Оценки и решения по конкурентным преимуществам и конкурентоспособности
Для представления основных моментов разработки ПМС второго уровня в части оценки и решений по конкурентным преимуществам и конкурентоспособности сначала необходимо уточнить понятие конкурентное преимущество. С учетом практики автора настоящего учебника и как преподавателя, и как консультанта, относительно более удачным представляется следующее определение Ж.-Ж. Ламбена: "Конкурентное преимущество соотносится с такими характеристиками или свойствами (атрибутами) продукта или бренда, которые обеспечивают конкретной компании относительное превосходство над ее прямыми конкурентами" [15].
Относительно конкретного продукта данной компании его конкуренты-продукты и соответствующие конкуренты-компании можно разделить на два вида: первый вид – это основные, второй – значимые конкуренты.
Совокупность основных и значимых продуктов-конкурентов в каждой конкретной ситуации достаточно полно [1] характеризует соответствующий конкретный рынок. При этом основные продукты-конкуренты относительно рассматриваемого конкретного продукта данной компании на данном рынке и в данной конкретной ситуации – это такие конкретные продукты, которые для рассматриваемого продукта являются наиболее опасными. Компании, которые производят и (или) реализуют основные продукты – основные компании-конкуренты.
Соответственно, значимые продукты-конкуренты – относительно рассматриваемого конкретного продукта в данной конкретной ситуации – это такие конкретные продукты, которые для рассматриваемого продукта тоже признаются опасными. Но при этом значимые продукты менее опасны, чем основные продукты. Компании, которые производят и (или) реализуют значимые продукты – это значимые компании-конкуренты.
Таким образом, основные и значимые продукты-конкуренты (и соответствующие компании) различаются по степени их опасности относительно рассматриваемого продукта-конкурента данной компании.
Разделение на основных и значимых конкурентов имеет свое особое значение для каждой конкретной компании сначала при исследовании своих конкурентов, а затем – при ведении реальной конкурентной борьбы. И в том, и в другом случае более высокий приоритет получают именно основные продукты-конкуренты и соответствующие компании.
При оценке конкурентов и конкурентоспособности в той или иной конкретной ситуации, как правило, следует различать так называемые частичные конкурентные преимущества и так называемое интегративное конкурентное преимущество (т.е. некое особое целое, состоящее из частичных конкурентных преимуществ) [2].
• Частичное конкурентное преимущество конкретного продукта – это превосходство одного конкретного продукта над другим сопоставимым конкретным продуктом по одной простой или нескольким простым характеристикам самого продукта и (или) значению соответствующего бренда.
При этом такая характеристика (характеристики) – только часть так называемой целой потребительской ценности различных сопоставимых конкретных продуктов. Например, при всех прочих равных характеристиках серийный самолет одной конкретной марки может быть легче (и (или) быстрее, и (или) экономичнее) серийного самолета другой конкретной марки.
• Интегративное конкурентное преимущество конкретного продукта – это превосходство одного конкретного продукта над другим сопоставимым конкретным продуктом по целостно-сложной характеристике самого продукта и (или) значению соответствующего бренда, т.е. в целом.
Другими словами, целая потребительская ценность одного продукта превосходит целую потребительскую ценность другого сопоставимого продукта. Например, самолет одной конкретной марки, по мнению и потребителей, и экспертов, намного лучше сопоставимого самолета другой конкретной марки, т.е. он имеет явное интегративное конкурентное преимущество. Причем такое конкурентное преимущество в основном может предопределяться тем, что рассматриваемый самолет относительно другого самолета при всех прочих равных характеристиках легче и быстрее и (или) экономичнее.
Как уже отмечалось, для достижения достаточно полного представления о конкурентных преимуществах и конкурентоспособности в динамике развития конкретной ситуации данной компании в современных условиях, как правило, необходимы соответствующие маркетинговые исследования.
И, следовательно, более предпочтительным оказывается идеальный способ разработки ПМС второго уровня [3].
Но часто возникают конкретные ситуации, когда предпочитается так называемое быстрое улучшение исходного состояния [4], причем только на уже имеющейся в компании информационной базе. То есть более предпочтительной оказывается разработка ПМС второго уровня реальным способом. В таких ситуациях полезно использовать трафарет 3.3.7 и соответствующую пошаговую процедуру. При этом предварительно рекомендуется ознакомиться с примером 3.3.3.
