Отложенные решения

Встречаются также ситуации, в которых отказ от принятия сиюминутного решения будет гораздо эффективнее выбора из имеющихся альтернатив. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, принимать решение немедленно не следует. Лучше дождаться релевантной информации.

Выработка и принятие решений это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий элементы алгоритма, представленного на рис. 4.6.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения и реализация решения.

На стадии подготовки решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений, проводимых на основе многовариантных расчетов, выбор критерия оптимальности решения, выбор и принятие наилучшего решения.

Рис. 4.6. Алгоритм принятия и реализации управленческих решений

На стадии реализации решения осуществляется конкретизация решения, доведение его до исполнителей и контроль хода его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценивается полученный результат.

Этапы процесса разработки управленческих решений легко провести, используя структурную схему процесса РУР (рис. 4.7).

При разработке управляющего решения ЛПР имеет дело, прежде всего, с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, т.е. решение.

Определим, какая информация необходима для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) управленческого решения - проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора.

Рис. 4.7. Этапы процесса РУР:

.........петля обратной связи

Для определения стратегических целей требуется информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.

Оперативные цели подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.

Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях.

Для выявления оперативных проблем служит информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями.

Критерии - это количественные модели целей, т.е. их формальное представление в измеряемых категориях.

Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, характеризующей стратегию организации (так, большая стоимость проекта может быть менее значимым критерием, если при этом обеспечивается лучшее по качеству обслуживание клиента в случае стратегии, ориентированной не на минимизацию издержек, а на формирование имиджа компании, заботящейся об интересах клиентов).

Ресурсы и ограничения - это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив). Для определения состава ресурсов и ограничений их качественной и количественной оценок необходима информация о текущем состоянии организации и внешней среды в ресурсных аспектах. Например, если разрабатывается земельный кодекс (фактор дальнего окружения), а организация - фермерское хозяйство (фактор внутренней среды), то необходимо знать, в какие сроки планируется принятие кодекса, сколько земли может приобрести или арендовать хозяйство, какие требования предъявляются и т.п.

Проекция "Пересечения" всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество альтернатив, ограничения - сузить область приемлемых альтернатив, критерии - определить их эффективность и принять оптимальное решение.