Основные типы руководителей

Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Рассмотрим основные из них.

Подбор руководителей, особенно высшего звена, должен соответствовать состоянию, в котором находится организация.

Так, в период создания или перестройки организации требуются прежде всего руководители-предприниматели, которые способны формировать концепцию развития, принимать ответственные решения и смело берут на себя риск последствий, и руководители-лидеры, которые могут увлечь людей новыми перспективами, способны раскрыть и направить творческий потенциал персонала па решение поставленных задач.

В период стабильного развития требуются руководители-плановики, которые разрабатывают, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, способные осуществлять в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую и стимулирующую деятельность.

Независимо от того, в каком состоянии находится организация (создания, перестройки или стабильного развития), руководитель, как должностное лицо, наделяется определенными правами и обязанностями. Официальные обязанности подразделяются:

– на общие (которые определяются конституцией);

– специальные (которые возлагаются па руководителя, например, собственником, высшим руководством и др.);

– служебные (вытекающие из совокупности функций данной должности).

Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими документами, как Устав, Положение об организации (структурном подразделении), Должностная инструкция, Правила внутреннего распорядка, Контракт, приказы и распоряжения администрации и др.

Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные (например):

– придерживаться заведенного в организации порядка;

– уважительно относиться к подчиненным и коллегам, к их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и др.;

– нс перекладывать на других свои обязанности, но и нс выполнять чужие;

– не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи;

– самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задавать себе вопрос: "Хотел бы я работать у себя в подчинении?";

– заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь;

– не отдавать без особой надобности распоряжения "через голову", даже если это и требует дополнительного времени;

– не допускать фаворитизма.

Все перечисленное очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но он сам во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности. Р. Стюарт и Н. Фондэс на основе исследований Дж. Котлера пришли к выводу, что на деятельность менеджера влияют следующие факторы.

1. Степень ответственности, измеряемая числом подчиненных, объемом материальных ресурсов, которыми руководитель может самостоятельно распоряжаться, и объемом продаж.

2. Сфера деятельности, степень ее регламентации.

3. Личная независимость.

4. Внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать).

5. Приоритеты организации.

В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненным выделяют руководителей, ориентированных на производство, и руководителей, ориентированных на подчиненных.

Руководители первого типа решают свои задачи преимущественно с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и др., но игнорируют подчиненных как личностей.

Руководители второго типа создают сплоченный коллектив с благоприятным морально-психологическим климатом, творческой атмосферой, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т.п.

Наиболее удачно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк (1918–2004) и Дж. Моутон (1930–1987). При ее построении они исходили из того, что в "чистом" виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В большинстве же случаев имеют место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название "управленческой решетки" (рис. 11.1)^[1]. На основе 81 возможного варианта сочетаний показателей степени проявления той и другой ориентации они выделили пять базовых типов руководителей.

1. Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям (позиция 9.1 на рис. 11.1). Здесь речь идет о профессионале, который знает, как достичь поставленной цели, и добивается ее любой ценой. Он полностью сосредотачивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия. В краткосрочном периоде они эффективны, но в перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, ибо мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

2. Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве (позиция 1.9 на рис. 11.1), подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для удовлетворения потребностей и поддержания благоприятного морально-психологического климата. Он старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на "дружеской ноге" со всеми.

Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. По это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

3. Руководитель, ни на что не ориентированный (позиция 1.1 на рис. 11.1), стремится подольше сохранить свое место и поэтому выполняет лишь минимум требуемого. Он не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность). Обычно такая позиция характерна для людей, "дотягивающих" до пенсии, разочарованных в работе и не верящих в перспективу. Для фирмы они являются балластом.

4. Руководитель промежуточного типа (позиция 5.5 на рис. 11.1) избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Он решает проблемы, механически используя элементы всех этих подходов. Такой руководитель людьми не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

5. Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов (позиция 9.9 на рис. 11.1), концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Он создаст коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.

Рис. 11.1. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона

Взяв за основу классификации стиль руководства, Р. Блейк и Дж. Моутон выделили следующие три типа руководителей.

1. Патерналист – снисходительный диктатор, подавляющий энтузиазм подчиненных, протежирующий покорным и щедро их вознаграждающий. Для виду он предоставляет им полномочия, но решения принимает единолично.

Такой руководитель к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от умеренной до высокой.

2. Оппортунист не имеет твердых убеждений, стремится из всего извлечь выгоду для себя и одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но расчетливо.

3. Фасадист ради достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы намеренно игнорирует.

Классификация, в основу которой положены психологические качества руководителей, предложена Д. Кэйрси (выделенным типам он присвоил имена героев древнегреческого эпоса).

1. "Этиметей" (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом) пытается учесть все детали, надежен, склонен к бюрократизму и формализму, стремится к стабильности, консервативен, придерживается традиций, пе любит риска.

2. "Дионис" гибок, мгновенно реагирует на ситуацию, успешно действует в условиях риска и опасности. В то же время не способен выполнять рутинную работу, подчиняться регламентам, составлять и последовательно реализовывать планы.

3. "Прометей" стремится к разработке и осуществлению глобальных стратегий, ориентирован на результат, глубоко погружен в работу, не умеет расслабляться и требует того же от подчиненных, не любит объяснять, повторять, общаться с малоинтересными людьми.

4. "Аполлон" предпочитает неформальные отношения, стремится решать не только организационные, но и личные проблемы подчиненных, великодушен и дружелюбен.

В классификации, основой которой служит использование власти, выделяется руководитель-унитарист, ориентированный на полную концентрацию власти в своих руках. Это позволяет ему при опоре на преданных людей единолично решать проблемы, подавлять недовольство и сопротивление подчиненных.

