Особенности закупочного процесса для торговых компаний
Предприятия торговли закупают товары для последующей перепродажи промышленным фирмам, оптовым компаниям, предприятиям розничной торговли или населению. Покупка для перепродажи имеет свои особенности по сравнению с закупкой промышленными предприятиями продукции для производственных нужд.
Рассмотрим вариант организации управления закупками для торговой компании – дистрибьютора алкогольной продукции.
Пример
Компания "ЭлитАлко"[1] работает в качестве дистрибьютора на рынке алкогольной продукции. Основной ассортимент продукции фирмы – элитные сорта вин и пива. Отдел закупок осуществляет закупку импортной алкогольной продукции, ее доставку и таможенную очистку. В подчинении начальника отдела закупок находится таможенная группа из трех человек.
Основными функциями отдела закупок являются:
– принятие решения о закупках;
– оформление заказа поставщикам;
– заказ акцизных марок;
– заказ перевозки транспортной компании;
– таможенная очистка.
Эффективность работы службы закупок оценивается следующими показателями:
– отсутствие "out-of-stock" ситуаций (дефицита товаров на складе);
– минимизация общих логистических издержек;
– оптимизация маршрутов транспортировки товаров от поставщика.
Процесс закупки и доставки импортного товара начинается с принятия решения о закупке. Закупки осуществляются непосредственно у крупных зарубежных производителей алкогольной продукции. Ежемесячно коммерческий отдел и отдел продажи нива предоставляют планы продаж на пять месяцев вперед. Планы продаж расписываются по каждой товарной позиции на каждый месяц.
При принятии решения о закупке руководитель отдела закупок руководствуется требованием обеспечения запаса каждой товарной позиции на два месяца. Несмотря на то что закупки можно осуществлять сколько угодно часто, при их планировании имеется в виду, что срок выполнения заказа поставщиком может достигать восьми недель. Кроме того, срок доставки зависит от конкретного поставщика.
Алгоритм принятия решения в модели закупок заключается в подборе такой величины заказываемого товара, которая в сумме с остатком товара на складе, товаром в пути, товаром на таможне и товаром, уже заказанном ранее, за минусом планируемого объема продаж за пять месяцев обеспечит существование минимум двухмесячного запаса товара после окончания пятимесячного периода.
Подбор заказа осуществляется вручную по каждой товарной позиции в специально разработанной форме таблицы "Excel". Необходимо отметить, что при использовании MS "Excel" выполнение этой операции требует достаточно высокой квалификации и внимания сотрудника, поскольку отсутствует контроль за вводом информации. Трудоемкость операции связана с тем, что количество заказанного товара должно переноситься из плана продаж. Количество заказанного товара учитывается по каждому сделанному заказу по каждой позиции.
Процедура оформления заказа поставщикам "ЭлитАлко" заключается в согласовании с поставщиком заказа, определении точного количества и цены товара. При этом возникают трудности, поскольку информация о заказанных товарах отсутствует в единой информационной системе, а сотрудникам коммерческого отдела необходимо знать, когда прибудет заказанный товар. Поэтому заказы на поставку товара надлежит формировать в общей информационной системе компании.
Рис. 2.5. Диаграмма процесса закупки и доставки импортной алкогольной продукции
При покупке акцизных марок определяется их оптимальное количество, и для каждой категории спиртных напитков подготавливается "Заявление на покупку марок". При этом опять появляется сложность, так как при использовании MS "Excel" затруднительно проследить статус выполнения заявки, к тому же информация локализуется на уровне начальника отдела закупок.
Решение этих проблем менеджеры отдела закупок нашли в следующем. Количество товара, которое необходимо заказать, было решено вводить в информационную систему сотрудниками коммерческого отдела (количество заказываемого товара рассчитывается автоматически). Решение о закупках принимается на основе отчета "Планирование закупок", который показывает остаток товара на основе данных информационной системы о количестве имеющегося товара (на складе, в пути, нерастаможенного) и плана продаж.
Рассмотрим особенности процесса закупок и пополнения товарных запасов на примере розничной торговли[2].
Пример
Постоянный рост потребительских ожиданий является импульсом сегодняшней концепции интеграции цепей поставок в торговле. На уровне розничной торговли высокая конкуренция и требовательность потребителей заставили многих традиционных ритейлеров работать над усовершенствованием двух ключевых показателей эффективности цепочки поставок: уровня запасов на полках магазина и общих издержек на покупателя. Вес в логистическом канале переместился на сторону конечного потребителя, что зачастую превращает розничного торговца в хозяина всего канала, увеличив значимость понимания фундаментальных принципов управления цепями поставок в рознице.
