Планирование эффективности производительности труда

Планирование производительности труда является неотъемлемым элементом системы управления и повышения эффективности работы организации. Еще в XVIII в. А. Смит, изучая производительность как источник благосостояния, выделил три основных ресурса в качестве источника национального богатства: труд, землю и капитал. Позже К. Маркс назвал в качестве производительного ресурса только труд, исключая землю и капитал. В XX в. производительность стала рассматриваться как "мера эффективности использования имеющихся производственных ресурсов для производства потребителю продукции"^[1], и более того, как образ мышления.

В последние три десятилетия в мире сформировалась новая парадигма производительности труда (основатель – компания Toyota) – бережливое производство. Если в классическом понимании производительности труда рассматривалось "больше продукта в единицу времени на одного работника", то новая парадигма подразумевает производство конкурентоспособного продукта в нужное время и с меньшими затратами. Таким образом, акцепт сместился с количества на качество. Важно не то, сколько штук произведено в час, а то, сколько человеко-часов на единицу товара затрачено.

Согласно данным Международного бюро труда за 1996– 2006 гг. производительность труда в мире увеличилась на 26%. Разрыв между Россией и развитыми странами по данному показателю составляет 20–30%.

По состоянию на 2010 г. производительность труда в России достигла лишь 26% от уровня США. Дело в том, что в России традиционно спад производительности не пропорционален сокращению занятости. По итогам 2009 г. численность занятых в экономике снизилась на 3%, в то время как ВВП – на 8,5%. Несмотря на то что в "Концепции-2020" планировалось, что рост производительности достигнет 140%, выяснилось, что данный показатель будет увеличиваться лишь в рамках статистической погрешности – 3%^[2].

Исследование, проведенное компанией McKinsey, выявило, что основными проблемами, мешающими росту производительности российских предприятий, являются:

• слабая инфраструктура и неразвитые рынки;

• низкая мобильность рабочей силы;

• сокращение населения северных районов, что снижало производительность бизнеса на 5–15%;

• неэффективная организация труда;

• неоптимальная система управления.

Важно отметить влияние финансового кризиса 2008–2009 гг. на производительность труда в российских компаниях. Те компании, которые пошли по пути массовых сокращений, столкнулись со значительным снижением производительности труда, в то время как компании, которые нашли менее болезненный выход из ситуации – переход к неполному рабочему дню, четырехдневной рабочей неделе и т.д., – смогли быстро восстановиться после кризиса и даже имели рост производительности труда. Таким образом, необходимо помнить, что управление эффективностью не сводится только к уменьшению кадровых издержек, а предполагает повышение производительности труда, т.е. бо́льшую отдачу работников при тех же вложениях.

Достижение производительности труда России уровня развитых стран возможно лишь при условии технической модернизации и повышения квалификационного уровня трудовых ресурсов по основным отраслям экономики. Однако не стоит забывать, что за последнее десятилетие производительность в России выросла в 1,7 раза и не только за счет загрузки мощностей, но и за счет эффективных менеджеров, которые модернизировали заводы, вывели непрофильные активы и оптимизировали численность персонала. По сравнению со странами BR1CS производительность в России самая высокая, а по некоторым сферам она приближается к мировым стандартам. Так, в США в ритейле оборот на одного работника составляет 176 000 долл, против 187 000 долл. Хотя количество работников в расчете на 1000 м2 торговых помещений в России втрое выше, чем в США; 71 против 26. Однако в России выручка на 1 м2 выше, чем у большинства иностранных конкурентов, работающих в России. Численность персонала можно сократить при переходе на электронный документооборот (на 2–3%), а также при структурных преобразованиях. Кроме того, превышение численности персонала в российских компаниях по сравнению с западными связано с дороговизной аутсорсинговых услуг. Так, производительность труда в сталелитейной отрасли в 1,5 раза ниже, чем в США, опять-таки за счет превышения численности персонала^[3]. Но это обусловлено тем, что российские компании не могут по аналогии с западными отдавать на аутсорсинг такие вспомогательные процессы, как автотранспорт, питание и др.

Производительность труда в крупнейших российских и зарубежных корпорациях представлена в табл. 5.23.

Таблица 5.23

Производительность труда (ПТ) в крупнейших российских и зарубежных корпорациях по итогам 2007 г.

