наиболее оптимальных. Каждая комбинация значений дает свой, отличный от других результат, или сценарий. Под сценарием понимается предполагаемый или возможный ход событий или описание будущего, составленное с учетом правдоподобных (достоверных) предположений, что является одной из форм учета неопределенности. Прогнозы и предложения, на которых строится сценарий, должны включать все факторы, относящиеся к будущему данного процесса. Суть сценарного подхода заключается в отказе от стабильности исходных значений факторов и изучении влияния их динамики на конечные результаты разработки и осуществления решения. Каждый сценарий может быть охарактеризован устойчивостью, кроме того, за сформированным планом признается способность сохранять необходимые резервы и отклонения даже при оптимальных решениях. В связи с капиталоемкостью и важностью стратегических и тактических решений анализ чувствительности – обязательная процедура их планирования, так как может дать полезную информацию для оценки риска. Если при реализации сценарного подхода варьированию подлежат управляемые факторы, то в процессе анализа чувствительности (эластичности) может быть исследовано влияние на результат изменения характеристик макроэкономического окружения ситуации и ее решения, т.е. законодательных актов, темпов инфляции, динамики платежеспособности, спроса и др. Реализация принципа сценарного подхода, исходящая из специфики стратегических и тактических решений, должна рассматриваться как обязательное условие при проектировании системы планирования разработки, принятия и реализации управленческих решений и обусловливаться соответствующими процедурами подготовки и принятия плановых решений;

3) системный подход заключается во взаимосвязи и согласованности изменений зависимых параметров при изменении ключевых управляющих параметров и проявляется в стремлении к устойчивости всей структуры портфеля решений, а не отдельных ее элементов. Он предполагает возможности структурной и параметрической адаптации плановой системы, исходя из целевых установок, типа ситуации (управленческого решения), частных стратегий и особенностей хозяйственной деятельности организации или ее подразделения, на которое направлено решение. Начальной и важнейшей частью планирования выступает постановка целей разработки, принятия и реализации решения, которая осуществляется на основе анализа ситуации, ее внешней среды, прогнозирования их изменений и опыта данной и других организаций. В постановке целей конкретного решения учитываются имеющиеся цели организации, состояние и прогнозы их реализации.

Цели разработки, принятия и реализации управленческих решений формируются путем построения "дерева" целей, исходя из сути главной цели и возможных ее составляющих. При построении "дерева" целей следует исходить из того, что все цели разработки, принятия и реализации управленческих решении по их назначению в управляемом процессе можно разделить на следующие группы:

– интегрированные – установление оптимальных единиц целей для всего процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения. Этот вид целей характерен для разработки программ процесса;

– конечные – отражают достижение определенных результатов реализации решения. В "дереве" целей этот вид связан с конкретными задачами и их комплексами;

– альтернативные – показывают возможные варианты развития ситуации и ее решения в том или ином направлении;

– функциональные – определяют область деятельности функциональных подразделений системы управления, участвующих в процессах разработки, принятия и реализации управленческого решения. В их основе – сложившаяся и планируемая специализация подразделений управления и руководителей;

– промежуточные – определяют использование вспомогательных средств и подразделений в достижении конечных целей решения. Такими целями могут быть, например, улучшение контроля состояния окружающей среды; создание инспекции по качеству на всех этапах реализации решения, улучшение технического обслуживания оборудования организации;

– ограничительные – цели, которые ставят определенные условия в достижении других целей. Например, ускорение проведения работ по реализации того или иного программного мероприятия, стандартизация и унификация процедур и документов. Особенность этих целей в том, что они могут иметь только одну окрестность, т.е. распространяться только по одному уровню "дерева" целей.

Формирование системы целей разработки, принятия и реализации управленческих решений неотъемлемо от разработки стратегии развития компании. Это две сопряженные задачи, т.е. задачи, выполняемые параллельно и во взаимосвязи. При формировании системы целей разработки, принятия и реализации управленческих решений может возникнуть необходимость корректировки стратегии организации и наоборот.

"Дерево" целей разработки, принятия и реализации управленческого решения строится в два этапа.