Потенциал неудовлетворенности растет, когда отсутствующий на полке товар указан в рекламной листовке (promotional flier). Как заявляет руководство компании "Kohl's", "в рознице самое большое количество единичных жалоб на услуги со стороны покупателей – это отсутствие товара. Если “Kohl's” закупает 25% товара на этой неделе, нужно позаботиться, чтобы он как можно быстрее оказался на складе магазина. Иначе получится, как в том случае, когда к вам в дом кто-то пришел, а вы даже не предложили ему сесть".
Менеджеры розничных компаний долго шли к пониманию критической роли закупок и логистики в обеспечении услуг покупателю, и некоторые американские консалтинговые компании в 1990-х гг. провели ряд исследований но этой проблеме, начиная от поставщиков и заканчивая покупателями розничных магазинов. Другой поток исследований проверял эффект отсутствия товара. Эти исследования освещали особую реакцию покупателя на отсутствие товара. Например, в 1995 г. изучалась реакция покупателей на отсутствие товара в бакалейных магазинах США и обнаружилось, что 26,8% не ищут замену отсутствующему продукту, 20,5% переходят на другой бренд, но с теми же размерами и сортом, 17,6% меняют сорт или размер, но придерживаются того же бренда, и 13,7% планируют перейти на другой магазин. Остальные покупатели выбирают из широкого разнообразия других действий.
Почти не было исследований по анализу снабжения и пополнения запасов конечных звеньев цепей поставок. Одно из самых ранних исследований было проведено в 1968 г. "A.C.Nielson Со" для 35 категорий бакалейных продуктов в 166 магазинах но всей стране. Для 12 ведущих розничных сетей была сделана опись, включающая 3372 позиции, или примерно 20 позиций на магазин; каждая позиция задерживалась в качестве запаса каждый день недели в течение всей недели. Если товарной позиции не было на полке, значит, она была во вспомогательном складском помещении. Данные были собраны таким образом, чтобы позволить "Nielson" сделать отчет по отсутствию товара на некоторые позиции, также как на все размеры и сорта полного бренда. В 12,2% случаев задержания товара определенных позиций не было на полках и нигде в магазине в течение 9,8% времени. Более того, бренды полностью (все размеры и сорта) отсутствовали на полках в течение 4,4% времени продаж, задержки пополнения товарных запасов в магазине составили 3,8% общего времени. Исследования также обнаружили широкий разброс значений времени отсутствия товаров в зависимости от сети магазина и от дня недели.
Исследование консультантов "Kelly", "Smith" и "Hunt" в 1990 г. содержало некоторую информацию об отсутствии товара на полках розничных магазинов США. Оно было сфокусировано на оценке поведения покупателей при запланированном и незапланированном посещении магазинов. Покупатели были опрошены на тему: почему запланированные или незапланированные покупки не были сделаны, – и отсутствие товара на полке являлось причиной в 13,5% случаев. Наконец, в 1996 г. было проведено исследование "Arthur Anderson" для "Coca-Cola" на предмет периодического отсутствия товара в магазинах. Исследовательская группа установила, что в среднем 8,2% позиций товаров отсутствуют в магазинах. Эта норма отсутствия товара варьирует от 3,9% на детские пеленки до 11,1% на йогурты.
Второй результат исследований касается доступности товара на полке в зависимости от дня недели (период наблюдения от воскресенья до субботы). Наблюдается ухудшение доступности товара к концу недели: самое худшее положение в субботу, в самый последний день исследуемого периода. Модель планирования закупок должна позволять иметь высокий уровень наличия товара на полках в начале продвижения товара, но действительные продажи трудно спрогнозировать, поэтому наличие товара на полках будет уменьшаться к концу недельного периода. Менеджеры могут избежать этой проблемы, сохраняя очень высокий уровень запасов, но логистические издержки при этом достаточно высоки. Другим решением является дозаказ в середине недели, однако без передовых информационных систем, тесных взаимоотношений с поставщиком и продвинутой логистической инфраструктуры данное пополнение довольно трудно и дорого.
Последний результат имеет отношение к норме товарных запасов на полках магазинов в зависимости от региона. Данные от "Midwest" и "Mountain West" показывают наличие двух очень разных инфраструктурных решений. Благодаря плотности населения "Midwest" является превосходным местом в качестве главного распределительного центра из-за того, что большинство розничных магазинов располагаются близко друг к другу. Это способствует частым поставкам. Противоположные условия (достаточная удаленность розничных магазинов друг от друга) преобладают в "Rocky Mountain West". На закупки и пополнение запасов у ритейлеров влияют также возможность унитизации SKU, а также количество и квалификация персонала магазина, который следит за запасами и воздействует на снабженческие решения.