Российская компания			Сопоставимая зарубежная компания
выручка, млрд долл. США	средняя списочная численность, тыс. чел.	ПТ, тыс. долл. США/чел.	выручка, млрд долл. США	средняя списочная численность, тыс. чел.	ПТ, тыс. долл. США/чел.
Ритейл групп			Tesco
5,3	39,5	135,0	85,3	441,0	192,0
Лукойл			Exxon Mobil
81,9	150,0	546,0	390,3	81,5	4792,0
МТС			Vodafone
8,2	24,4	338,0	71,0	72,0	986,0
Вимм-Билль-Данн			Danone
2,4	19,8	123,0	17,5	82,1	213,0
Уралкалий			Potash Coip
1,1	11,5	100,0	5,2	5,0	1046,0
Северсталь			Arcelor Mittal
15,2	100.0	152,0	105,2	315,5	333,0
АвтоВАЗ			Genera! Motors
7,3	139.8	53,0	181,1	266,0	681,0
Балтика			Carlsberg
3,1	12.0	258,0	8,2	31,6	260,0
РусГидро			Hydro Quebec
1,9	7,3	256,0	7,2	19,3	376,0
Аэрофлот			Delta
3,8	14,4	265,0	19,1	55,0	348.0

Проблемами низкой производительности труда являются следующие:

• введение системы национальных счетов, что изменило методологию учета затрат труда и результатов труда на макроуровне:

• использование различных методов расчета объемов продукции, затрат труда и показателей производительности труда, что сделало невозможным их сводимость;

• изменение структуры занятости;

• игнорирование табельного учета рабочего времени на многих предприятиях, что не позволяет оценивать затраты труда;

• отсутствие методик оценки таких факторов, влияющих на производительность труда, как нематериальные активы, использование человеческого и интеллектуального капитала;

• неэффективная реструктуризация организации. Например, при оптимизации численности персонала численность административного персонала не сокращается;

• неуправляемость трудовых процессов – высокая доля простоев в разных бизнес-процессах (ожидание материала, транспорта и т.д.);

• отсутствие навыков оперативного планирования у линейных руководителей;

• проблемы обучения сотрудников – финансирование по остаточному принципу;

• жесткая государственная политика в области сокращения штатов – в 2009–2010 гг. антикризисные меры государственного управления привели к снижению производительности труда на 5–6%;

• отсутствие эффективной практики труда учета и аудита, двойной учет (внешний и внутрифирменный) в разных системах приводит к дублированию функций, к тому же не учитывает такие аспекты деятельности организации, как социальная политика, благотворительная деятельность, социальная ответственность перед персоналом и т.д.

Основой повышения производительности труда в Западной Европе, Японии и других странах является ориентация на принципы низкозатратной продукции и массового потребительского рынка при высокой покупательной способности населения. Европейская модель повышения производительности, как и японская, отличалась от американской усиленным вниманием к социальному аспекту и основывалась на трех принципах:

• гарантия занятости работников (содействие работнику в поиске рабочего места в случае сокращения);

• гармонизация отношений между администрацией и работниками (социальное партнерство);

• справедливое распределение результатов повышения производительности труда.

Работу по повышению производительности труда в европейских странах координирует Европейская ассоциация национальных центров производительности, которые способствуют повышению производительности труда, развитию инноваций, повышению качества трудовой жизни и занятости в компаниях и в экономике в целом. В России с 1995 г. прекратились планирование производительности труда согласно методике Госплана СССР и факторный учет ее повышения.

Согласно упомянутой методике расчет производительности труда мог быть произведен различными способами (табл. 5.24).

Таблица 5.24

Способы расчета производительности труда согласно методике Госплана СССР

Показатели, характеризующие производительность труда	Отношение
	числитель	знаменатель
Натуральные показатели производительности труда	Производство продукции в натуральном выражении	Затраты времени на производство продукции
Условно-натуральные показатели производительности труда	Производство продукции в условно-натуральных единицах	Затраты времени на производство продукции
Стоимостные показатели производительности труда	Валовая добавленная стоимость, валовой выпуск	Затраты времени производственных работников
Трудоемкость	Затраты времени на производство продукции	Производство продукции в натуральном выражении

Натуральные и условно-натуральные показатели продукции определяют уровень и динамику производительности труда по отдельным видам однородной продукции. Стоимостные показатели продукции позволяют получить обобщающие характеристики производительности труда по предприятиям, отраслям экономики и экономическим районам и измерить производительность труда при производстве разнородной продукции.

