Оценочное интервью

Итак, оценочное интервью является следующим этапом процесса отбора. Интервью – это самая распространенная методика, используемая для оценки способностей людей. Внешне она представляет собой разговор представителя организации с кандидатом, затрагивающий разнообразную тематику, которая выбирается интервьюером.

Основная цель подобного интервью заключается в том, чтобы собрать необходимые сведения о кандидате, которые не удалось получить из других источников, и в итоге определить, насколько его умения, интересы и установки соответствуют требованиям, необходимым для данной работы. После того как интервьюирование закончилось, интервьюер на основе своих заметок приходит к некоторым выводам. Эта информация включается в досье кандидата и влияет на окончательное решение.

Оценочное интервью может служить и некоторым другим целям. Оно может использоваться интервьюером для того, чтобы представить кандидату данную организацию в наиболее выгодном для нес свете. Таким образом, интервьюируемый выступает не только объектом оценки. Кандидат может проявить интерес к условиям труда, принципам оплаты и другим факторам, которые также могут повлиять на его решение. Тогда интервью приобретает форму собеседования, двустороннего обмена информацией.

Выделяют три типа оценочного интервью: структурное, полуструктурное и неструктурное. Наиболее часто используется структурное интервью, для проведения которого интервьюер обеспечен заготовленным перечнем вопросов, одинаковых для всех кандидатов. При этом он не должен отклоняться ни от формы, ни от последовательности этих вопросов. Задаваемые вопросы являются обычно прямыми и недвусмысленными, требуя сравнительно коротких ответов. Интервьюер может, например, спросить: "Какой была ваша первая должность после окончания вуза?" Структурное интервью гарантирует, что кандидату задавались все необходимые вопросы, связанные с его трудовыми обязанностями. Использование этого типа интервью облегчает сравнение претендентов друг с другом. Данные исследований говорят о высоком уровне валидности и надежности многих форм структурного интервью. С другой стороны, специалисты нередко признают, что недостаток гибкости структурного интервью может приводить к потерям важной информации. Имеется немало интервьюеров, тяготеющих к более свободному типу интервью и считающих, что формат структурного интервью слишком ограничивает его участников.

В полу структурном интервью заранее сформулированы только главные вопросы, и интервьюер может сам или расширить их круг, или задать вопросы по новой тематике. Многие опытные интервьюеры обращаются именно к такому типу интервью.

Неструктурное интервью предоставляет интервьюеру самые широкие возможности спрашивать кандидата обо всем, что ему кажется необходимым, выбирая тематику, которая, по-видимому, заинтересует работодателя, и в то же время следуя естественному ходу разговора. Интервьюер может задавать вопросы, которые первоначально не планировались и вызваны какими-либо замечаниями кандидата.

Хотя интервьюеру принадлежит более активная роль, чем опрашиваемому кандидату, не рекомендуется злоупотреблять ею. По меткому замечанию американских классиков социальных исследований В. Гуда и П. Хэтта, интервью – это, скорее, "псевдобеседа", так как "один из собеседников должен постоянно помнить о том, что он исследователь. Оставаясь доброжелательным и внимательным к словам партнера, он обязан твердо вести беседу по заданному руслу, чтобы собеседнику порой казалось, что он сам предлагает этот путь разговора"^[1].

Главное достоинство неструктурного интервью состоит в его гибкости, что позволяет приспосабливать всю процедуру к той или иной индивидуальной ситуации, а также получать более глубокую и полную информацию. С другой стороны, многие специалисты высказывают сомнения в прогностических возможностях (т.е. валидности) этого типа интервью вследствие недостаточной надежности получаемых данных. Известны исследования, когда несколько человек, каждый по отдельности, брали интервью у одного и того же кандидата. При этом обнаруживалось очень слабое соответствие среди оценок интервьюеров, даваемых этому человеку.

Среди причин ненадежности неструктурного интервью называются следующие^[2]. Отмечается, что интервьюеры имеют свои собственные стереотипы о хорошем работнике и о том, каким он должен представать перед ними. Эти стереотипы различны у разных интервьюеров и не имеют необходимых взаимосвязей с истинным положением дел или с научно обоснованной характеристикой действительно хорошего потенциального работника.

Нередко интервьюеры проявляют тенденцию очень быстро принимать решение о приемлемости или неприемлемости кандидата (часто в течение первых пяти-десяти минут) и в течение последующего времени подыскивают информацию, подтверждающую собственное первоначальное впечатление. При этом негативная информация о себе, сообщаемая кандидатом, оказывает гораздо большее влияние на интервьюера, чем позитивная.