1. Все цели группируются по вышеуказанным признакам и строится вспомогательное "дерево" (рис. 2.2). Его особенность – наличие альтернативных целей, а следовательно, вершин в графе типа "или". Например, использование того или иного варианта решения, или создание принципиально нового варианта. Каждая из альтернативных целей оценивается по комплексу следующих показателей: необходимые ресурсы на реализацию программы решения или входящего в ее состав комплекса работ – Р, сроки реализации целей – Т, вероятность реализации целей за спланированный отрезок времени – В, достижение конечных оценочных показателей (рост производительности труда, повышение качества разработок и т.д.) – Э.

Рис. 2.2. Схема построения вспомогательного "дерева" целей

Оценочный блок строится на основе экспертных оценок. Изменяя набор тех или иных конечных, функциональных и других целей, можно проследить характер изменения оценочных показателей. Количество альтернативных вариантов может быть большим, оно растет экспоненциально в зависимости от роста вершин типа "или", поэтому необходимо при их отборе использовать компьютеры.

2. Строится основное "дерево" целей разработки, принятия и реализации решения. Оно отражает трансформацию целей по иерархическим уровням. На верхнем уровне располагаются скорректированная генеральная цель и генеральные стратегии, на нижнем уровне – интегрированные цели для программы разработки, принятия и реализации решения в целом и мероприятия по достижению генеральной цели (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Трансформация целей по циклам стратегического и тактического управления

По тактическому управлению программой разработки, принятия и реализации решения, где происходит взаимодействие функциональных подсистем, строится последовательность поэтапных целей реализации программы, функциональных целей и целей конкретных исполнителей организации (рабочие цели). Следует отметить, что такой подход к построению системы целей возможен лишь при комплексном использовании программно-целевого подхода в управлении организацией.

Иерархическое "дерево" целей определяет объекты управления. Главная задача – с одной стороны, чтобы цели не были слишком дробными и объект соответствовал одной из функций или подсистем управления, с другой стороны, сформулированные цели не должны быть укрупненными, чтобы не пропустить важные аспекты ситуации и ее решения. Каждому уровню "дерева" целей в системе управления должен соответствовать определенный уровень иерархии (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Взаимосвязь уровней "дерева" целей и иерархии управления организацией

Уровень "дерева" целей	Уровень иерархии управления организацией
	для общих решений	для локальных решений
Генеральная цель	Наблюдательный совет, совет директоров, первый руководитель организации	Руководитель функциональной подсистемы, руководитель подразделения или комплекса подразделений, деятельность которых затрагивает ситуация и ее решение
Интегральные цели	Заместители первого руководителя и непосредственно подчиненных ему подразделений	Руководители подразделений и ответственные исполнители, участвующие в программе
Функциональные цели	Производственные, конструкторские, технологические и другие подразделения организации	Функциональные подразделения или их ответственные исполнители, деятельность которых затрагивает ситуация и ее решение
Мероприятия (работы)	Подразделения и исполнители организации	Подразделения и исполнители организации

Генеральная цель разработки, принятия и реализации решения формируется исходя из принятых стратегии, политики и целей организации и направлена на обеспечение их эффективной реализации. Интегральные цели формируются для относительно обособленных в структуре организации групп подразделений (производственные, экономические, социальные, технические и т.п.), деятельность которых затрагивает ситуация и ее решение, и выступают их целевыми установками в процессе разработки, принятия и реализации решения. Например, интегральная цель разработки технического обеспечения решения проблемы относится к деятельности соответствующих подразделений организации: конструкторского, технологического, технического (ремонтно-эксплуатационного), подчиненных техническому директору (главному инженеру).

Уровень целей разделяет интегрированные цели по целевым функциональным подсистемам управления, предназначенным реализовать конкретную интегрированную цель. Для функциональной декомпозиции интегральных целей "дерева" целей можно использовать модель функционального разделения (табл. 1.4).

Сформулированные цели и функциональные подсистемы управления позволяют построить функционально-целевую модель управления разработкой, принятием и реализацией решений в виде совокупности матриц, отражающих с одной стороны "дерево" целей, с другой стороны,– функциональное разделение системы управления. Такие матрицы строятся по интегрированным целям и обеспечивающим их реализацию функциональным подсистемам. Их использование позволяет:

– дать общее и компактное описание системы управления разработкой, принятием и реализацией решений;

– сформулировать на пересечении целей и общесистемных функций базовые комплексы задач, постановка которых подчиняется единой формуле: "реализация такой-то функции во имя достижения такой-то цели";

– оценить сложность решения в его экономическом и технологическом видении;

– обеспечить комплексный подход во всей совокупности процессов решения ситуации;

– постоянно, по мере реализации отдельных комплексов задач решения ситуации, отслеживать "белые пятна" в системе управления и своевременно принимать меры по устранению недостатков и использованию резервов.

