Оценка деятельности центров ответственности

Шаг 6. Формирование подсистемы планово-оценочных показателей деятельности центров ответственности. Состав и ОГЛАВЛЕНИЕ пакетов показателей зависит от задач деятельности ЦО. При их формировании следует учитывать вид центров ответственности (ЦЗ, ЦВ, ЦМП или ЦП) и внутрипроизводственные взаимосвязи. Рассмотрим примеры плановых и оценочных показателей, формируемых для ЦЗ и центров выручки.

Центры затрат, как правило, выделяются на базе производственных подразделений, отдела закупок, логистических подразделений, финансовых, кадровых и технических служб заводоуправления. Оценка деятельности ЦЗ может осуществляться на основе как количественных, так и качественных показателей. Выбор основных оценочных показателей основывается на основных задачах деятельности подразделений. Так, основной задачей для сферы производства является обеспечение выпуска продукции надлежащего качества в соответствии с планируемым объемом продаж. Например, на предприятии по производству колбасной оболочки для ЦО основного производства при формировании плановых и оценочных показателей исходят из локальных задач: выпуск высококачественных продуктов в заданных объемах в запланированные сроки, минимизация затрат. В соответствии с задачами выделяются основные показатели: выполнение плана по объему белковой оболочки заданного качества, выполнения плана по затратам.

Пример 9.5

Показатели оценки деятельности менеджеров и специалистов центра ответственности, сформированного на базе основного цеха предприятия по производству соков и нектаров: выполнение производственной программы в ассортиментном разрезе (количество), выпуск продукции с заданным качеством, соблюдение норм затрат. Основные показатели дополняются оценкой эффективности выполнения функций должности. Например, для оператора купаж- ного отделения ключевые функции должности – это качественное приготовление купажа в сроки, установленные заданием, поддержание надлежащего санитарного состояния купажного отделения, ведение документации, соблюдение режимов мойки купажного отделения; для сменного технолога – это контроль параметров и режимов технологического процесса, соблюдение рецептур, ведение документации, контроль за соблюдением графика моек оборудования (машин и танков), контроль за соблюдением норм потерь сырья на купаже, выпуск качественной продукции (рис. 9.4).

Рис. 9.4. Схема оценочных показателей центра затрат "производственный цех"

Пакет показателей по "центру затрат" на базе отдела логистики может включать: 1) соблюдение норм потерь и снижение потерь (при погрузочно-разгрузочных работах, транспортировке, из-за истечения сроков давности): 2) сокращение расходов (складских, транспортных, на погрузку-разгрузку).

Пакет показателей по "центру доходов" строится исходя из задачи обеспечения продаж в максимальном объеме с максимальной доходностью. Он включает абсолютные и относительные показатели объема продаж в ассортиментном разрезе; абсолютные и относительные показатели прибыли и маржинальной прибыли; показатели дебиторской задолженности по клиентам, по менеджерам компании, по ассортименту.

Рассмотрим на примере 9.6 не только возможный состав показателей для оценки ЦО, но и зависимость состава пакета оценочных показателей центров доходов от стратегической цели бизнеса.

Пример 9.6

Компания "Соки" является средним по масштабам предприятием пищевой промышленности, осуществляющим производство соков из концентрата. В финансовой структуре управления выделены центры доходов в восьми регионах страны на базе филиалов.

Этап 1. На 2010 г. руководство компании объявило стратегической целью увеличение на 5% доли рынка в Санкт-Петербурге, а также завоевание региональных рынков. Динамика прибыли не курируется руководством. Мнение генерального директора "...завоевание планируемой доли рынка, может сопровождаться снижением прибыли. И это меня нс беспокоит". Достижение заданной цели представлялось возможным посредством увеличения объемов продаж и активного продвижения продукции на рынке. Вследствие этих причин изменяется организационная структура управления.

Достижение цели должно осуществляться главным образом силами сферы сбыта, при этом производство должно обеспечить рост объемов продаж. В соответствии со стратегией предприятия в структуре управления выделены центры дохода.

Этап 2. В 2011 г. руководство компании объявило об изменении стратегической цели деятельности. Главным становится положительная динамика прибыли от продаж. Исходя из новых целевых установок, внести изменения в систему оценки деятельности центров доходов.

Руководством предприятия было принято решение в 2010 г. построить систему оценки деятельности центров дохода на основе следующих показателей:

1) выполнение плана по товарному ассортименту (далее, ассортиментное планирование);

2) объем возвращенных средств (далее возвращаемые средства).

