Планирование карьеры
Основная задача развития персонала заключается в том, чтобы все работники занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, потребности работников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ее клиентов и общества.
Есть два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, менеджер должен "растить таланты" и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации (это предполагает оказание соответствующей помощи и сохранение перспективного персонала). Во-вторых, сотруднику самому необходим карьерный рост в пределах или за пределами организации. Карьерный успех – это то, к чему стремятся сотрудники, и достижение результатов способствует мотивации к эффективному труду[1].
Концепция развития работников фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:
– индивидуальный уровень (работники всех уровней развиваются с тем, чтобы стать внутри компании партнерами или предпринимателями (intrapreneurs)[2], которые ведут себя гак, словно эта компания является их собственностью);
– групповой уровень (вместо "команды звезд" во всех сферах организации развиваются "звездные команды", основанные на принципах гуманизма и интрапренерства);
– организационный уровень (компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и окружающей среды).
В первую очередь ответственность за развитие каждого работника возлагается на него самого: это основа саморазвития. Во вторую очередь ответственность несет непосредственный руководитель работника, который в идеале действует как инструктор. Руководитель, находящийся на следующем по старшинству уровне, действует как наставник, а директор выступает в роли "промоутера", т.е. покровителя[3].
Организационная культура
Одно из наиболее распространенных определений организационной культуры принадлежит Э. Шейну: организационная культура – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем[4]. По сути, речь идет о духовной культуре группы (любая организация, конечно, тоже группа), причем более всего о культуре руководства (управления) и культуре взаимоотношений, коммуникаций.
Что дает руководителю понимание роли и значения культуры?[5]
Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций. Многие из проблем, объяснявшихся прежде "дефектами коммуникации", или "недостаточным уровнем кооперации", теперь считаются выражением отсутствия должной межкультурной коммуникации.
Анализ культуры необходим, если мы хотим понять, как новые технологии влияют на организации, и какое именно влияние технологии они испытывают.
Культурологический анализ необходим при решении управленческих проблем, связанных с выходом за рамки национальных или этнических границ.
Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура.
Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. ("Мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера"). Организация – своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.