Пример

Предположим, что удельный вес количества рабочих в общей численности персонала предприятия по факту – 0,8; количество дней, отработанных одним рабочим, – 220, средняя продолжительность рабочего дня – 7,8 ч, а среднечасовая выработка (планово-экономического отдела) – 300 руб. С учетом этих значений среднегодовая выработка (Вср) будет равна:

Вср = 0,8 • 220 • 7,8 • 300 = 411 840 (руб.).

Таким образом, среднегодовая выработка на одного рабочего составляет 411,84 тыс. руб. Следующим шагом станет определение среднегодовой выработки по плану и сравнение ее с фактической для обнаружения отклонения.

Среди исходных данных для сравнения плановых и фактических показателей могут быть: среднегодовая численность (производительности) персонала предприятия, в том числе рабочих, удельный вес рабочих в общей численности работающих, количество отработанных дней одним рабочим за год, количество отработанных часов всеми рабочими (за год), средняя продолжительность рабочего дня (ч), производства продукции в плановых ценах, среднегодовая выработка одного работника (тыс. руб.), среднедневная (тыс. руб.), среднечасовая (тыс. руб.).

В настоящее время производительность труда оценивается как отношение прибыли к численности персонала. Говоря об эффективности работы персонала в современных условиях, необходимо определить, сколько приходит прибыли на единицу вложений в персонал организации, что в свою очередь обусловлено производительностью труда. Взаимосвязь производительности труда с трудовым потенциалом организации представлена на рис. 5.19.

Одним из таких показателей является рост производительности труда на 1 отработанный час. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость.

Выработка – это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесрочного работника в год (квартал, месяц).

Выработка (В) рассчитывается по формулам:

где Q – объем продукции за период времени (месяц, квартал, год); – среднесписочная численность работников (или рабочих);

где Т – затраты рабочего времени на производство продукции.

К сожалению, в российской практике данный показатель не применяется, но используется на Западе. Он в среднем находится на уровне -0,2% (Нидерландах 1,3%, Франция – 0,6%, Швеция -2%). Высокий уровень данного показателя в Нидерландах обусловлен "умным ростом", под которым голландцы подразумевают механизм развития на основе знаний и инноваций. Ключевым показателем эффективности бизнеса является трудоемкость бизнес-процессов, поэтому голландские компании рассчитывают, сколько времени необходимо на выполнение определенного вида работы или обеспечения выпуска продукции, услуги в целом, считают, сколько времени потеряно из-за неэффективной организации труда. Голландские компании также широко применяют следующие практики:

• бенчмаркинг – обмен опытом в области увеличения производительности труда;

• использование информации о нормативах по производительности труда из официальных ресурсов;

Рис. 5.19. Взаимосвязь планирования трудового потенциала коллектива с ростом производительности труда

• внутренний бенчмаркинг – накопление собственного лучшего опыта;

• аутсорсинг;

• услуги консалтинговых компаний.

Процесс оценки и анализ производительности труда предполагают выполнение следующих шагов:

• анализ имеющегося опыта измерения и оценки производительности труда, расчет оптимальных значений показателей исходя из ожидаемых бизнес-результатов и существующих нормативов;

• оценку и сопоставление фактического значения основных экономических результатов деятельности организаций с оптимальными;

• анализ причин неудовлетворительного финансово-экономического состояния организации;

• выработку мер по улучшению финансово-экономической ситуации, в том числе:

– улучшение использования трудовых, материальных и других ресурсов,

– совершенствование организации производства, труда и управления, повышение коэффициента использования производственных мощностей, мотивации персонала,

– совершенствование техники и технологии, механизации, автоматизации и компьютеризации производства,

– организацию разработки комплекса конкретных мероприятий и контроль за их выполнением,

– оценку правильности и результативности совершенствования организации и степени приближения ее к оптимальному варианту.

К основным факторам роста компании относят:

• структурные сдвиги в производстве;

• повышение технического уровня производства;

• совершенствование управления, организации производства и труда;

• изменение объема производства;

• отраслевые факторы.

Плановые показатели производительности труда определяются исходя из тенденций за предыдущие периоды и планируются лишь на рост.

При планировании производительности труда необходимо учитывать следующие аспекты:

• методологический (как и в каких единицах измерять производительность труда);

• производственный (что делать, чтобы повышать производительность труда);

• управленческий (кто виноват в том, что производительность труда не растет).

