Особенности организационно-управленческой деятельности

Ранее мы рассмотрели "клеточки" управленческой деятельности, в качестве которых были выделены "управление", "организация", "руководство". Переходя к ситуации управления социально-экономической системой, которая в нашем случае представлена профессиональным коллективом, занимающимся юридическими практиками как специфическим видом хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть на методологическом уровне организацию управленческой деятельности, в частности, проанализировав ситуацию управления. Известно, что в ситуации управления принято выделять управляющую подсистему и управляемую подсистему.

В нашем случае управляющей подсистемой является сложившаяся практика управления хозяйственной деятельностью (иерархическая система руководства), а управляемой подсистемой является сама деятельность.

Это означает, что при анализе системы управления деятельностью в сфере юридической практики необходимо выделить ключевые процессы, определяющие действительность этих практик, и провести анализ существующей системы организационного управления как обеспечивающей или не обеспечивающей их существование и развитие.

Первостепенным действием управляющей подсистемы является анализ соответствия или несоответствия существующей системы управления уровню сложности объекта управления (управляемой системы). При этом необходимо ответить на ряд вопросов:

– что является предметом управления организационной власти (руководства) в соответствии с уровнями иерархии;

– как существующая система управления отвечает за основополагающие и стратегические хозяйственные процессы – воспроизводства и развития;

– какие задачи решает руководство, и как они соответствуют стратегическим приоритетам развития компании?

В случае высокого уровня сложности системы управления, в ней необходимо выделять внутренние уровни управления, для которых также нужно определить специфику управляемой и управляющей систем и их соответствие/несоответствие друг другу.

В каждой управляющей подсистеме можно выделить три основных направления деятельности:

1) стратегическое управление и обеспечивающие его виды работ;

2) внешние функции;

3) внутренние функции.

В результате функционального анализа может быть сделан вывод об эффективности деятельности управляющей системы (ее соответствии содержанию и сложности решаемых в управляемой подсистеме задач), принято решение о создании новых подразделений (введении новых специалистов), а также решение о ликвидации или реорганизации уже существующих подразделений в соответствии с изменением спектра решаемых ими задач и выполняемых функций.

Организационно-управленческая деятельность должна приводить в соответствие с получением конечного результата все имеющиеся ресурсы и все возможности усложнения деятельности. Она обязана критически оценивать и контролировать место каждого надстроечного звена, приводя процессы, лежащие в основе созданной системы, в соответствие с взглядами в будущее и в прошлое. При этом следует с осторожностью относиться к требованиям момента, различая выполнение ими консервативной функции или исполнение ведущей роли.

Организатор-управленец, который сводит до рутинных процедур отношение к основополагающей деятельности, не замечая исторических тенденций движения, будет несостоятелен. В отличие от исполнителя, организатор-управленец должен адекватно понимать состояние внутренней и внешней среды и предпринимать соответствующие действия, т.е. принимать решения, способствующие достижению оптимального или эффективного результата деятельности организации. Он постоянно фиксирует, насколько имеющиеся у пего ресурсы (особенно человеческие) и внешние условия деятельности соответствуют поставленной задаче. Таким образом, организатору-управленцу необходимы специальные знания, навыки и способности, т.е. сформированные организационноуправленческие компетенции, обеспечивающие ему позицию специалиста, понимающего настоящее и перспективное состояние дел в организации и способного принимать управленческие решения и ответственно организовывать их исполнение. Отсутствие или неразвитость такого рода компетенций является реальной угрозой снижения эффективности организационно-управленческих решений и возрастания зависимости хозяйственной практики от случайности индивидуального (личностного) произвола управленца.

Специалисты^[1] предлагают выделить следующие типы управленческих ситуаций, в каждой из которых управленец по-разному реализует свои компетенции:

1) исполнительский тип – определяется принципом реализации установленной нормы функционирования, определенного алгоритма построения технологии профессиональной деятельности;

2) проектировочный тип – предполагает принятие решений относительно необходимости реализации установленной нормы или ее совершенствования с учетом изменений, происходящих в базовом исполнительском процессе. Управленец должен планировать и строить совместную деятельность, реконструировать и координировать ее с учетом занятости каждого звена;

3) заказной тип – выражает необходимость понимания потребности в совместной деятельности на основе кооперации. Важнейшей задачей управленца является не только убежденность в необходимости кооперации, но понимание как "вставить" каждую единицу рассматриваемой деятельности в кооперацию более широкого круга.

Субъектная сторона управленческой ситуации является сложной и неоднозначной. Так, не владея аналитическими способностями, управленец остается лишь исполнителем, выполняющим задачи на материале своей работы, и поэтому он всегда настроен против любого организационного или управленческого новшества. Неумение системно анализировать приводит к трате ресурсов по несущественным поводам. При анализе закономерностей функционирования и развития управляемых социальных систем необходимо заботиться о последовательном структурировании и своеобразном "уплотнении" содержания, т.е. учитывать наличие предшествующей истории анализируемой деятельности.