Вышеизложенный подход справедлив, как было указано выше, для стратегических и тактических решений. При этом в полном объеме он может использоваться для периодических и непериодически повторяющихся решений. Для них формируется система стандартов, в соответствии с которыми организуются процессы их разработки, принятия и реализации. Стандарты оформляются в виде технологических карт процессов и типовых программ (моделей) их осуществления. Для случайных решений также используются действующие стандарты, но по мере возможности. Для них в основном приходится строить свою модель, но, безусловно, с использованием отдельных положений стандартов и отдельных стандартов, опыта и новых научных достижений. Такое положение значительно усложняет и удлиняет процесс планирования разработки, принятия и реализации решения.

Основные принципы и методы программирования процессов разработки и реализации решений мало отличаются от аналогичной функции в управлении другими процессами организации: производством, ремонтами, строительством и т.д.

Форма программы может быть любой, принятой в данной организации, в том числе табличной или графической.

Табличная форма плана содержит следующие реквизиты: код работы, ее ОГЛАВЛЕНИЕ, сроки исполнения, исполнитель (исполнители), ответственный исполнитель или руководитель по каждому блоку работ, предусмотренных программой. Преимущества табличной формы – наглядность, простота составления и корректировки, удобство обработки на ЭВМ и т.п. Основной недостаток – табличная форма не позволяет отразить связи между различными работами по разработке и реализации решения, и поэтому может эффективно применяться только для сравнительно простых решений.

Графическая форма дает возможность поэтапно проследить реализацию того или иного варианта решения и спрогнозировать достижение соответствующих результатов (конечных, промежуточных). Кроме того, график позволяет наглядно представить и проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работами, организовать эффективный контроль хода реализации решения. Он дает графическое изображение процесса принятия и реализации решения, где все действия и мероприятия показаны в технологической последовательности с необходимыми взаимосвязями. График имеет временную (календарную) ось, а также необходимые зоны по видам работ и исполнителями (горизонтальные и вертикальные зоны). Наибольшее распространение в программировании разработки и реализации управленческих решений получили линейные и сетевые графики.

Линейный график (рис. 2.4) – горизонтальная линейная диаграмма, на которой работы программы представляются протяженными по времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами.

Линейный график представляет собой матрицу, где по строкам указываются виды работ и их исполнители, а по столбцам – календарные периоды (дни, месяцы). Работы отражаются в виде линий в соответствующих строках, соединяя поля матрицы, соответствующие времени ее начала и окончания. Данный метод способствует более четкому структурированию работ по разработке и реализации решения, их делению на этапы, установлению сроков и ответственных за выполнение работ. Как правило, этот метод не позволяет отразить взаимосвязь между отдельными видами работ, а также окончание комплекса всех работ по решению ситуации.

Существенными недостатками традиционных календарных графиков являются:

– неспособность в полной мере отражать взаимосвязи отдельных операций;

– недостаточная гибкость линейной модели;

– трудность ее корректировки при изменившихся условиях;

– ограниченные возможности прогнозирования дальнейшего хода работ, являющиеся факторами, снижающими эффективность процесса управления.

Линейные графики, кроме того, не отражают той неопределенности, которая бывает присуща управлению разработкой и реализацией решений. Однако этот метод может быть использован при оптимизации распределения используемых ресурсов.

Рис. 2.4. Фрагмент линейного графика подготовки производства испытательного стенда

Сетевые графики (рис. 2.5) свободны от этих недостатков, легко поддаются обработке на ЭВМ и позволяют более эффективно осуществлять планирование, координацию, контроль и управление процессами разработки и реализации управленческих решений.

Сетевой график содержит два основных элемента: событие (начало или окончание работы) – отображается в виде кружка, и сама работа – в виде стрелки между событиями. Работа представляет предусмотренный планом решения процесс, требующий затрат времени и ресурсов. В работу также входит процесс ожидания (процесс, требующий затрат времени без затрат других ресурсов). В графике он, как правило, отражается штриховой стрелкой. Переложенный на матрицу сетевой график называется сетевой матрицей, которая более полно отражает составляющие программируемого процесса.

