Оценка работы руководителя проекта, членов команды и команды в целом

Процедура завершения проекта включает оценку деятельности проектной команды, отдельных членов команды и руководителя проекта. Оценка деятельности важна для изменения поведения, поддержки карьерного роста и для поддержания процесса непрерывного улучшения через обучение в организации. Оценка предполагает измерение в соответствии с определенными критериями. Опыт подтверждает, что до начала проекта необходимо создать условия, чтобы все ожидания, критерии, организационная культура и ограничения были соответствующими; если этого нет, то пострадает эффективность процесса оценки.

Однако на практике эти рекомендации нередко игнорируются. В этом отношении типичными ошибками завершения проекта исследователи называют следующее:

1) оценка людей производится руководителями организации;

2) типичная оценка деятельности команды основывается на времени, издержках и спецификациях.

Большинство организаций не выходят за эти параметры. Хотя они и очень важны, но явно не достаточны для всесторонней оценки: организация должна оценивать процесс создания команды, эффективность групповых решений, процесс решения проблем, сплоченность группы, доверие между членами группы, качество и обмен информации. Оценка команды, членов команды и руководителя проекта чрезвычайно сложна и зависит от проекта.

Если на практике оценка команды не была сделана должным образом, то какие возникают проблемы? Американский исследователь Дж. Фуско изучил 134 разных проекта, в которых принимали участие 1667 руководителей проектов. 52% респондентов отметили, что деятельность их команды не получала коллективной оценки, 22% отметили, что деятельность их команды была оценена, однако, как показало дальнейшее изучение, оценка была формальной и длилась чуть больше 20 минут. Дж. Фуско отмечает, что явный недостаток практики оценки деятельности команды может дать неверные ориентиры. Отдельные члены команды просто отбрасывают мысли о плохой работе всей команды, заявляя: "Я сделал свою работу". Хорошая практика оценки команды необходима, чтобы все члены команды понимали, что они все вместе занимаются одним делом и вместе за него отвечают, снижая, таким образом, индивидуализм в работе. Почти во всех исследованных компаниях отсутствовала эффективная система поощрений управления проектом.

Чтобы проверка работы команды проекта была эффективной и полезной, еще до начала проекта необходимо наличие нескольких основных условий. Некоторые условия могут быть представлены в форме следующих вопросов.

1. Существуют ли критерии оценки деятельности? (Нельзя управлять тем, что вы не можете измерить). Понятны ли цели всей команде и отдельным людям? Являются ли они стимулирующими? Достижимыми? Приводят ли они к положительным результатам?

2. Известны ли обязанности и критерии оценки всем членам команды?

3. Является ли вознаграждение команды соответствующим? Получают ли члены команды явные доказательства того, что высшее руководство считает синергию команды важным?

4. Имеющаяся возможности карьерного роста для успешных руководителей проекта?

5. Имеет ли команда достаточно полномочий для решения кратковременных трудностей?

6. Существует ли достаточно высокий уровень доверия, который определяется культурой организации?

На практике процесс оценки команды многообразен, особенно если оценка выходит за рамки времени, бюджета и спецификаций собственно проекта. Типичным механизмом оценки команды является инспектирование, проводимое консультантом, представителем отдела кадров или администратором, назначенным руководством организации.

Проверка обычно ограничивается проверкой работы отдельных членов команды, но в некоторых случаях лица, заинтересованные в проекте и взаимодействующие с командой, могут быть также включены в проверку. Когда результаты проверки сведены в таблицу, команда встречается с высшим руководством и результаты обсуждаются. Эти заседания можно сравнить с совещаниями по созданию команды, за исключением того, что они используют результаты исследований для оценки развития команды, ее слабых и сильных сторон и полученных уроков, которые можно использовать в будущих проектах.

Результаты оценки команды с помощью подобных инспекционных проверок полезны для изменения поведения, придания большего значения методу оказания поддержки и непрерывному усовершенствованию.

Оценка всей команды очень важна, но иногда руководителя проекта просят оценить деятельность отдельных членов команды. Такая оценка обычно требуется в процессе закрытия проекта, и затем она учитывается при ежегодной оценке деятельности организации. Эта оценка является важным свидетельством профессионального развития и успеха в личном деле члена команды, и часто является основой для принятия решений о продвижении, последующего распределения заданий и функций, повышения заработной платы и для других вознаграждений.

В различных организациях существует разная степень вовлечения руководителей проекта в процесс оценки. В организациях, где управление проектами происходит в рамках функциональной структуры или функциональной матрицы (см. рис. 11.1), за оценку деятельности отдельных участников команды проекта отвечают менеджеры постоянной функциональной структуры — отдела, департамента, подразделения, из которого работник направлен в проектную команду на время исполнения проекта. При этом функциональный менеджер может просить руководителя проекта высказать мнение о деятельности отдельных людей по конкретному проекту, и это будет учтено при общей оценке их деятельности.

