Осуществление изменений на различных уровнях

Специфика ОР но сравнению с другими методами проведения изменений состоит в том, что осуществление изменений планируется по отдельности для каждого из четырех уровней — индивидуального, группового, межгруппового и организационного.

На индивидуальном уровне наиболее типичными являются следующие методы.

1. Наставничество и индивидуальные консультации. Руководитель изменений (фасилитатор) или другие члены организации взаимодействуют с отдельными сотрудниками для того, чтобы помочь им: (а) определить цели обучения; (б) узнать, как другие оценивают их поведение; (в) изучить новые модели повеления и оценить, будут ли они способствовать более эффективному достижению целей. Главная особенность этого мероприятия состоит в предоставлении человеку не содержащей оценок обратной связи от окружающих. Другой важной чертой является совместное изучение альтернативных вариантов поведения.

2. Анализ роли. Этот метод базируется на убеждении в том, что если роли членов команды распределены на основе консенсуса, то это приведет к более продуктивному и удовлетворяющему всех поведению. Структурированная последовательность мероприятий распределения ролей членами команды состоит в определении и описании обязанностей, связанных с этими ролями. Определенная таким образом роль называется центральной. В новой организации, возможно, будет желательным произвести анализ каждой из основных ролей.

3. Планирование карьеры. Если в организации существует согласованная и объединяющая процедура планирования карьеры сотрудниками, для сотрудников она может представлять собой чрезвычайно эффективное средство для обновления организации.

На групповом уровне используются следующие методы.

1. Консультирование по процессу (процессное консультирование). Этот метод позволяет менеджерам получить более глубокое представление о "человеческих процессах" в организации и приобрести опыт в их диагностике и управлении ими. Основное внимание уделяется таким процессам, как коммуникации, распределение ролей менеджера и членов группы, решение проблемы и принятие решений, формирование групповых норм и развитие группы, лидерство и власть, а также межгрупповое сотрудничество и конкуренция.

2. Создание команды. Метод позволяет повысить эффективность деятельности рабочих команд (ими могут быть постоянные рабочие команды, временные команды для решения конкретных задач, вновь организованные команды или команды, осуществляющие перекрестные функции). Подобные мероприятия могут относиться к таким аспектам деятельности, как способы выполнения работы, навыки, необходимые для решения задач, распределение ресурсов, необходимое для выполнения производственных заданий, или же к природе и качеству взаимоотношений между членами команды и се руководителями.

На межгрупповом уровне применяются следующие методы изменений.

1. Межгрупповое конфронтационное совещание. Метод предполагает проведение дискуссии, посвященной выяснению того, какие вклады вносят группы в достижение организационных целей и каким образом эти вклады можно увеличить. Совещание является попыткой обеспечения того, чтобы общие цели организации постоянно учитывались различными специалистами, руководителями групп и этим целям отдавалось предпочтение в процессе групповой работы. Обычно для проведения такого совещания требуется два полных дня и оно проводится вис рабочего места. Часто такое мероприятие осуществляется с участием третьей, нейтральной, стороны, возможно, фасилитатора, который является специалистом по групповым и организационным процессам. Конфронтационное совещание, как правило, проходит несколько стадий:

- стадия открытия. Ставится задача поощрить участников, расслабить и отойти от своих обычных ролей. Открытие конфронтационного совещания будет успешным, если его проводить не в обычном зале заседаний или в офисе, где, как правило, и проводятся все совещания, а в какой-либо гостинице или в учебном центре компании;

- стадия постановки общей цели. На этой стадии участники работают над реальной задачей или проблемой, которые имеют существенное значение для организации, по не могут быть разрешены только одним функциональным подразделением. Таким образом, должна быть выработана общая точка зрения;