Пример 3.3.3
Основные и значимые конкуренты истребителя-бомбардировщика Су-ЗОМ [5]
(фрагменты преимуществ и недостатков Су-ЗОМ относительно продуктов-конкурентов для АВПК "Сухой")
|
Наименование |
Конкурентные |
|||
|
продукта-конкурента |
компании- конкурента |
преимущества |
недостатки |
|
|
I |
Основные конкуренты |
|||
|
1 |
F-15M |
MDD (Being / McDonnell Douglas) |
1. Себестоимость (системные издержки) |
1. Политические факторы |
|
2. Вооружение: УР м.д., УР с.д. [6] |
2. Военная инфраструктура |
|||
|
3. Силовая установка (УВТ) [7] |
3. Авионика |
|||
|
4. Менеджмент |
||||
|
2 |
F/А-18M |
MDD (Boing / McDonnell Douglas) |
1. Себестоимость (системные издержки) |
1. Политические факторы |
|
2. Вооружение: УР мл (Р-73М) |
2. Военная инфраструктура |
|||
|
3. Силовая установка (УВТ) |
3. Авионика |
|||
|
3 |
F-22 |
Lockheed Maitin / Boing |
? |
Комплекс преимуществ 5-го поколения |
|
II |
Значимые конкуренты |
|||
|
1 |
Rafale |
Dessault |
1. Себестоимость |
1. Авионика |
|
2. Вооружение |
2. Военная инфраструктура |
|||
|
3. Маневренность |
3. Экономическая инфраструктура |
|||
|
2 |
MG-29M |
OAK |
1. Дальность полета |
1. Себестоимость |
|
2. Вооружение |
2. Военная инфраструктура |
|||
|
3. Силовая установка (УВТ) |
||||
Источник: исследования Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК).
Трафарет 3.3.7
Основные и значимые конкуренты по продукту
(наименование конкретной позиции продуктового портфеля)
для _______________________________
(наименование организации)
|
Наименование |
Конкурентные |
||||
|
продукта-конкурента |
компании-конкурента |
преимущества |
недостатки |
||
|
I |
Основные конкуренты |
||||
|
1 |
|||||
|
2 |
|||||
|
... |
|||||
|
k |
|||||
|
II |
Значимые конкуренты |
||||
|
1 |
|||||
|
Р |
|||||
В примере 3.3.3 представлены некоторые конкретные основные и значимые конкуренты российского истребителя-бомбардировщика Су-30М по глобальному рынку соответствующих продуктов. При этом в графах "Конкурентные преимущества" и "Конкурентные недостатки" отмечены некоторые конкретные частичные конкурентные преимущества и частичные конкурентные недостатки Су-ЗОМ относительно его конкретных конкурентов.
По аналогии технику использования трафарета 3.3.7 представим в виде пошаговой процедуры.
Первый шаг. Установление полного перечня основных и значимых конкурентов.
Решается вопрос определения всех основных и значимых конкурентов по каждой позиции продуктового портфеля. При этом, во-первых, устанавливаются основные конкуренты, а во-вторых, значимые.
Второй шаг. Определение перечня частичных конкурентных преимуществ и частичных конкурентных недостатков.
По каждой позиции продуктового портфеля согласно конкретному перечню основных и значимых конкурентов (первый раздел перечня – основные, второй раздел – значимые конкуренты) определяется список соответствующих частичных конкурентных преимуществ и список соответствующих частичных конкурентных недостатков.
В трафарете 3.3.7 (в идеале) по каждой позиции продуктового портфеля должны указываться все конкретные частичные конкурентные преимущества и все конкретные частичные конкурентные недостатки по полному перечню соответствующих основных и значимых конкурентов.
Третий шаг. Свод по конкурентным преимуществам и конкурентным недостаткам.
Результаты установления частичных конкурентных преимуществ и частичных конкурентных недостатков по всем позициям продуктового портфеля с учетом всех целевых сегментов рынка реализации сводятся в особые единые форматы.
В этих же форматах на основе данных о частичных конкурентных преимуществах и частичных конкурентных недостатках устанавливаются соответствующие интегративные конкурентные преимущества и интегративные конкурентные недостатки.
Основные результаты разработки продуктово-маркетинговой стратегии второго уровня в части оценки конкурентов, конкурентных преимуществ и конкурентоспособности, должны быть представлены в итоговом формате этой стратегии. Например, в конкретном формате ПМС второго уровня, который соответствует схеме 3.3.4, такие результаты должны быть представлены, прежде всего, в параграфах 1.2, 2.2.