Как правило, субъекты управления формируются и изменяются целенаправленно под определенный вид деятельности. Это осуществляет тот, кому данный субъект подчинен в управленческой иерархии. Субъекты имеют количественную определенность, т.е. в зависимости от объемов предстоящей деятельности определяется максимальное и минимальное их число. Субъекты имеют также качественную определенность, т.е. соответствующую профессионально-квалификационную характеристику, определенный объем знаний и умений, уровень сформированности ценностных ориентаций и зрелости гражданской позиции. В практике юридической работы эти особенности субъекта достаточно полно представлены в системе профессионально важных качеств юриста, в документах, регламентирующих их профессиональную деятельность в разных сферах специализации.

В настоящий момент на российском рынке работает множество иностранных компаний, чья деятельность подпадает под законодательство как России, так и зарубежных государств. В этой связи руководству компании необходимо предусмотреть, чтобы все задачи и цели компании не противоречили нормативным правовым актам и государства регистрации, и территории, на которой ведется хозяйственная деятельность. Для решения указанного вопроса подбирается высококвалифицированный персонал со знанием юриспруденции в лице руководителя юридического департамента и его подчиненных.

Юридический департамент иностранной компании часто представлен следующими сотрудниками: директором департамента, организующим систему работы и принимающим главные стратегические и управленческие решения по юридическим вопросам компании, которые нивелируют риски по нарушению законодательства, налогообложения, прав потребителей и регулирования отношений с поставщиками услуг. Также руководитель организует работу подчиненных, а именно: адвокатов, юристов, младших юристов и ассистентов. Каждый из сотрудников департамента имеет свой круг обязанностей. Например, адвокаты ведут претензионноисковую работу, юристы правят договоры, дают юридические заключения, рекомендации, а также предупреждают о возможных рисках работы с некоторыми юрисдикциями. Младший юридический персонал занимается технической, подготовительной работой, такой как нотариальное заверение документов, первичная проверка документов, создание баз данных для хранения учредительных документов, сопроводительных писем, регламентов и других внутренних документов компании.

С точки зрения обладания специфическими знаниями и навыками, профессиональное знание английского языка и умение проверять документы на нем является обязательным условием. Все иностранные фирмы, работающие на российском рынке, практикуют составление документов на двух языках, русском, как главном, и иностранном – в целях возможности ознакомления с ОГЛАВЛЕНИЕм договора как знающими русский язык, так и иностранными специалистами. Однако поскольку юридическая фирма зарегистрирована на территории Российской Федерации (далее – РФ) и обязана подчиняться законодательству РФ, то и договоры должны регулироваться законодательством РФ. Если же в России работает представительство иностранной фирмы, то соответственно в данном случае регулирующим законодательством будет иностранное. Все вышеизложенное должно быть решено руководством компании совместно с руководителем юридического департамента, который в свою очередь организует работу своих подчиненных так, что они в своей повседневной работе учитывают организационно-правовую форму компании, специфику работы и особенности регулирующего законодательства.

Следующим важным вопросом в организации работы юридического департамента является скорость решения поставленных задач. Как правило, для контроля за сроками исполнения работ устанавливаются программы-календари, в которых сотрудники отражают, сколько времени они потратили на решение поставленных задач. Руководитель юридического департамента контролирует сроки исполнения поставленных задач, а также оказывает необходимую поддержку своим сотрудникам. Очень часто премиальная часть заработной платы напрямую связана с точностью и аккуратностью работы юриста. В программах для контроля исполнения задач ставятся определенные сроки, в случае их нарушения необходимо обоснование с прямой причинно-следственной связью нерешения проблемы. Если таковая отсутствует, то это прямо отражается на заработной плате.

С точки зрения формального названия должностей, в иностранных компаниях практикуется использование названия должностей на английском языке, а именно: руководитель юридического департамента – Chief Legal Officer, сто заместитель – Deputy Chief Legal Officer, старший юрист – Senior Lawer, младший юрист – Junior Lawer, помощник – Associate. Часто глава юридического департамента является членом совета директоров компании. Это весьма полезная практика, так как при хорошей осведомленности руководитель юридического департамента может предвидеть возможные проблемы, определять, насколько решения бизнес-подразделений рискованны, и прогнозировать последствия.