Эффективность логистики снабжения в стратегическом плане определяется прежде всего наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения ряда оптимизационных задач. Одной из таких типичных задач является определение объемов закупаемых МР и времени их оплаты. Для этого требуется оценить составляющие транспортных расходов, затрат на ОГЛАВЛЕНИЕ запасов и сравнить отпускные цены поставщиков закупаемых МР. Здесь возможны несколько ценовых стратегий.
Одна из стратегий заключается в закупке МР к моменту их непосредственного потребления (идеологии JIT). Альтернативной ей стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая МР с отсрочкой поставки, фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен на МР в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами[3].
Типичной практикой является применение смешанных стратегий оплаты, т.е. оплаты к моменту потребления и форвардной оплаты закупаемых МР. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда модель цены имеет явный сезонный характер. Тогда на этапах спада цены применяют оплату по факту поставки, а на этапах подъема – форвардную оплату. Рассмотрим пример[4] использования смешанной стратегии оплаты.
Пример
Предположим, что в результате обработки ретроспективной информации по ценам закупаемого вида МР установлен сезонный характер изменения цены, прогноз которой на планируемый год представлен в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Модель прогноза цены МР, усл. ед.
|
Месяц |
Цена |
Месяц |
Цена |
Месяц |
Цена |
|
Январь |
3,0 |
Май |
1,4 |
Сентябрь |
1,8 |
|
Февраль |
2,6 |
Июнь |
1,0 |
Октябрь |
2,2 |
|
Март |
2,2 |
Июль |
1,0 |
Ноябрь |
2,6 |
|
Апрель |
1,8 |
Август |
1,4 |
Декабрь |
3,0 |
Прогнозируемые требования в объемах закупаемых МР постоянны и составляют 10 000 ед. в месяц в течение года. Перед логистическим менеджером стоит задача применить смешанную стратегию закупок для минимизации общей стоимости годового объема закупаемых МР. Оптимальная стратегия оплаты представлена в табл. 2.7.
Таблица 2.7
Смешанная стратегия закупок (пример)
|
Месяц |
Затраты на закупку МР, усл. ед. |
|||
|
Оплата к моменту поставки |
Форвардные сделки |
|||
|
на 2 мес. |
на 3 мес. |
на 6 мес. |
||
|
Январь |
30 000 |
30 000 |
30 000 |
30 000 |
|
Февраль |
26 000 |
26 000 |
26 000 |
26 000 |
|
Март |
22 000 |
22 000 |
22 000 |
22 000 |
|
Апрель |
18 000 |
18 000 |
18 000 |
18 000 |
|
Май |
14 000 |
14 000 |
14 000 |
14 000 |
|
Июнь |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
10 000 |
|
Июль |
10 000 |
20 000 |
30 000 |
60 000 |
|
Август |
14 000 |
- |
- |
- |
|
Сентябрь |
18 000 |
36 000 |
- |
- |
|
Октябрь |
22 000 |
- |
60 000 |
- |
|
Ноябрь |
26 000 |
52 000 |
- |
- |
|
Декабрь |
30 000 |
- |
- |
- |
|
Итого затрат на закупки |
240 000 |
228 000 |
216 000 |
180 000 |
|
Затраты на поддержание запасов |
50 000 |
75 000 |
100 000 |
175 000 |
|
Общие затраты |
290 000 |
303 000 |
316 000 |
355 000 |
В табл. 2.7 рассчитаны затраты на закупку при оплате к моменту поставки и три варианта форвардной оплаты: на 2, 3 и 6 мес. Пока цена падает от января до июня, применяется только первая стратегия – оплаты к моменту поставки. Выбор наилучшей комбинации оплаты и поставок должен базироваться на соотношении затрат на оплату и ОГЛАВЛЕНИЕ МР в необходимых запасах. Уменьшение затрат на закупку при форвардных сделках связано с увеличением затрат на поддержание запасов МР. Если принять затраты на поддержание запасов равными 10 усл. ед. за единицу МР, то средние затраты при стратегии оплаты к моменту поставки составят: (10 000 / / 2) • 10 = 50 000 усл. ед. за год. Это означает, что поставка, равная 10 000 ед. в начале месяца, к концу будет равна 0. Для форвардной сделки в 2 мес. затраты на поддержание запасов будут равны:
Затраты на поддержание запасов для трехмесячной сделки составят 100 000 усл. ед., а для шестимесячной – 175 000 усл. ед. Минимальные общие затраты достигаются при первом варианте оплаты (т.е. к моменту поставки), так как затраты на поддержание запасов в данном случае растут быстрее выигрыша в цене при форвардной оплате сделок. Однако ситуация может быть и другой, например при учете транспортных расходов, которые в 1-м варианте будут выше.