В противоположность ему руководитель-плюралист признает чужие мнения и потребности, стремится их увязывать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает позитивную сторону конфликтов, управляет ими на пользу организации и укрепления своего положения, выступая посредником при их разрешении.

Классификация руководителей по их отношению к окружающим, данная М. Эйхбергером, выделяет следующие типы: деспот, патриарх, борец- одиночка, железная леди, старшая сестра, дилетант. Рассмотрим эти типы подробнее.

Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность. С таким руководителем нельзя спорить без "железных" аргументов. Лучше ему "подыгрывать", на словах подчеркивая его значимость, но делать по-своему или, не показывая обиды, уйти.

Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи нужно представлять ему как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа. Несмотря на авторитарность, патриарх пользуется признанием и даже любовью в коллективе, поскольку знает проблемы сотрудников и помогает их решить.

Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями). Нс любит длинных разговоров, особенно по поводу мелочей (поэтому деловые предложения лучше представлять в письменном виде), обсуждения своих решений и критики в собственный адрес. Его внимание можно привлечь усердной работой, просьбой оценить ее результаты и спокойным отношением к успеху.

Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения. Не допускает неподчинения, не скупится на наказания плохо работающих. Привлечь внимание можно, дав почувствовать наглядно деловые и профессиональные успехи, честолюбие, решительность, уверенность в своих силах.

Старшая сестра. Практикует "женский стиль" руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит в сотрудниках командный дух, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы. Как сильная личность, предпочитает таких же коллег, не терпит лени, интриг, перекладывания ответственности на других. Придает значение как деловой, так и социальной компетентности. Привлечь внимание можно новыми идеями и предложениями, рассказом о своем опыте.

Дилетант. Занимает место, благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость, как руководителя, может привести к появлению неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности [8]. Жаловаться на него бессмысленно, ибо его поддерживают наверху, а привлекать его внимание бесполезно, так как он ни в чем не разбирается.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель – сохранить любой ценой свои позиции в организации. Выделяют несколько типов пассивных руководителей:

– специалисты. Им свойствен высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, сами склонны к подчинению и приспособлению, нс препятствуют свободному общению подчиненных;

– интеграторы. Ценят хороший морально-психологический климат, поэтому заботятся о порядке, не допускают внутренней конкуренции, сглаживают противоречия. Склонны к приспособленчеству и действиям на поводу у других;

– мастера. Тотально контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, действий по схеме, пресекают критику в свой адрес, препятствуют общению, обмену информацией, боятся нововведений и риска, – словом всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность;

– люди компании. Создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности", дают советы общего плана, нс вмешиваясь в реальные процессы. В целом это пассивные руководители, ставящие па первое место собственные интересы, они безразличны к нуждам организации и подчиненных;

– активные руководители (руководители инициативного типа). Стремятся к расширению сферы своего влияния как ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.

Активные руководители по направленности подразделяются на ориентированных на себя и на интересы организации.

На себя ориентированы два типа активных руководителей. Первый тип получил условное название "борцы с джунглями". Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожают конкурентов и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на "львов", действующих открыто, и "лис", в основном занимающихся интригами. Второй тип ориентированных на себя активных руководителей – "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но "игроки" лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой, и, не умея справиться с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.

К типу активных руководителей, ориентированных на интересы организации, относятся так называемые открытые руководители, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это профессионально зрелые руководители, имеющие собственное видение будущего, знающие реальные потребности организации и людей. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они стремятся к изменениям, быстро откликаются на новое, поощряют в подчиненных самостоятельность, творческий подход к делу, широкое общение, учитывают критику, применяют нетрадиционные методы работы, разумно рискуют. Они жестки, властны, бескомпромиссны, целеустремленны, энергичны, реалистичны, справедливы, решительны, гибки. Ярким примером такого руководителя в государственном масштабе был Петр I.

В классификации руководителей по их отношению к использованию времени Розмари Стюарт выделила следующие типы:

1. "Эмиссары", большую часть времени проводящие за пределами организации.

2. "Писатели", в основном занятые составлением и чтением документов.

3. "Любители дискуссий", весь рабочий день общающиеся с окружающими.

4. "Аварийщики", рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.

5. " Члены комитетов" – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч [8J.

С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных (табл. 11.2). Прежние руководители как на Западе, так и в нашей стране были в основном так называемыми хозяйственниками – занимались снабжением, ликвидацией сбоев в технологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом принимать самостоятельные решения и рисковать. Современные их коллеги имеют широкую свободу действий, ориентированы на инновации и интеграцию всех сторон жизни организации.

Таблица 11.2

Различия между руководителями

Руководитель вчерашнего дня	Современный руководитель
Исходит из интересов фирмы	Исходит из интересов дела
Ставит цель исходя из внутренних возможностей фирмы	Ставит цель исходя из возможностей, предоставляемых окружением, и ищет необходимые для ее достижения ресурсы внутри фирмы и за ее пределами
Принимает условия и нормы деятельности как неизменные, внешне заданные ограничения	Рассматривает условия и нормы деятельности как нечто, что можно при необходимости менять
Относится к людям как к инструменту, с помощью которого он должен решать поставленные задач и	Относится к людям, как к команде единомышленников, которая должна с его помощью решать поставленные задачи
Связан с окружением опосредованно через организацию и должность	Связан с окружением непосредственно через собственную активную деятельность
Рассматривает организацию как средство решения задач	Ощущает себя частью организации

С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами, и меньше всего – управлению персоналом, а эффективные – работе с документами и информацией и прежде всего управлению персоналом.