При планировании производительности труда в промышленности необходимо учитывать:

• характеристики инновационности – основные производственные фонды и их прогрессивность, удельный вес активной части основных фондов, коэффициент обновления основных фондов, структуру рабочих мест и ее соответствие требованиям современного производства;

• оценку квалификации рабочей силы – число работников, повысивших свою квалификацию, число работников, освоивших новую профессию, компетентность персонала;

• объем и структуру производства – общую сумму валовой продукции, удельный вес прогрессивной продукции;

• изменения в организации производства и труда – целодневные и внутрисменные потерн рабочего времени, коэффициент сменности оборудования, соотношение наемного и заемного труда.

По мнению экспертов, в современных условиях основными факторами повышения производительности труда являются:

• человеческий – уровень интеллектуального развития персонала, физическое здоровье, система ценностей, трудовая активность, ответственность, лояльность, дисциплинированность и т.д.;

• материально-технический – уровень развития техники, технологии, скорость обновления организационно-технических и технологических принципов в производстве на основе использования НТП;

• организационный – развитие кооперации, специализации, совершенствование организации труда и производства;

• оптимальной стыковки производства продукции и ее реализации (маркетинговые исследования, службы разработки и реализации маркетинговой стратегии) и т.д.

Недавний обзор Чада Сиверсона "От чего зависит производительность"^[4] в Journal of Economic Literature говорит о том, что качество управления – один из трех ключевых факторов, непосредственно влияющих на производительность. Два других важнейших фактора, напрямую зависящих от компаний, а не от внешних условий, – это качество рабочей силы, капитала и уровень инноваций и использования информационных технологий. Однако сама но себе важность качества управления не означает, что привлечение консультантов приведет к его улучшению и оправдает расходы на найм консультантов.

Хотелось бы более подробно остановиться на человеческих факторах, в частности на трудовом энтузиазме. Согласно данным компании Towers Penia в компаниях, у которых сотрудники не испытывают трудового энтузиазма, годовая прибыль снижается на 33%, а темпы роста дохода – на 11%. В компаниях, где сотрудники любят свою работу, прибыль ежегодно растет на 19%, а доход на акцию – на 28%^[5]. Одной из причин безразличия к работе считается синдром "психологического выгорания" – физического и эмоционального истощения. Разумеется, в силу психологических особенностей "сгорание" у сотрудников происходит по разным причинам. Так, опрос в компании Towers Perrin, в котором участвовали 90 тыс. человек из разных стран, выявил, что любят свою работу лишь 21% респондентов, около 40% разочаровались в ней или она им наскучила. Исследование компаний Metro выявило, что 34% москвичей хотят от работы разбогатеть, 38% хотят быть креативными, 39% мечтают об успешной карьере, а 2% хотят прославиться. По данным Supetjob, 30% россиян связывают понятие "работа" со словами "заработок", "благосостояние", а 11% уверены, что работа – это зло и каторга^[6].

Согласно всероссийскому onpocy Joblist.ru 60% граждан России убеждены, что работа пагубно влияет на их здоровье. При этом в качестве источников вреда были упомянуты: малая подвижность (43%), тяжелый график (20%), работа на вредном производстве (16%), другое (21%)^[7]. Еще одним фактором, снижающим качество труда, признана чрезмерная загруженность. Так, в европейских странах, где загруженность в неделю составляет менее 30 ч, производительность в час самая высокая – около 38 долл. В США с загруженностью 32 ч в неделю – производительность ниже на 2 долл.

Практика показывает, что отрицательное отношение к работе приводит не только к пониженному жизненному тонусу и болезням, но и к серьезным проблемам в организации: текучести кадров, низкой трудовой дисциплине, большим выплатам по больничным листам, что в конечном счете снижает производительность труда.

План действий по повышению производительности труда включает следующие аспекты.

1. Введение стандартов на базе ISO-9001. В российских компаниях часто имеет место несоблюдение регламентов. Во избежание этого необходимо учитывать невыполнение регламентов при аттестации сотрудников. Па эффективных предприятиях с высокой производственной культурой стандарты играют важную роль, охватывая подробности об основных производственных процессах.

Они лежат в основе обучения персонала. Разработкой стандартов занимается команда постоянного совершенствования.

2. Анализ производственных показателей. Чтобы повысить производительность труда, необходимо понимать, как работает организация и каковы ее основные показатели. Понимание работы системы позволяет более умело реализовывать бизнес-процессы и тем самым повышать производительность труда за счет сокращения временны́х и операционных издержек.