С другой стороны, отмечается, что интервью при отборе выполняет также "экспрессивную" функцию, давая возможность интервьюерам сообщить кандидатам особенно значимые сведения об организации. Это в меньшей степени достижимо при структурном формате^[3]. Считается также, что эффективность неструктурного интервью можно повысить посредством совершенствования подготовки интервьюеров. В нее входит обучение содержанию и форме задаваемых вопросов, их последовательности, манере поведения. Все интервьюеры должны быть обеспечены ясным описанием профессиональных требований, предъявляемых к данным рабочим местам, и личностных характеристик, обусловливающих трудовую успешность.

В роли интервьюера может выступать тот или иной специально подготовленный сотрудник отдела кадров. Однако для некоторых видов предполагаемой деятельности (особенно в сфере менеджмента) целесообразнее, чтобы оценочное интервью проводил руководитель соответствующего подразделения организации по месту возможной работы кандидата. Самое главное преимущество такого интервью заключается в том, что оно осуществляется в форме межличностного контакта кандидата и потенциального работодателя. Это позволяет каждому из них составить первоначальное впечатление друг о друге и принять решение о возможности или невозможности совместной работы.

Порой рекомендуется обращение к групповому интервью, во время которого два или более человека задают вопросы кандидату на должность. Например, менеджер по персоналу вместе с линейными менеджерами могут выступать в роли интервьюеров. Преимущество группового интервью состоит в том, что все заинтересованные лица получают необходимую информацию одновременно. При завершении данной процедуры интервьюеры могут обсудить свои впечатления от поведения кандидата, что обычно приводит к более обоснованной совместной оценке^[4].

Современные специалисты отмечают следующие преимущества и недостатки использования интервью в целях отбора^[5].

1. Легче задать кому-нибудь серию вопросов, чем разрабатывать тест.

2. Интервьюирование делает процесс отбора более личным и формирует у интервьюера общее понимание того, подходит ли этот кандидат для данной работы.

3. Компании могут использовать интервью, чтобы предоставить кандидату информацию об обязанностях, которые следует выполнять, занимая данную должность, и об организации в целом.

4. Интервью можно использовать, чтобы сагитировать кандидата на работу в данной компании.

5. Интервью можно также использовать, чтобы пополнить информацию о кандидатах на работу.

6. Хорошие кандидаты могут не рассматривать работу всерьез, если они не имеют возможности задать свои вопросы и получить информацию.

Несмотря на популярность метода интервью с целью отбора, успешное интервью далеко не всегда означает, что принятый новичок будет хорошо выполнять свою работу. Интервьюеры всегда демонстрируют различные предубеждения и игнорируют большое количество информации, имеющейся в их распоряжении. Успех интервью в выявлении наилучшего кандидата для определенной работы основан на особых умениях и мастерстве отдельного интервьюера.

С целью улучшения использования интервью для отбора рекомендуется следующее^[6]. Интервьюеры должны всегда готовиться к интервью, составляя перечень специальных тем, которые должны быть раскрыты, или вопросов, которые следует задать.

Интервьюеры должны быть обучены формулированию вопросов, связанных с условиями работы, выявлению различных деталей, внимательному слушанию и избеганию дискриминирующих вопросов (например, "Сколько дней вы болели в течение прошлого года?", "Влиял ли когда-нибудь стресс на вашу трудоспособность?", "Употребляете ли вы алкоголь?").

Интервьюеры должны использовать поведенческие и ситуационные вопросы. Поведенческие вопросы направлены на то, чтобы кандидат вспомнил и описал свои характерные действия в некоторых случаях, например когда он имел дело с враждебно настроенным клиентом. Задавая ситуационные вопросы, интервьюер описывает кандидату какую-либо ситуацию и выявляет, как бы тот поступил в данном случае (например, "Представьте себе, что коллега кричит на вас в присутствии клиента. Как бы вы поступили?").

Записи материалов интервью должны сохраняться, поскольку человеческая память ненадежна и подвержена многим ошибкам.

Всякий раз, когда это возможно, следует использовать несколько интервьюеров, чтобы отбор был основан на заключении не только одного человека. Такой подход принесет большую уверенность по поводу тех или иных характеристик кандидата в случае консенсуса между интервьюерами. Конечно, обращение к нескольким интервьюерам требует больше времени и денег.

Данные интервью никогда не должны быть единственным основанием для отбора кандидата. Их необходимо использовать в сочетании с материалами, полученными другими средствами отбора, чтобы выяснить дополнительную информацию о сильных и слабых сторонах кандидата.

Подводя итоги сказанному о достоинствах и недостатках использования интервью с целью отбора, отметим, что подавляющее большинство западных специалистов отдает преимущество стандартизованному интервью именно по причине его большей валидности и надежности по сравнению с другими типами.