В 2011 г. в соответствии с измененной стратегий развития предприятия были добавлены оценочные показатели:

1) отклонение от средней цены (далее, средняя цена):

2) выполнение полугодового плана по прибыли (для директора по продажам, и главных менеджеров обособленных подразделений).

Ассортиментное планирование предполагает разработку ассортиментного плана, в том числе и для целей оценки деятельности ЦО и менеджеров, который представляет собой должным образом утвержденный план на период плюс один месяц с момента его принятия (например, до 1 января утверждается план на февраль месяц). Для целей оценки и мотивации под ассортиментом понимаются торговые марки молока в разрезе форматов (объемов упаковки). Процент выполнения ассортиментного плана рассчитывается по формуле

Возвращаемые средства представляют собой сумму денежных средств, полученную от продажи соков. Этот показатель исчисляется на основе данных об объеме продаж в денежном выражении, рассчитанному по оплате. Показатель вводится с целью стимулирования увеличения объема продаж продукции компании и сокращения дебиторской задолженности.

В целях стимулирования сотрудников ЦД показатель "возвращаемые средства" корректируется на величину просроченной дебиторской задолженности и суммы возвращенной небракованной продукции от клиентов. Расчет среднемесячной величины показателя осуществляется путем фиксирования сумм просроченной дебиторской задолженности три раза в месяц и исчисления среднего арифметического значения.

Средняя цена – средневзвешенная цена реализации продукции (в разрезе торговых марок и форматов). Индикатор вводится с целью стимулирования эффективной политики ценообразования и заключения договоров но ценам более высоким по сравнению с прогнозной средней ценой, зафиксированной в плане развития предприятия. Рассчитывается отклонение от средней цены. Расчет производится по формуле

где i – формат; – средняя фактическая цена, – прогнозная средняя цена (из плана); – фактический объем продаж (в натуральном выражении).

Введенный в 2011 г. для оценки ЦД показатель "Выполнение плана по прибыли" является основным оценочным показателем

центров прибыли, поэтому методику его расчета рассмотрим в качестве примера оценки деятельности ЦП.

В зависимости от задач управления, объемов продаж, отраслевой принадлежности предприятия, организационной структуры управления набор оценочных показателей может варьироваться. Важным моментом для мотивации менеджеров и персонала центров ответственности является установление минимально необходимого количества оценочных показателей их деятельности. Как правило, следует выбрать не более трех показателей.

Для центра дохода ранжирование оценочных показателей может выглядеть следующим образом: выполнение товарного плана по объему продаж (в натуральном выражении); выполнение плана по объему продаж в денежном выражении; выполнение товарного плана по объему продаж (в ассортиментном разрезе); снижение просроченной дебиторской задолженности; средняя цена продаж; сокращение расходов центра ответственности.

Пример 9.6 (окончание)

Возможные варианты закрепления показателей за менеджерами ЦД предприятия приведены в табл. 9.1.

Таблица 9.1

Закрепление оценочных показателей за сотрудниками центра доходов "Продажи"

Уровень управления	Ассортиментный план	Средняя плановая цена	Возвращаемые средства	Специальные задачи	Объем отгрузок от дистрибьюторов	План но прибыли
Главный менеджер ЦД	X	X	X			X
Менеджеры по продажам ЦД	X		X
Менеджер по ключевым клиентам				X	X
Менеджер по маркетингу обособленного подразделения	X		X
Финансовый менеджер ЦД			X

Чтобы система оценки деятельности ЦО и стимулирования персонала работала эффективно, важно установить долевые соотношения между окладной (постоянной) и премиальной (переменной) частями (табл. 9.2).

Таблица 9.2

Соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы для сотрудников центра доходов

Должность	Соотношение оклад/премия, %
Главный менеджер ЦД	60/40
Менеджеры по продажам ЦД	50/50 (или 40/60)
Менеджеры по ключевым клиентам	50/50 (или 40/60)
Менеджер по маркетингу обособленного подразделения	65/35

Далее следует установить соотношения внутри премиальной части между отдельными компонентами системы оценки деятельности менеджеров ЦД, а также периодичность начисления премий и бонусов (табл. 9.3).

Затем рекомендуется разработать на основе MS Excel модель, предполагающую расчет заработной платы при идеальных условиях выполнения бизнес-индикаторов (100%-ное выполнение плана по ассортименту, отсутствие просроченной дебиторской задолженности и возвратов не бракованной продукции, превышение фактической средней цены продаж над плановой). Показатели модели затем сравниваются с заработной платой с учетом фактического выполнения бизнес-индикаторов за анализируемый период.