НАДО ОЦЕНИТЬ СООТВЕТСТВИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО ИНСТИТУТА КОМПАНИИ

1. Постановка задачи

Не секрет, что корпоративная культура оказывает существенное влияние на деятельность организации и, в частности, на возможности осуществления и реализации стратегического выбора.

В настоящей главе представлена попытка оценить степень соответствия корпоративной культуры стратегии развития Частного образовательного учреждения (далее ЧОУ).

2. Решение поставленной задачи

Но в начале скажем несколько слов об организации и ее стратегии развития. Стратегию развития ЧОУ можно охарактеризовать, используя модель "Общие стратегии по Портеру" [26]. В части традиционных форм обучения (дневное и заочное) ЧОУ старается получить устойчивое конкурентное преимущество, основанное на лидерстве по затратам, предоставляя образовательные услуги хорошего качества по ценам более низким, чем у конкурентов.

В части дистанционной формы обучения ЧОУ придерживается стратегии получения конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Кроме нас в регионе по такой форме обучения не обучает никто, если принимать в расчет физически присутствующие в нашем регионе вузы и не учитывать расположенные в других регионах и использующих аналогичные дистанционные технологии. За счет дистанционной формы обучения мы предоставляем потребителям особую ценность – удобный график и форму обучения.

Эти стратегические направления развития сочетаются с переходом от трансакционного маркетинга (маркетинга, "основанного на одной сделке") к маркетингу взаимоотношений. Дело в том, что успешная деятельность любого образовательного учреждения невозможна без развития в той или иной степени маркетинга взаимоотношений. Это связано со спецификой деятельности, а именно с предоставлением доверительных услуг с минимальной материальной составляющей. При этом потребитель принимает решение о сотрудничестве с организацией па основе сложившегося мнения о качестве услуги (образования), которое, в свою очередь, формируется на основе мнений друзей, знакомых, общественного мнения, на основе того, насколько вежливо встретили, квалифицированно ответили на поставленные вопросы и т.д. Поэтому важнейшим критерием эффективности перехода к маркетингу взаимоотношений следует считать уровень развития корпоративной культуры.

И таким образом, мы плавно переходим к предлагаемому способу оценки соответствия корпоративной культуры выбранной стратегии. Данный анализ проведен на примере деятельности одного из филиалов ЧОУ и основан на использовании модели Культурная сеть 127J (рис. 36.1). Стоит отметить, что структура кадрового состава Вперед: 73% – это преподаватели пенсионного возраста (50–60 лет), 12% – преподаватели в возрасте 40–50 лет, 10% – преподаватели в возрасте 30–40 лет и 5% – молодые преподаватели (до 30 лет).

Рис. 36.1. Культурная сеть ЧОУ [26]

Парадигма. Соблюдение классической формы учебного процесса любой ценой. Как в школе. Эта парадигма сильно поддерживается руководителями и преподавателями "старой закалки" – выходцами из школ. Данная позиция сильно мешает успешной деятельности филиала в новых инновационных условиях, когда, например, необходимо "помочь" в учебе представителю властной элиты города и (или) района или просто предоставить свободный график посещения занятий работающему студенту. Также нет понимания того, что деятельность студенческого актива в проведении различных акций на уровне города, района – это есть их практически бесплатная работа по Event-маркетингу, по продвижению филиала. Соответственно, данная работа студентов должна компенсироваться лояльным отношением к непосещению занятий и незавышением требований при сдаче экзаменов и зачетов. Кроме того, такая парадигма мешает внедрению IT-технологий в образовательный процесс и в целом ставит под угрозу возможность реализации стратегии.

Символы. Возможность исковеркать название института и периодическое использование данного неблагозвучного названия студентами не может положительно отражаться на имидже филиала и вуза.