Необходимо отмстить, что без согласования с юридическим департаментом не должно быть подписано ни одного договора в компании. Данное условие обусловлено тем, что юридический департамент, проверяя документы и внося необходимые поправки, защищает компанию от невыгодных условий, которые могут в скрытом виде, в виде двусмысленных формулировок, иметься в договорах, особенно если они составлены иностранными партнерами и не на русском языке. В то же время юридический департамент обычно работает в тесной связи со службой безопасности компании, так как по договорам юристы определяют тех поставщиков, партнеров и клиентов, которые могут неблагоприятно повлиять на ход работы компании и передают данную информацию в службу безопасности для более глубокой проверки фактов.

Участие юридического департамента в деятельности международной компании обязательно на всех этапах работы. Как бизнес-подразделения, так и сопровождающие их отделы нуждаются в консультации юристов по широкому кругу вопросов, что определяет неоспоримый вклад юридического департамента в развитие бизнеса любой международной компании.

Организационно-управленческая деятельность, как и любой другой вид целесообразной деятельности, находится в постоянном развитии и совершенствовании. Среди инноваций в этой сфере можно выделить систему управления, организационную структуру, маркетинговую и продуктовую политику, стили и методы руководства, социальные нововведения, совершенствование юридического обслуживания и др.

Нововведения в различных областях деятельности открывают перед компаниями значительные перспективы. По оценкам экспертов, за счет реализации инноваций в области управления во многих российских компаниях можно увеличить общий объем производства товаров и услуг на 50-80%^[2].

Организационно-управленческие инновации (далее также – ОУИ) могут затрагивать различные сферы деятельности компании. Среди них следует выделить нововведения в следующих областях деятельности: экономической, организационной, управленческой, маркетинговой, социальной, корпоративной, правовой.

В создании и распространении ОУИ принимают участие как сами представители бизнеса, так и профессиональные консультанты по управлению. Технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, лицензий, франшиз, но для управленческих ноу-хау нет механизма непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Поэтому организационно-управленческие инновации тиражируются, как правило, в качестве положительного опыта. Это затрудняет процесс их коммерциализации. Среди проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ, специалисты выделяют следующие:

1) недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры, особенно "старой закалки", мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации;

2) сложности отраслевой специфики восприятия ОУИ и, соответственно, отсутствие навыков адаптации положительного опыта в своей сфере деятельности;

3) недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании (об этом пойдет речь в гл. 3 учебника);

4) отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ, отсутствие общепринятой базы критериев оценки результатов;

5) недостаток квалифицированных специалистов в области консалтинга и сопровождения развития управленческих инноваций.

В процессе работы с компаниями-клиентами консультанты по управлению, без сомнения, активно способствуют преодолению перечисленных препятствий. Роль независимого консалтинга в развитии и распространении ОУИ возрастает.

Поскольку для ОУИ нет механизма непосредственной передачи от одной компании к другой, от одного вида практической реализации к другому, то их распространение и применение часто "наталкивается" на отсутствие знаний, навыков и способностей (т.е. сформированных и развитых компетенций) у персонала, задачей которого становится внедрение и использование конкретного нововведения. Данное обстоятельство может решаться путем привлечения независимых экспертов, задачи которых расширя- ются за счет выполнения не только консультационных функций по передаче опыта, но и преодоления организационного и содержательного сопротивления коллектива организации, принимающей новшество.

Инновации в организационно-управленческой области часто сопровождаются также и рассогласованием интересов собственников и руководителей хозяйственной деятельности. Возникает инновационный конфликт. Объективной природой инновационного конфликта является несоответствие внутренней и внешней среды компании. К субъективным факторам можно отнести те, которые характеризуют личностные, статусные и психологические особенности как готовности руководителей разного уровня и персонала к восприятию нововведений, так и различия мотивов и возможностей участвующих сторон. В частности, причиной конфликтной ситуации может выступать непонимание первостепенных целей, задач и инструментов развития организации в текущем и стратегическом периодах (подробнее см. гл. 2).

По мнению специалистов, наличие такого конфликта может оцениваться положительно, так как становится своеобразным индикатором происходящих в компании перемен. Как правило, инновационный конфликт является конструктивным и приводит к повышению общего уровня эффективности деятельности организации.

В материалах раздела Национального доклада "Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях", подготовленного рабочей группой Ассоциации менеджеров России, указывается, что в большинстве отечественных компаний отсутствует главный ресурс управленческих нововведений – профессиональная команда менеджеров. Авторитарный стиль руководства либо не позволяет сформировать команду из наиболее квалифицированных специалистов, либо существенно ограничивает инициативу членов команды. В то же время результаты опроса, проведенного Ассоциацией менеджеров России, показывают, что, по мнению респондентов, ключевыми компетенциями для инновационного управления являются: способность эффективно работать в команде (68% респондентов), умение убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты (61%), восприимчивость к критике, альтернативному мнению (36%), умение использовать эффективные средства коммуникации (24%)^[3].