- стадия конфронтации. После успешной совместной деятельности по формулированию обобщенной точки зрения группа должна начать совместную работу, действуя как одна команда, члены которой не только поддерживают друг друга, но и критикуют. Например, каждую группу специалистов можно попросить представить два списка: "наши" претензии к "ним" и претензии, которые "они", по "нашему" мнению, предъявляют к "нам". (Здесь под термином "мы" подразумевается "наша" группа специалистов, а под термином "они" — другая группа или группы, участвующие в процедуре конфронтации.) При сравнении полученных таким образом четырех списков обычно можно выявить две характерные черты: во-первых, обнаруживается, что ряд спорных вопросов в этих списках проистекает из недопонимания и плохих коммуникаций, что может быть относительно легко исправлено путем обмена более полной информацией;

во-вторых, в остальных реальных спорных проблемах, приводящих к конфликтным ситуациям, во всех четырех анкетах можно увидеть поразительную согласованность точек зрения. Например, оказывается, что "мы" интуитивно верно представляем, что "они" думают о нас, а "они" знают, что "мы" думаем о "них". В случае более открытой реализации этого процесса создается хорошая основа для обсуждения в полном объеме адекватности процедур контроля, властных структур и координирующих механизмов. Данные вопросы могут быть рассмотрены более объективно, и можно выработать совместные рекомендации относительно изменений, которые будут приняты с большей готовностью.

2. Согласование ролей является техникой проведения управляемых переговоров между сторонами, когда каждая сторона в письменной форме соглашается изменить определенные аспекты своего поведения в ответ на изменения в поведении другой. Техника согласования ролей требует затраты по крайней мере одного дня с последующей встречей участников через месяц или несколько позднее и привлечения третьей стороны.

На общеорганизационном уровне используются следующие методы.

1. Обследование с обратной связью. Суть метода состоит в сборе данных относительно организационных процессов и предоставлении этих данных людям, участвующим в этих процессах. Такая петля обратной связи может послужить полезным стимулом для разработки плана действий по устранению недостатков, которые обнаружат сами обследуемые, определения путей совершенствования процессов. Здесь важен способ управления механизмами обратной связи, потому что обладание точными данными при их передаче испытуемым не предполагает автоматического следования положительных результатов: существует риск встретить сопротивление, обвинение в неадекватной подборке данных, тайных целях исследователей очернить ситуацию и роли в ней персонала. Одним словом, если сообщения подобного рода не приветствуются или воспринимаются как угроза, то результатом будет скорее защитная реакция и беспокойство, чем желание выявлять и решать проблемы.

2. "Организационное зеркало". Эта процедура предполагает, что какая-либо группа в организации получает информацию от представителей других групп этой же организации о том, как она воспринимается и как ими оценивается ее работа. В данном случае речь обычно идет об участии других групп не полным составом, а лишь их представителей, и основной акцент делается на помощь "группе-отражению", по просьбе которой и организуется эта встреча. Процедура "организационного зеркала" предоставляет группе возможность получения такой обратной связи по взаимоотношениям со связанными с ней совместной работой группами в краткосрочном диапазоне. Однако крайне важно, чтобы после такой встречи "группа-отражение" действительно осуществляла планы действий, разработанные на ней. Такая процедура предназначена для улучшения взаимоотношений между группами и повышения эффективности межгрупповой работы.

Следует еще раз подчеркнуть, что в кратком обзоре техник применения ОР-подхода в этом разделе рассматривались только методы, традиционно используемые при осуществлении изменений в "поведенческом измерении". Английский исследователь Д. Пью разработал матрицу, которая облегчает постановку задач для различных уровней изменений в аспектах поведения, требований к структуре организации и контекста (обстоятельств задачи проведения изменения) (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Матрица организационного развития (по Д. Пью)

В клетках матрицы представлены проблемы, систематизированные по уровням исследования и типам, где в конце названы мероприятия в рамках процедур ОР, которые могут быть использованы для решения этих проблем. Выбор адекватной процедуры "лечения" проблемы определяется следующими вопросами.

1. Где внутри организации сосредоточена проблема?

2. На каком уровне анализа должна быть сосредоточена диагностика?

3. Является ли основным источником проблем поведение на уровне:

— отдельных лиц;

— групп;

— межгруппового взаимодействия;

— всей организации?