Еще одной распространенной ценовой стратегией закупок является стратегия осреднения цены, похожая на стратегию форвардных сделок. Однако здесь не накладывается ограничений на сезонные колебания цен, а предполагается, что цены в течение гола возрастают случайным образом. В этой стратегии закупки осуществляются с фиксированными интервалами (например, в квартал) по цене средней за интервал. Осреднение осуществляется за счет количества закупаемых МР путем установления бюджета закупок но цене первого месяца фиксированного интервала. Опасность данной стратегии заключается в том, что, так как бюджет зафиксирован, закупаемого количества МР может не хватить для покрытия потребности производства в определенный интервал времени. Рассмотрим случай, когда применяется стратегия ценового осреднения.
Пример
Предположим, фирма закупала МР по цене 2,5 усл. ед. за единицу в прошлом году. В следующем году она планирует закупить 20 000 ед. МР ежемесячно с периодичностью оплаты в три месяца (т.е. применить поквартальную форвардную оплату). Затраты на поддержание запасов составляют 25% за год. Первым шагом стратегии осреднения цены будет установление бюджета закупок на три месяца. Этот бюджет будет равен 2,5 • 20 000 • 3 = = 150 000 усл. ед. Теперь необходимо определить количество закупаемых МР в каждый квартал. Допустим, что прогноз цен на планируемый год имеет вид, представленный в табл. 2.8.
Таблица 2.8
Прогноз месячного изменения цен, усл. ед.
|
Месяц |
Цена |
Месяц |
Цена |
Месяц |
Цена |
|
Январь |
2,00 |
Май |
2,35 |
Сентябрь |
2,75 |
|
Февраль |
2,05 |
Июнь |
2,45 |
Октябрь |
2,80 |
|
Март |
2,15 |
Июль |
2,55 |
Ноябрь |
2,83 |
|
Апрель |
2,25 |
Август |
2,65 |
Декабрь |
2,86 |
По данным табл. 2.8. средняя цена составит 2,47 усл. ед. Тогда объем первой закупаемой партии МР составит 150 000: 2,00 = 75 000 ед. Дальнейшие вычисления сведем в табл. 2.9.
Таблица 2.9
Расчет средних цен и объемов поставок
|
Месяц |
Объем поставки, ед. |
Цена за единицу, у ед. ед. |
Общий бюджет, усл. ед. |
Средний уровень запаса, ед. |
|
Январь |
75 000 |
2,00 |
150 000 |
37 500 |
|
Февраль |
66 667 |
2,25 |
150 000 |
33 334 |
|
Июль |
58 824 |
2,55 |
150 000 |
29412 |
|
Октябрь |
53 571 |
2,80 |
150 000 |
26 786 |
|
Сумма |
254 062 |
600 000 |
31 758 (средний за год) |
По данным расчетов средние затраты за единицу составят 600 000 : 254 062 = 2,36 усл. ед. Таким образом, уменьшение затрат по сравнению со средней прогнозируемой ценой составило [(2,47 – 2,36) / 2,47] • 100% = 4,45 %. Тотальные средние годовые затраты были бы равны 254 062 • 2,47 = 627 533 усл. ед.
Теперь определим затраты на поддержание запасов. Годовая сумма этих затрат при условии оплаты к моменту поставки составит (20000 / 2) • 2,47 • 0,25 = 6175 усл. ед. При стратегии ценового осреднения они будут равны 31 758 ´ 2,36 • 0,25 = 18 737 усл. ед. Суммируя затраты на поддержание запасов с общими затратами на закупку МР, получим:
– для стратегии оплаты к моменту поставки: 627 533 + 6 175 = 633 708 усл. ед.;
– стратегии ценового осреднения: 600 000 + 18 737 = 618 737 усл. ед.
Таким образом, для нашего примера стратегия ценового осреднения более выгодна с точки зрения общих затрат.
Среди других решений по оптимизации процедур закупок можно отметить различные стратегии ценовых скидок. Основа этих стратегий заключается в том, что поставщики МР в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирма-производитель может нести большие затраты па хранение и управление запасами, что может элиминировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. Поэтому перед службой снабжения встает задача найти оптимальный размер партии поставки аналогично тому, как это решается в классической теории управления запасами.
Подводя итоги настоящего параграфа, можно отметить, что с позиций стратегического снабжения наблюдаются значительные изменения, касающиеся таких направлений, как интеграция компаний со своими поставщиками, повышение доли процессного управления снабжением в рамках идеологии SCM, фокусирование на ключевых компетенциях в области снабжения и передачи неосновной деятельности на аутсорсинг, широкое применение в снабжении новейших информационных технологий.