Рис. 2.5. Пример сетевого графика:

– событие и его порядковый номер; – работа; – ожидание; – работы критического пути графика; 1, 2, 3,...– коды работ; (10), (8), (11) – продолжительность работ

Основными элементами сетевого графика являются: событие, работа, исходное событие, завершающее событие, путь, критический путь. Критический путь определяет наибольшую допустимую продолжительность выполнения совокупности работ для достижения определенного результата. Находящиеся на критическом пути работы выделяются другим цветом или утолщенной линией.

Важным вопросом формирования программы разработки и реализации решения является подбор исполнителей работ. Для этого по каждой работе формулируются квалификационные требования. Так как один и тот же вид работ повторяется в процессах разработки и реализации множества решений, особенно периодически и непериодически повторяющихся, для них, как было указано выше, разрабатываются технологические карты, где указываются квалификационные требования к выполняющему данную работу исполнителю. Оценка способностей, возможностей и трудовых склонностей работников организации осуществляется по итогам их участия в решениях, предыдущих данному. При этом формируется "деловой портрет" каждого работника организации. Аналогичные документы составляются и для подрядных организаций, привлекаемых к выполнению работ данной организации. Подбор исполнителей работы программы производится путем сопоставления ее квалификационных требований с деловыми портретами работников организации и учета их загруженности по другим программам. При этом одну работу могут выполнять несколько исполнителей, тогда наиболее квалифицированный из них назначается ответственным исполнителем. Работа по подбору исполнителей значительно упрощается при использовании в организации автоматизированной информационно-вычислительной системы.

Исполнители должны обладать:

– высокой компетентностью в вопросах, относящихся к данному решению;

– правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных программой разработки и реализации решения. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период выполнения программы решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самой программе);

– способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как выполнение программы разработки и реализации решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.

Для эффективного выполнения программных работ в этих условиях крайне важно создать общие условия для исполнителей, в том числе обеспечить:

– информированность исполнителей (они должны четко представлять цели и особенности разрабатываемого и реализуемого решения, а также иметь доступ ко всей необходимой информации;

– правомочность исполнителей, т.е. предоставить необходимые возможности и средства для осуществления решений или проведения конкретных мероприятий, связанных с этими решениями. Абстрактной схемы распределения прав и ответственности не существует. В каждом случае

распределение прав и ответственности должно соответствовать характеру проблемы;

– мотивацию исполнителей, т.е. создать условия для согласования интересов исполнителя с целями решения. Задача вышестоящего руководителя – создать условия для работы подчиненных, в том числе обеспечить соответствие их деятельности общим интересам решения и свободную реализацию интересов каждого звена управления в рамках созданных условий;

– допустимость конкретных мероприятий решения, т.е. мероприятия по разработке и реализации решения не должны нарушать норм права и морали.

Управленческие решения принимают или участвуют в коллективных формах их принятия, как правило, руководители разных уровней иерархии управления и функциональных подсистем организации. Принятие решений – основной вид их деятельности. Отсюда, планирование принятия решений – основная часть планирования труда руководителя.

Основа планирования труда руководителя – классификация управленческих решений. Для ежедневно повторяющихся решений в рабочем дне руководителя выделяется определенный промежуток его рабочего времени, место и продолжительность которого зависит от многих особенностей управляемой системы: масштаба, вида деятельности, уровня диверсификации, широты и интенсивности внешних связей и др. Для периодически повторяющихся решений в зависимости от частоты повторения определяется день недели, декады, месяца, квартала и т.д. Для непериодически повторяющихся и случайных решений в рабочем дне руководителя выделяется резерв времени, который при отсутствии необходимости в таких решениях или не полной занятости ими используется по усмотрению руководителем для выполнения других работ (например, подпись выходящей почты, изучение специальной литературы и т.п.). Для принятия коллективных решений определяется день, время начала и окончания совещания, заседания, собрания, состав проблем (ситуаций) для решения, докладчики по вынесенным для решения ситуациям и вариантам их решения, регламенты выступлений. С этой информацией не менее чем за 24 часа должны быть ознакомлены участники коллективного решения для ознакомления с материалами по повестке дня и разработки своего отношения к предлагаемому для коллективного решения варианту. Все планы принятия решений руководителей согласуются между собой и прежде всего по иерархии управления.