Эти уровни представлены строками матрицы. Например, на индивидуальном уровне, соответствующем нижней строке матрицы, обнаруживаемые симптомы могут включать в себя: неготовность воспринять изменение, слишком легкие или слишком сложные задания, плохое соответствие системы поощрений и вознаграждений целям работы. Наличие проблем такого типа указывает на необходимость провести анализ на индивидуальном уровне.

Другие проблемы предполагают, как показано в матрице, иной уровень анализа. Такие неадекватные производственные отношения предполагают исследования на групповом уровне, недостаточно эффективное взаимодействие подразделений указывает на межгрупповой уровень, а атмосфера, характеризующаяся общим плохим моральным климатом, указывает на уровень организации в целом.

Важно подчеркнуть, что под "уровнем" в матрице понимается уровень анализа, а не уровень в организации. Следовательно, "плохое определение работы" может относиться к любому уровню в иерархической структуре организации, от рабочего у станка и бригадира до директора. Аналогичным образом группы, страдающие от плохих внутригрупповых отношений, могут варьироваться от производственной бригады или университетской кафедры до совета директоров крупной компании.

Второй параметр матрицы, отраженный в ее столбцах, определяется природой проблемы, требующей изменения. Обобщенно проблемы такого рода можно представить следующими понятиями: поведение (что происходит в данное время?);

— структура (какова требуемая система?);

— контекст (какова окружающая обстановка?).

Первый столбец матрицы трактует текущие симптомы, которые проявляются в поведении. Поскольку это предполагает методы и изменения, воздействующие на симптомы без вмешательства в систему или окружающую обстановку, этот столбец содержит наименее радикальные техники ОР.

В некоторых случаях результаты даже могут вообще рассматриваться не как изменения, а как преодоление определенных трудностей при нормализации работы имеющейся системы. Так, в одном из примеров в результате осуществления программы построения команды из заведующей отделением больницы и ее подчиненными улучшились работа отделения, моральное состояние персонала и уровень обслуживания пациентов. Дирекция больницы рассматривала этот процесс не как изменение, а как текущее улучшение работы организации.

Во втором столбце приводятся меры по преодолению проблем, требующие более детального планирования изменений, как правило, предполагающих вмешательство в текущие организационные процессы. Такое вмешательство не носит радикального характера: структура организации и процессы не подвергаются существенным изменениям, по модифицируются с целью устранения нежелательных процессов.

Такая степень вмешательства может оказаться недостаточной, так как проблема может крыться глубже и заключаться в окружающей обстановке (изменение рынка, физическая удаленность, неправильный состав группы, непродуманные процедуры продвижения по службе и т.д.). В подобных случаях необходима Вперед, более радикальная степень вмешательства из третьего (правого) столбца матрицы, где уже требуются изменения стратегии, значительного расхода ресурсов (как финансовых, так и человеческих), существенно большего времени на осуществление мероприятий изменения. Осуществление таких изменений с большей вероятностью может привести к расколу в организации и связанным с ним затратам. Поэтому не следует без необходимости прибегать к столь радикальным методам.

Поскольку при переходе от первого столбца ко второму и далее к третьему степень вмешательства в существующие организационные процессы увеличивается и требуются все более значительные ресурсы организации, наиболее разумным представляется начать с первого столбца и последовательно двигаться по направлению к третьему по мере необходимости. Конечно, природа проблемы может быть такова, что сначала необходимо начинать с применения самых энергичных мер. Однако для этого нужны серьезные аргументы, так как цена изменений и риски неудачи существенно возрастают. Необходимо избегать синдрома "изменений ради самих изменений" и, попавшись в ловушку собственного энтузиазма или желания представить эффектный проект, инициировать грандиозные программы изменений там, где в этом нет необходимости.

Наконец, отметим, что осуществление ОР вряд ли можно свести к использованию какого-либо одного метода. Как правило, оно состоит из совокупности структурированных и взаимосвязанных мероприятий, в которых принимают участие группы и отдельные лица, способствующие тем или иным образом организационному совершенствованию.