Истории и мифы. Сейчас в меньшей степени, но до моего прихода периодичность смены директоров была в среднем год. Соответственно, это не вселяло в работников уверенность в стабильности новой власти и ее курса. Сомнения остались и сейчас. Мифы о скором закрытии филиала в связи со снижением наборов также активно муссировались в тот же период нестабильности власти в филиале. Кроме того, действия по частым сменам директоров со стороны собственника укрепляли в сознании сотрудников филиала не только вышеприведенные установки, но еще и установки на важность "внешнего блеска", а не внутреннего качества. Директоров снимали по несущественным причинам – например за плохой цветник.

Все это также усложняет задачу реализации выбранного стратегического направления.

Ритуалы и обычаи – много говорить и мало делать. Кто кого первый обвинил, гот и прав, и т.д. Это является последствием того, что основной ППС был набран из преподавателей школ и техникумов. Для государственных советских образовательных учреждений такой стиль работы, наверное, был нормальным, но он абсолютно не приемлем для коммерческой организации, действующей в условиях жесткой конкуренции.

Системы контроля. Высокая роль субъективности оценки достижений. Кто "ярче" рассказал о своих достижениях, тот и пользуется благосклонностью. Снижена роль формальных систем контроля. Это приводит к награждению непричастных и наказанию невиновных со стороны головного вуза и в целом не способствует реализации выбранной стратегии.

Организационные структуры. Организационная подчиненность преподавателей головному вузу затрудняет управляемость и развитие новой культуры. Препятствует реализации стратегии.

Властные структуры представлены руководителями "старой закалки" – педагогами, вышедшими из классической школы, и "новыми" руководителями – идущими к инновациям и IТ-технологиям. Это нс говорит о том, что только молодые и новые способствуют реализации выбранной стратегии, есть и заслуженные работники нашего филиала, которые стремятся к инновациям. Тем не менее, для реализации стратегии их доля должна быстро расти.

В целом можно сказать, что в современном состоянии культура филиала будет препятствовать реализации стратегии, основанной на инновациях в учебном процессе и переходе к маркетингу взаимоотношений.

Таким образом, на основе проведенного анализа предлагается реализовать следующий план мероприятий, составленный с учетом критериев SMART (табл. 36.1).

Таблица 36.1

План изменения маркетинговых стратегий ЧОУ

Стратегические варианты развития маркетинга	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный за исполнение	Влияние на другие аспекты деятельности
Развитие маркетинга взаимоотношений	Переход на трехлетний контракт с ключевым ППС	IV кв. 2013 г.	ок	Усложнится проблема увольнения недобросовестных преподавателей
	Лучшее информирование коллектива о деятельности вуза	Постоянно	отдел PR	Повысятся затраты на PR
	Вовлечение большего числа студентов (с 10 до 50%), участвующих в общественных мероприятиях	2013/ 2014 уч. год	Отдел по воспитательной работе	Увеличится нагрузка на специалистов ОВР и деканатов, что может вызвать их возмущение
	Разработка уникальных образовательных курсов по требованию работодателей и студентов	2014/ 2015 уч. год	Учебный отдел, кафедры		Увеличится нагрузка на ППС, что может вызвать их неудовольствие. Увеличится ФОТ
	Увеличение доли трудоустроенных по специальности за счет заключения договоров о целевой подготовке с работодателями	2013/ 2015 уч. год	Руководитель центра трудоустройства		Необходимо расширять центр трудоустройства, принимать на работу специалистов, усиливать связи с работодателями. Это вызовет увеличение затрат на ФОТ, рекламу, совместные мероприятия
	Повышение на 20% среднего балла оценки остаточных знаний	2013/ 2015 уч. год	Проректор по качеству		Ужесточение контроля за качеством образования может вызвать неудовольствие ряда преподавателей и их увольнение

Реализация данного плана позволит повысить вероятность реализации в филиале стратегии развития, основанной на переходе к маркетингу взаимоотношений. При этом стоит отметить, что качественные изменения этой ситуации уже идут и в настоящее время, но при таких темпах понадобится еще 2–3 года для изменения кадрового состава и культуры. Не было бы только поздно!