В сбалансированной матрице (см. рис. 11.4) руководитель проекта и руководитель функциональной службы вместе оценивают деятельность членов команды. В проектных организациях, где большая часть работы связана с проектами, руководитель проекта отвечает за индивидуальную оценку деятельности.

Новая методика оценки персонала проекта, которая завоевывает все большее признание, заключается во множественной оценке или в получении полной "обратной связи на 360°", что требует высказывания мнений относительно деятельности членов команды всеми людьми, которых касается их работа. Сюда будут входить не только руководители проекта и функциональной службы, но и коллеги по команде, подчиненные и даже клиенты.

Оценка деятельности обычно выполняет две важные функции. Первая — развитие профессиональных, личностных, коммуникационных и иных полезных и нужных для работы в проекте навыков; упор делается на определение сильных и слабых сторон личности и разработку плана действий для улучшения деятельности.

Вторая — оценочная, связана с оценкой деятельности человека, чтобы определить его зарплату и другие вознаграждения. Эти две функции трудно совместить: служащие, стараясь выяснить, сколько они получат, не стремятся дать конструктивную информацию о том, в чем состоят их слабые места, как их преодолеть и как можно улучшить их деятельность; менеджеры также больше заинтересованы в оправдании своих решений и действий, чем в содержательной дискуссии, как улучшить собственную работу и работу подчиненных. Одним словом, очень трудно быть одновременно и учителем, и судьей.

Для преодоления этого противоречия, специалисты по системам оценки рекомендуют отделить оценку работы, которая сосредоточена на улучшении деятельности работ-пиков, и определение оплаты, которая связана с распределением денежных вознаграждений. В некоторых матричных организациях руководители проекта проводят оценку работы членов команды, в то время как руководители функциональных подразделений отвечают за определение денежного вознаграждения и величины премий.

Организации используют самые разнообразные методы для оценки индивидуального вклада отдельных членов команды проекта в конечный результат. При этом, так или иначе, но все методы определения индивидуального вклада сосредоточены на оценке технических навыков и организационных способностей, привнесенных в проект и команду.

В некоторых организациях оценка носит характер неформального обсуждения между руководителем проекта и членом команды. В других организациях от руководителя требуется письменное представление с оценкой сотрудников и описанием их деятельности в проекте. Некоторые организации используют шкалу оценок, подобную шкале оценки команды, когда руководитель проекта оценивает работников согласно определенной шкале (например, от 1 до 10) по различным параметрам деятельности (например, по работе в команде, по уровню взаимоотношений с клиентом). Иногда в организации расширяют эту шкалу, вводя различные коэффициенты, например, учитывающие опыт работы, усилия наставнического характера и т.д.

Независимо от метода оценки, руководитель проекта должен обсудить работу с каждым членом команды. Вот несколько советов, которые дают К. Грей и Э. Ларсон для проведения такой беседы.

1. Всегда начинайте с личной оценки деятельности самим работником. Во-первых, это может дать вам ценную информацию, о которой вы даже не подозревали. Во-вторых, это может служить и предостережением о том, что могут быть несоответствия в оценках. И, наконец, это сокращает возможность того, что обсуждение будет носить критический характер.

2. По возможности, избегайте сравнений с другими членами команды; лучше оценивать человека согласно установленным критериям и ожиданиям. Сравнения подрывают связь и отвлекают внимание от того, что нужно сделать работнику для улучшения его деятельности.

3. Если критика необходима, сосредоточьте ее на конкретных примерах поведения, а не на конкретном человеке. Покажите, как поведение повлияло па проект.

4. Будьте последовательны и справедливы по отношению ко всем членам команды. Ничто не вызывает большего чувства обиды, чем то, когда до работника доходят слухи, что его деятельность оценивается по-другому.

5. Рассматривайте обзор деятельности только как один из моментов непрерывного процесса. Используйте его для достижения соглашения о том, как улучшить деятельность работника.

Как менеджеры, так и подчиненные могут опасаться формальных оценок деятельности. Никто не будет себя чувствовать комфортно, если обсуждение будет носить чисто оценочный характер и будет проходить в атмосфере взаимного недоверия и обиды. Большинства из этих опасений можно избежать, если руководитель проекта будет хорошо выполнять свою работу. Для этого руководители проекта должны постоянно осуществлять обратную связь с членами команды во время выполнения проекта, чтобы у каждого члена команды всегда было более или менее полное представление о том, как они работают и как относится менеджер к их работе, еще до начала формального обсуждения оценивания.

Хотя вышеописанные процедуры оценивания применяются для обзора деятельности членов команды, они могут также применяться для оценки и самого руководителя проекта. В организациях, ориентированных на проект, директор или вице-президент по управлению проектами отвечает за сбор информации от клиентов, поставщиков, членов команды, коллег и других менеджеров по работе конкретного руководителя проекта. Затем, используя различные методы обработки и обобщения информации, проводит его аттестацию. Такой комплексный, многосторонний подход к оценке считается перспективным для подготовки более эффективных руководителей проекта.