3. Создание процессов передачи знаний. Опыт западных компаний показывает, что обмен опытом и командное обсуждение сложившихся проблем способствуют повышению производительности труда. К сожалению, в российских компаниях подобное не практикуется.

4. Устранение избыточных контрольных и дублирующих функций. В российских компаниях, в отличие от японских и западных компаний, имеет место избыточный контроль бизнес- процессов. Это связано с тем, что зона ответственности сотрудников часто размыта, к тому же российские работники не всегда уполномочены принимать решения в рамках контроля качества.

5. Эффективное использование технологий. С одной стороны, современные технологии в организациях используются неэффективно, с другой – организации недостаточно инвестируют в обучение персонала по новым технологиям. К тому же в основном проекты по автоматизации находятся в ведении ИТ-служб и часто не привязываются к задачам повышения эффективности и производительности. А ведь вопрос в том, что, внедряя новые технологии, руководство компании четко должно представлять, сколько человек надо сократить при автоматизации и сколько денег это позволит сэкономить.

6. Поощрение инициативы. В российских компаниях решения обычно принимаются на "топовом" уровне, а делегирование полномочий обычно происходит с трудом. Это снижает инициативность персонала. Для поощрения инициативы компании могут обучать свой персонал, поощрять инновационные идеи денежным вознаграждением и т.д.

7. Расширение специализации сотрудников. Статистика показывает, что у некоторых российских компаний штат превышает норму на 15–20%, а это говорит о том, что предприятия держат много сотрудников с узкой специализацией, в то время как их круг ответственности можно было бы расширить. Это привело бы к большей гибкости компании и обеспечило существенный рост производительности.

Дополнительными резервами повышения производительности труда являются:

• развитие у сотрудников собственнического, а не наемного отношения к процессу производства;

• создание единой информационной сети;

• разработка и выдача структурным подразделениям компаний задания по росту производительности труда;

• инвестирование в обновление производства;

• переквалификация работников невостребованных отраслей для работы в востребованных;

• повышение эффективности деятельности службы управления персоналом, которая должна оцениваться в зависимости от таких параметров, как скорость и качество заполнения вакансий, снижение абсентизма, рост производительности труда, повышение уровня компетентности персонала;

• управление результатами труда с тем, чтобы работник быстро достигал запланированных и согласованных результатов, что предполагает выплату переменной части вознаграждения (бонус) и пересмотр заработной платы в зависимости от результатов работы;

• постановка перед сотрудниками четких задач. Очень часто эффективность сотрудников снижается из-за неправильно поставленных перед ними задач – двоякая интерпретация задач приводит к потере времени и ресурсов.

Все сказанное указывает на то, что если компании будут готовы отойти от рациональных способов принятия решений и лучше понимать мотивы и склонности своего персонала, им удастся планировать производительность труда более эффективно.

Переход от рациональной экономики к новой – поведенческой, которая пытается ответить, каким образом связаны заработная плата и качество работы, готовность рисковать и поощрение, знаменует необходимость учета при оценке эффективности труда не только экономических и социальных, но и психологических факторов. Осознание необходимости такого подхода зависит от образа мышления разных категорий руководителей (табл. 5.25).

Таблица 5.25

Как думают управленцы разного масштаба^[8]

Показа тель	Мышление исполнителя	Мышление бригадира	Мышление линейного руководителя	Мышление первого лица
Результат	Результат моей работы	Сово купный результат бригады	Доходы или контроль расходов	Баланс прибыли и стоимости бизнеса
Улучше ния	Повышение скорости, объема, качества моей работы	Повы шение скорости, объема, качества работы бригады	Модернизация, совершенствование своих бизнес-процессов	Прорывные инновации, принципиальные улучшения в масштабе всей компании
Команд ная работа	Моя роль в бригаде, мои отношения с собригадниками	Слаженность, отсутствие конфликтов в бригаде	Межфункциональная координация	Баланс интересов всех внутренних и внешних заинтересованных сторон
Риски	Текущие проблемы в моей работе	Текущие проблемы в работе подчиненных	Краткосрочные и среднесрочные функциональные риски	Весь комплекс внутренних и внешних рисков, в том числе долгосрочных

В заключение необходимо отметить, что использование всех известных в науке критериев оптимальности для управления персоналом и организацией как хозяйствующим субъектом нецелесообразно, поскольку требует сбора и хранения огромного объема информации и, следовательно, дополнительных затрат. Анализ теории и практики менеджмента показывает, что наиболее признанным критерием оптимальности является эффективность.